物流与供应链管理2版案例习题-第九章-供应链集成

顾客服务供应链集成供应链协调物流网络设计物流信息管理运输管理库存管理供应链合作伙伴关系物流辅助活动供应链环境下的业务流

程重组供应链环境下的企业计划第一页1第二页，共57页。集成化供应链管理是一种围绕核心企业，通过对从采购原材料开始到制成中间产品以及最终产品，再到最终由销售网络把产品送到消费者手中的一系列活动中涉及到的信息流、知识流、实物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。第二页2第三页，共57页。本章提要9.1供应链合作伙伴关系9.2供应链环境下的业务流程重组9.3供应链环境下的企业计划第三页3第四页，共57页。9.1供应链合作伙伴关系一.供应链合作伙伴关系的基本概念二.供应链合作伙伴关系的建立三.供应链合作伙伴的评价

第四页4第五页，共57页。供应链合作伙伴关系（SupplyChainPartnership，SCP）是一种企业之间的联盟关系，是供应商与制造商为了实现某个特定的目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。一.供应链合作伙伴关系的基本概念1.供应链合作伙伴关系的定义第五页5第六页，共57页。在集成化供应链环境下，供应商和制造商的合作关系主要体现在以下几个方面：1.让供应商了解企业（制造商）的生产过程和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业所需产品或原材料的期限、质量和数量；2.企业向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的要求和目标；3.企业和供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。第六页6第七页，共57页。企业关系演变过程2.供应链合作伙伴关系的产生和发展高对变化的响应能力战略协作合作伙伴关系技术与管理创新（JIT/TOM）中物流关系传统的企业关系与供应链企业的集成度低制造和技术研发1960-1970年1970-1980年1990-第七页7第八页，共57页。3.建立供应链合作伙伴关系的意义对制造商的作用降低合同成本；实现数量折扣；提高产品质量和降低库存水平；改善时间管理；缩短交货提前期和提高交货可靠性；提高面向工艺的企业规划；更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；强化数据信息的获取和管理控制第八页8第九页，共57页。对供应商的作用保证稳定的市场需求；对用户需求更好地了解/理解；提高运作质量；提高零部件生产质量；降低生产成本；提高反应速度和柔性；获得更高的利润。第九页9第十页，共57页。对供应商与制造商双方的作用改善相互之间的交流；实现共同的期望和目标；共担风险和共享利益；共同参与产品和工艺开发，实现相互间的工艺集成、技术和物理集成；降低投机思想和投机几率；增强解决矛盾冲突的能力；减少管理成本；订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本；提高资产利用率，减少外在因素的影响及其造成的风险。第十页10第十一页，共57页。二.供应链合作伙伴关系的建立1.外部因素分析外部环境的完善程度外部竞争的激烈程度2.内部因素企业间文化的差异性企业之间的相互依赖性信息沟通的有效性利益分配的合理性供应链中各合作方的目标一致性信任关系的培养供应链成员间的竞争和合作程度1.建立供应链合作伙伴关系的影响因素第十一页11第十二页，共57页。2.供应链合作伙伴的类型竞争力增长率%低高战略合作伙伴（长期）高低有影响力的合作伙伴（中期）普通合作伙伴（短期）竞争、技术性合作伙伴

（短期）第十二页12第十三页，共57页。不同类型合作伙伴的特点普通合作伙伴竞争、技术性合作伙伴有影响力的合作伙伴战略合作伙伴产品特点低值一般产品、充分供应、开放型产品结构偏向开放型产品定制化、产品结构封闭完全定制化、结构产品封闭规制形式契约契约+部分专用性投资契约+专用投资+部分信息共享专用人才投资+高度信息分共享契约的作用非常大较大较小很小管理特点严格控制利用型支持、帮助战略协同考虑因素价格、供货及时性持续合理供货+价格多功能界面多功能界面第十三页13第十四页，共57页。三、建立合作伙伴关系的步骤战略需求分析合作伙伴选择合作伙伴关系控制和维系合作伙伴关系建立合作伙伴关系评价建立合作伙伴关系的步骤第十四页14第十五页，共57页。三.供应链合作伙伴的评价

1.合作伙伴评价指标体系（1）设立评价指标体系的原则系统全面性简明科学性稳定可比性灵活可操作性动态性第十五页15第十六页，共57页。2.指标体系及结构合作伙伴评价指标体系A.业绩B.业务结构或生产能力D.企业环境C.质量系统成本分析交货质量运输质量企业信誉企业发展前景技术合作人事简况财务状况设备状况制造或生产状况质量体系产品开发中的质量供应中质量制造中的质量保证质量检验和实验质量资源与质量职员成本分析交货质量运输质量企业信誉企业1企业2企业n···第十六页16第十七页，共57页。二、供应链合作伙伴评价方法7.人工神经网络法8.数据包络分析方法9.TOPSIS方法1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法第十七页17第十八页，共57页。1.直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断，对合作伙伴进行分析、对比评价。优点：直观、简单易行缺点：主观性太强，选择的结果不太具有科学性适用范围：一般合作伙伴的选择，如辅助材料供应商第十八页18第十九页，共57页。2.招标法由企业提出招标条件，由招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。优点：竞争性强，选择范围广缺点：手续较繁杂，操作时间长，定购机动性差。适用范围：供应/需求量大且竞争十分激烈的合作伙伴的选择第十九页19第二十页，共57页。3.协商选择法由企业先选出若干供应条件较为有利的备选合作伙伴，再分别同他们进行协商后形成正式合作伙伴关系。

优点：供应质量、时间和售后服务等方面有保障缺点：选择范围有限，不一定能找到合理的价格和供应条件的最有利的供应来源。适用范围：采购时间紧、投标单位少、竞争程度小，供方物资规格和技术条件复杂第二十页20第二十一页，共57页。4.采购成本比较通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本（包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和），选择采购成本较低的合作伙伴。优点：定量计算，简单易行缺点：仅考虑成本，局限性大适用范围：质量和交货期都满足的条件供应商的选择第二十一页21第二十二页，共57页。5.ABC成本法通过计算合作伙伴的总成本来选择成本最小的合作伙伴。其中，Si为第i个合作伙伴的成本值；pi为第i个合作伙伴的单位销售价格；pmin为合作伙伴中单位销售价格的最小值；q为采购量；cj为因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；Dij为因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本。第二十二页22第二十三页，共57页。6.层次分析法(AnalyticHierarchyProcess,AHP)通过对多准则决策问题构造层次结构模型，在每一层次上将决策者的主观判断进行数量化，然后进行逐层加权处理，最后得到各备选方案相对于总目标的权重，从而实现多准则(目标)下对备选方案的排序。优点：思路清晰、方法简单、适用面广、便于推广应用。缺点：存在一定的主观性，并且当指标太多时判断矩阵很难满足一致性。第二十三页23第二十四页，共57页。例：假设某企业采用四个指标：价格、质量、服务和交货期来评价供应商，候选供应商有四个：S1，S2，S3和S4。问题的层次结构模型，如下图所示：选择最佳的供应商价格质量服务交货目标层指标层S1S4S3S2方案层第二十四页24第二十五页，共57页。7.人工神经网络方法优点：评价模型更加接近于人类思维模式。评价过程中可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。缺点：学习过程收敛速度慢，难以获得全局最优解。B-P算法难以解决供应商选择评价中的大量指标问题，也很难达到较高的精度。第二十五页25第二十六页，共57页。处理流程用户评价值输入模块（数据初始化）人工神经网络模块人机接口

基于人工神经网络的合作伙伴综合评价选择流程结构模型评价输入模块评价指标评价值隶属函数评价指标量化人工神经

网络模块Xp1Xp2···XpnYp1Yp2···Ypn第二十六页26第二十七页，共57页。8.数据包络分析数据包络分析(DEA)方法是1978年由A.Chames等提出的从投入产出的角度评价决策单元相对有效性的一种系统评价方法。优点：不需要预先给定指标的权重，使结果的主观性大大降低，并且该方法是从投入产出的角度对供应商进行评价。缺点：当决策单元个数比较少，而选取的指标比较多时，会得到有较多相对有效决策单元。如果得到这样的结果，则还需要应用一些DEA模型作进一步评价，或者是应用其他的方法作进一步的评价。第二十七页27第二十八页，共57页。例：某机器制造商在采购某种零件时，需要对多个供应商进行评价，参与竞争的供应商的数据与应用DEA模型得出的计算结果如课本表9-7的2-5列所示。假设考虑到实际情况，决策者认为购货总额比迟到的供货量更重要，而合格的零件数量比供货历史更重要，此时可以在模型中选择

注：常用的DEA模型本质上都是线性规划模型，所以可以直接用求解线性规划的软件进行计算。如Lindo,Excel,Mathematics等。第二十八页28第二十九页，共57页。9.TOPSIS方法TOPSIS是一种简单而合乎逻辑的多因素选优方法。TOPSIS方法的基本思想是：确定一个实际不存在的最佳方案和最差方案，然后计算现实中的每个方案距离最佳方案和最差方案的距离，最后利用理想解的相对接近度作为综合评估的标准。优点：既考虑效益型指标也考虑非效益型指标，简单易行缺点：需要确定指标权重，会带来一些主观性。第二十九页29第三十页，共57页。例：设有m个合作伙伴，n个评价指标，表示第i个合作伙伴相对于第j个指标的评价值。则备选合作伙伴的指标评价矩阵为：第三十页30第三十一页，共57页。一.业务流程重组产生的背景二.业务流程重组的概念及方法三.供应链环境下的业务流程重组9.2供应链环境下的业务流程重组第三十一页31第三十二页，共57页。一.业务流程重组产生的背景20世纪初，“分工理论”先后在福特公司和通用汽车公司得到应用，形成“流水线作业模式”和层层上报的金字塔式组织结构，使生产效率倍增。但进入20世纪80年代，基于“分工理论”的经营管理模式日益显露出弊端。分工强化致使企业管理组织的工作效率下降。分工强化使得企业运作面向组织而不是市场中的顾客，从而丧失对市场变动的反映，最终导致经营效率下降；精细的分工增加了员工工作单调性，降低了员工的积极性，使企业运作成本增加、效率低下。以上问题严重阻碍了企业的生存和发展，基于分工理论和专业化的传统组织理论和流程已经不再适应供应链管理的需求，企业需要根据具体情况对业务流程进行重组。第三十二页32第三十三页，共57页。1.业务流程重组的概念（1）BPR的定义业务流程重组是对企业业务处理的核心过程从根本上进行重新思考和彻底地重新设计，使企业的多项关键性能，如成本、质量、服务及速度同时获得显著的改善，从而满足当今不同顾客对质量、速度、服务的需要，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。二.业务流程重组的概念及方法第三十三页33第三十四页，共57页。（2）BPR的核心内容根本性彻底性流程性显著性第三十四页34第三十五页，共57页。三.供应链环境下的业务流程重组1.供应链环境下企业业务流程的主要特征制造商与供应商之间业务流程的变化企业内部业务流程的变化支持业务流程技术手段的变化第三十五页35第三十六页，共57页。2.供应链环境下业务流程重组的原则以客户为中心重流程，不重企业、部门和职能“突破性”重组与“连续性”改进相结合共同改善和整体优化第三十六页36第三十七页，共57页。三、供应链环境下业务流程重组的过程业务流程重组的S-A模型过程图第三十七页37第三十八页，共57页。一.同步化供应链集成计划二.供应链运营参考模型（SCOR）三.高级计划系统（APS）9.3供应链环境下的企业计划第三十八页38第三十九页，共57页。1.供应链集成计划与ERP的区别和联系ERP系统中的传统物料需求计划(MRP)只限于生产和采购领域，它是一个运作层面的连续计划系统。供应链集成计划是涵盖整个供应链的计划系统，是基于多组织的协调性计划。一.同步化供应链集成计划第三十九页39第四十页，共57页。2.同步化供应链集成计划的特点（1）具有纵向和横向的信息集成过程纵向：供应链由下游向上游的信息集成横向：生产相同或类似产品的企业之间的信息共享（2）增强了能力平衡在生产计划中的作用（3）计划的循环过程突破了企业的限制第四十页40第四十一页，共57页。3.同步化供应链集成计划的实施建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准，使信息交流和协作规范化、标准化建立起协调机制和冲突管理服务建立起代理之间透明的合作机制第四十一页41第四十二页，共57页。二.供应链运营参考模型（SCOR）1.供应链运营参考模型概述SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，其基本思路是将业务流程重组、标杆管理及最佳业务分析集成为多功能一体化的模型结构，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。第四十二页42第四十三页，共57页。2.SCOR模型结构框架管理流程的标准化描述标准流程间的关系框架流程绩效评估的标准创造最优绩效的管理实践对于特征和功能的标准化整合第四十三页43第四十四页，共57页。3.SCOR模型的层次结构第一层最高层（流程类型）包括五个基本流程：计划、采购、制造、配送和退货流程。第二层配置层（流程目录）在SCOR6.0中，配置层由30个核心流程组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建自己的供应链。每一种流程都属于计划、执行和支持三种类别之一。第三层流程要素层（流程分解）SCOR模型的第三层给出第二层每个流程分类中流程元素的细节，为企业提供成功计划和设定其改进供应链的目标所需的信息。第四十四页44第四十五页，共57页。供应链SCOR模型流程图第四十五页45第四十六页，共57页。SCOR模型的三个层面第四十六页46第四十七页，共57页。4.SCOR模型的供应链度量指标性能特征性能特征定义第一层衡量指标供应链配送可靠性正确的时间将正确的产品以正确的质量并以完整的文件资料、正确的包装和放置条件送达正确的地点、交给正确客户的能力配送性能完成率订单完好履行率供应链的反应供应链将产品送达客户的速度订单完成提前期供应链的柔性供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的灵活性供应链响应时间生产的柔性供应链成本供应链运营所消耗成本产品销售成本供应链管理总成本增值生产率质量保证成本/退货处理成本供应链资产和利用率组织为满足需求有效利用资本的能力现金周转时间库存供应总天数净资产周转次数第四十七页47第四十八页，共57页。绩效属性测评指标可靠性预测准确性按客户要求的日期交付的水平订单履行比率灵活性重新策划所需的时间反应能力累计采购/生产交付的时间成本需求/供给计划的成本员工人均销售额资产资产回报率产能利用率供给的库存天数现金周转时间SCOR模型第二层的测评指标——以“Ｐ１：供应链指标”为例第四十八页48第四十九页，共57页。5.SCOR模型的优势使企业间能够客观测评其性能，确定性能改进的目标。使供应链伙伴之间能更高效地进行沟通。帮助企业合理构建供应链，并支持供应链的持续改善和战略计划。第四十九页49第五十页，共57页。6.SCOR模型的实施分析竞争基础构造供应链结构对绩效水平、实际运作和系统进行统筹安排实施供应链流程和系统的管理第五十页50第五十一页，共57页。三.高级计划系统（APS）1.APS概述APS是指供应链中核心企业通过将链中所有节点企业看成一个整体，对整个供应链的多种业务进行统一规划。用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性的企业局部决策系统，对供应链内的物流和信息流进行计划、协调及控制，制定出包括采购、生产、库存和分销等的一体化同步计划，共同应对市场需求的不确定性和多样性，最终达到整个供应链绩效及各成员企业自身收益同步最优的目标。第五十一页51第五十二页，共57页。APS的优点关注整个供应链网络，同时提出各环节运作计划，涵盖了诸如采购、生产、库存、运输及销售等业务协调问题；采用基于约束理论(TOC)的能力约束计划。充分考虑物料、生产能力、运输能力等各种约束对协调计划制定的影响；实现各种信息在整个