车间生产管理培训

车间生产管理培训2024/1/111

张忠文西藏林芝制造中心

我今天培训的主要内容2024/1/112一、车间管理的作用和意义2024/1/113车间是企业组织生产经营活动的根本单位；车间管理是企业管理的根底；车间工作是企业一切工作的落脚点；管理的核心内容：平安、质量、本钱和交货周期；一、车间的作用和意义2024/1/114车间是企业内部的一级生产管理组织，在企业管理中的作用是承上启下，组织落实、过程监控、信息反响、完成任务和现场改善。现代市场竞争中，“快鱼吃慢鱼〞已成为事实，因此，车间管理作用日益突出，强化车间管理，提高车间员工素质，是每个企业当务之急。没有好的车间管理，就不可能有好的企业管理和现场管理。

车间管理的特点2024/1/115生产性；执行性；协作性；基层性。机构特点：命令统一；分工协作；权责相称；合作专业化；有效的管理幅度；主要工作职责：1.制订方案，2.组织指挥，3.监督控制，4.生产效劳；5.鼓励士气。车间管理的使命与职责2024/1/116第二讲：2、车间管理的目标、内容2024/1/1171．加强车间管理的总体目标克服三大危害〔勉强、多余、浪费〕，追求“双零：〔零缺陷、零浪费〕，及时正确地传递市场需求，实现快捷、优质、高效、低耗、平安文明生产，工作中学习，学习中工作，提高员工能力和工作效率。2．车间管理的内容车间管理几乎是企业管理的缩影和落实，包括：生产管理、质量管理、设备管理、工艺管理、物流管理、劳动组织、定额管理、经济核算、能源管理、工具管理、现场管理、现场改善、班组管理等。车间管理应以顾客为主导，生产责任为核心开展其它管理。一、地位和使命

1、车间领导的地位2024/1/118在企业中,从纵向结构划分为四个层次:决策层，经营管理层,督导和执行.决策层管理层执行层督导层2、车间领导的立场2024/1/119面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.车间领导的特点用16字概括：职位不高,决策不少,“麻雀〞虽小,责任不小.3、车间领导的使命2024/1/1110完成生产任务提高产品质量提高生产效率降低生产本钱确保设备的正确使用防止工伤和重大事故的发生4、车间管理的五大要素2024/1/1111“人〞，即人的管理。人的思想、态度；人的技能、资质；人的组合、分工、协作、配合；理顺员工的思想：员工的思想要顺了，什么都好说，什么都好做！员工思想要与环境、气氛、纪律、人性化管理、领导风格、考核方法、奖惩制度等相关联。这些要素都顺了，人就能动化了、自主管理就上去了。车间管理的五大要素2024/1/1112车间管理的五大要素2024/1/11135、车间管理的要点2024/1/1114任何一个组织都有一个铁的规律，那就是理顺了什么都顺，理不顺那么是什么都难搞。我认为车间管理需要理顺五大体系：A理顺流程和分工：车间的作业流程必须与作业分工结合起来，把工人的位子与流程的细分挂起钩来。让每个岗位就是一个子过程。B理顺任务和责任：任务和责任都要让员工自觉去理会和执行，要理顺这个关系，就要让员工充分参与、充分理解和沟通。C理顺作业标准和标准：标准到人的动作、活动范围、平安、高效作业方式，都已明确了作业标准，每个人都能顺利操作、制造合格产品，一次把事情做对！D理顺工艺：无论什么生产单，都要有标准的工艺要求，对规格型号、品种、花色、款式都非常明确、每个人都明白自己该怎么做，如何检查验收、计数、确认，都有工艺标准。E理顺物流：车间的材料、半成品、包装物、产成品、工装模具等物料必须定置定量存放和流动，标识清楚、职责明确、稼动有规律，所有物与人的关系非常明确，连动的时间、位置和数量、速度都有规定，就不会乱套了。二、当前车间领导的现状2024/1/1115三、当前车间管理存在的问题2024/1/1116A、不当的管理意识：·只要认真，工作就能做好〔工作方法非常重要〕；·熟练工人是靠师傅带出来的〔没有标准化意识〕；·按方案完成生产就行〔没有不断改善的意识〕；认为5S〔或者是6S〕现场管理没有生产重要不善于运用数据、报表〔不重视根底工作〕。二、当前车间管理存在的问题2024/1/1117B、不当的工作方法四、怎样做一名优秀的车间领导2024/1/1118最重要的是要有一个好的心态！要彻底屏弃以下观念：1、雇佣观念；2、不思进取；3、自以为是；4、“等靠要〞思想；5、官位习气；一、扮演的五大角色2024/1/11191、角色认知的要求2024/1/1120怎样做好车间领导车间领导是劳心者而非劳力者；车间领导是人才而非人手；车间领导不仅是当官，更要做事；车间领导要拥有良好的人际技巧；

1、角色认知2024/1/11211、要有代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上级既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场.2、西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作.3、下级对上级有以下五个期望:办事要公正,关心部下,目标明确,准确发布命令,及时指导,需要荣誉.2、作为下属的角色2024/1/1122下属的角色——“替身〞或“职务代理人〞下属的四项职业准那么你的职权根底来自上司的委托和任命；你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；服从并执行上级的决定；在职权范围内做事情；2、作为下属的角色2024/1/1123作为下属的角色错位民意代表——好似自己是所在部门推选出来的领袖，代表民意。当公司制度等与员工要求不一致时，以民意代表的身份出现。领主——认为自己的一亩三分地是自己的，这里的人、财、物谁也不能动，都要自己决定才行。善意的—想把事情做好无意的—由于公司的授权、考核制度造成有意的—过多考虑自己的利益向上错位——替古人操心、替上司担忧……自然人——不是把自己看作是替身，不把自己的行为看成是一种职务行为，而把自己看成是一个自然人；3、作为同事的角色2024/1/1124在公司里，同级的管理者之间的矛盾、冲突最多，也最让人头痛：一点小事没完没了重要的事情踢来踢去本位主义认为别人为自己做什么都是应当的我们希望：对方把我们当成是客户、朋友。

二、管理技能要求2024/1/1125三、管理职责要求2024/1/11261、团队管理人员调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理；2、生产现场管理：作业管理、质量管理、平安管理、本钱核算、机器保养；3、辅助上级：确保上级的方针、政策，公司的制度、标准、程序得到有效的贯彻执行。四、管理职责要求2024/1/1127提高士气以身做那么，率先示范，发挥领导效应；制定奖惩鲜明的制度，鼓励提出合理化建议；关心部属健康，维系良好的人际关系；鼓励部属继续自修、相互学习，适时的予以奖励。四、管理职责要求2024/1/1128确保人身平安强调平安守那么及其重要性；电路、高温、腐蚀等作业环境应符合要求；定期检查各种平安防护措施有无失效；万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上级报告；第三讲：2024/1/1129车间的日常管理一、日常生产管理2024/1/1130每日：每天之始，检查昨天夜班记录，安排当日的工作；每日之末，检查当日的工作成果，没有完成的列入下一日；每周：第一天，制订、了解工作安排；每周之末，检查总结本周的工作。每月：月之初，月之末；每季度：每年：一、日常生产管理2024/1/11312、每天必须管理的工作内容：3N：不接受、不制造、不转交不合格品；4M：以人为本的4要素：人、设备、材料、方法；6S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、平安；车间是基层，但不是低层，而是前线。3、车间在生产准备中的任务2024/1/1132培训员工〔质量意识、敬业精神〕培训作业指导书预算工装夹具,工具,辅助材料；生产所需设备,仪器,工装的安装,调试人员岗位的安排和产能设定物料,设备,工艺,资料异常的发现和反响一、日常生产管理B、管理中应把握的要点2024/1/1133生产作业方案是否明确合理;人员出勤,异动的状况,员工精神状况,士气;缺料,设备故障等引起的停产时间;不良发生的原因及对策,不良品的善后处理;零部件,工装夹具,生产辅料是否足够齐全;生产是否正常,能否完成生产方案;工作方法是否适宜,是否存在浪费,有无可改善之处.要点：强化对过程的控制。C、管理的根本方法2024/1/1134经常深入生产现场第一线，掌握生产进度，做好相关的记录;确保各项信息资源迅速接受,传达,实施;了解设备、材料和生产能力;注意员工的精神状况,情绪,工作表现;利用秒表等工具进行时间研究.C、管理的根本方法2024/1/1135车间管理的本卷须知:如有异常，必须及时处理,并报告上级(制度化);通过示范、纠正，直接指导等方式来教育员工;对员工应明确说明这样做的原因及必要性;安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简;跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反响。二、设备维修与管理2024/1/1136总论：随着科技的进步，现代的工业已步入机械化、自动化、但伴随高科技设备所带来的是设备的装置越来越复杂，而导致工厂现场人员的无限困扰。设备保养的意义：设备保养在于提高生产经济性，以最经济的人力、设备配合保养方案及落实有效地执行，使设备获得适当的维护，维持良好的性能及延长设备寿命。2024/1/11371、设备保养目的：a.减少故障停机时间，增加生产效率;b.维护设备正常运转，确保产品品质稳定;c.降低设备维修本钱;d.确保操作人员及设备平安。2、设备保养的范围：厂房、机器、工装、模具、工具、仪器、锅炉、吊车、量刃具、管线……二、设备维修与管理3、设备保养与检查工作体系2024/1/1138设备保养体制：设备保养体制不健全，将阻碍设备的效率，而导致以下的损失。a.故障停机损失b.前置作业及调整损失c.短暂停机或空运转损失：1)品质不良;2)能源浪费;3)设备缺乏;4)降低发动率;5)造成公害。d.速度损失e.工时损失f.开机损失4、一级保养的工作实务2024/1/1139一级保养由设备操作人员负责，其工作实务为:依照操作规程正常的操作程序使用设备。每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动局部的清洁润滑;b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上;c.润滑系统是否足够;d.各部位螺丝、螺栓是否松动;e.空转试车正常与否，传动局部有无异状或异声。2024/1/1140工作中检查：a.三勤〔勤检查、勤调整、勤维修〕一不离；b.模具定位准确，工具平安整齐，设备内外清洁；c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况;d.轴承或滑动部位有无发烫现象;e.电路、油路系统畅通与否;f.注意加工物的优劣，以决定是否停机;g.发现不良，应立即报告。工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.擦拭滑动面干净后，并加注机油防锈。5、二级保养的工作实务2024/1/1141二级保养〔定期保养〕由领班或组(班)长负责，其工作实务为：催促一级保养人员实施保养工作并指导。特殊部位的清洗、加固、润滑及调整。突发故障的排除及精度的调整。一级保养人员异常报告的处理。机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告一级主管处理。依定期保养日程配合一级保养人员执行、制定任务。对一级保养人员的保养绩效检核，并做记录。新设备的安装与试用。6、三级保养的工作实务2024/1/1142三级保养〔方案保养〕由维修部门负责，其工作实务为：设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养……7、设备资料卡的建立与运用2024/1/1143于设备故障改善活动中，最重要的是活动的“设备总点检〞。所谓总点检是指设备操作人员、保养、设计等人员，全体协力合作，指出设备的不齐全，并共同努力加以改善。设备资料，根据企业生产与管理实际制订：设备总点检查检表。工装、模具点检表。量具、刃具、卡具点检表。驱动部位的点检表。液压、传动部位的查检表。电气的查检表。按照工作标准组织生产作业2024/1/1144三、人员管理工作2024/1/11451、明确角色和身份作为下属的角色作为同事的角色作为上司的角色上司管理者下属同事同事1、需要层次理论2024/1/1146马斯洛的需要层次论生理需要安全需要爱和归属的需要尊重的需要自我实现的需要2、思想工作方法2024/1/1147接送篮球法；杂拌糖法；连通器法〔平等法〕；渐进法；比喻法；3、勇敢地承担起你的责任2024/1/1148拒绝承担个人的责任是管理者易犯的错误。表现：让下属难堪；抱怨下属；抱怨自己忙碌；不能沉着面对失败；面对失败一味辩白；有没有承担起你的责任？每个人都承担起自己的责任，就会减少问题，管理者就会变得很轻松。2024/1/1149一、戴明圆环法〔PDCA循环〕1、PDCA循环的4个阶段：四个阶段：方案、实施、检查、改进阶段P〔plan〕方案；包括方针和目标确实定以及方案的制订；D〔do〕执行；执行就是具体运做，实施方案中的内容；C〔check〕检查；检查方案实际执行的效果，比较与目标差距。分清那些对了？那些错了？明确效果，找出问题。A〔action〕行动、处置；包括两个内容：成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制订作业指导书。1、PDCA循环的4个阶段：2024/1/1150方案执行检查纠正最有效地活用：人·物·设备·方法这一4M资源2、PDAC循环的8个步骤：2024/1/1151一个完整的接受任务的流程2024/1/1152复述任务静思5W1H记录重点仔细听讲答疑解惑确认5W1H保证完成接受完毕2、PDAC循环的8个步骤：2024/1/11531、分析现状，找出问题；

强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的前提。2、分析产生问题的原因；

找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。3、要因确认；

区分主因和次因是最有效解决问题的关键。

4、拟定措施、制定方案；

措施和方案是执行力的根底，尽可能使其具有可操性。

5、执行措施、执行方案；

高效的执行力是组织完成目标的重要一环。

6、检查验证、评估效果；

“下属只做你检查的工作，不做你希望的工作〞；这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。7、标准化，固定成绩；

标准化是维持企业管理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业管理水平不断提升的根底。可以这样说，标准化是企业管理系统的止动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。8、处理遗留问题。

所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转入下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。3、

PDCA循环特点2024/1/11541.大循环套中循环，中循环套小循环，环环转动，相互促进。2.每一个循环系统包括方案、执行、检查、总结四个阶段，都要周而复始地运动，中途不得中断。3.PDCA循环是螺旋式上升和开展的。每循环一次，都要有所前进和有所提高，不能停留在原有水平上。4、PDCA循环转动不是自发的，而是靠组织推动的，是各方面工作努力的结果。3、PDCA循环特点2024/1/11552、5W1H工作方法2024/1/11561W-----WHY,任务的目的是什么？明确目的、结果。2W-----WHAT,任务的目标是什么？明确目标、指标。3W-----WHERE,任务执行的地点？明确地点。 4W-----WHO,任务由谁负责完成？明确谁负责，谁来配合，结果向谁汇报；5W-----WHEN,任务的时间要求怎样？明确时间要求。1H-----HOW,如何做，怎样完成任务？明确方法、标准。

2024/1/1157目视管理是通过符号、线条、颜色、信号等色彩鲜明的图样指明、显示事物应当具有的状态。原那么：视觉化：--标识、标示；透明化：将需要看到的被遮掩的地方显露出来；界限化：标明正常与异常的定量界限，使之一目了然。3、目视管理方法1、目视管理的定义2、目视管理的应用2024/1/11582、目视管理的应用2024/1/11592、目视管理的应用2024/1/11602、目视管理的应用2024/1/11613、目视管理的作用2024/1/1162管理板；样本；标帖；工作服；标示牌；彩色纸；彩色油漆；目视管理的功能：认识/警告/警戒/判定/行动，因此，目视管理为了传达资讯、达到彻底周知的境界，当然要利用海报、标语、看板、实物、重点训示、灯号、图表、标识、幻灯片等工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等；达到一看便知，一目了然。警报灯；显示灯；图表；班组目视板2024/1/11631、将工作标准书悬挂于工作现场；2、将产品检验标准悬挂于工作现场；3、将每天的值班领导姓名写在看板上；4、将设备操作标准张贴于现场；5、将工作考核指标悬挂于工作现场；6、将产品质量标准悬挂于工作现场；7、将每天考核的结果悬挂于工作现场；3、目视管理的作用4、标准化工作法2024/1/1164标准化工作法的定义：是指以企业的责权利为指导思想，以定额管理和操作规程为根本依据，以岗位工作程序化、标准化、系统化为主要内容的一种综合性现场管理方法。“三定〞具体是指定岗、定责、定薪；“五按〞具体是指按程序、按路线、按时间、按标准、按指令操作；“五干〞具体是指干什么、怎么干、什么时间干、按什么程序干、干到什么程度。具体的操作标准和方法1、时间分解序列图。绘出时间轴，将8小时的工作时间以30分钟为一时间单元，在数轴上标出16个区间，每个区间对应2--6个不同工作内容的序号。2、工作岗位操作程序图。绘出机器设备分布示意图，注明工作岗位名称、区域、设备型号、设备润滑点的位置以及操作路线等。3、工作岗位标准操作表。将本工作岗位的所有工作按序号分项列出，每项必须标明在30分钟内的操作内容、操作方法和检查标准。4、执行考核标准细那么。主要包括标准化操作法的执行方法、工作岗位的具体分项生产指标检查考核制度、机器设备的紧固件数量、平安卫生防护设施、设备润滑点以及润滑剂及其注入方式和注入量等。标准化工作法的原那么是：同岗同责，同岗同酬，“一步到位〞。5、标记管理法〔略〕2024/1/1165标记管理又称质量跟踪，它是以突出产品质量来联系生产数量与奖励分配的一种现场管理方法。标记管理的具体操作方法主要是采用“三联卡〞进行生产现场管理。“三联卡〞记录下了每个产品的生产过程，“生产指令卡〞、“工时统计卡〞和“质量记录卡〞三局部组成了“三联卡〞。它是工序传递、质量控制、投入产出统计分析、结算工时、质量责任以及产品质量档案的惟一凭证和主要依据。5、透明成效法〔略〕2024/1/1166透明管理工效法是指搞好生产各道工序的产量、质量、材料消耗、机器设备维护保养等指标货币化，并进行综合考核，将生产工人的劳动报酬与指标完成的好坏直接联系在一起的一种现场管理方法。透明工效法操作非常简单，运用方便。首先，将产量工资〔产量名称、工资含量、完成件数〕、材料损耗〔产品名称、损耗定额金额、完成件数、实耗数量的金额〕、质量〔返修或报废金额〕、机器设备维修保养〔维修费用、扣减金额〕四项指标统一印制成表格，装订成册，每个员工人手一册，分别由统计、保管、质检员等人员在每日的表格栏内根据每一个操作者的实际完成情况填写，操作者一看便明白知道自己当日的劳动报酬，所以这种册子又称“明白账册〞。为堵塞漏洞，实施有效制约，在月底财务科累计时必须与材料库、成品库及半成品库、车间进行账册核对，对考核不实者予以一定的处分。五、工具管理实务2024/1/1167企业生产过程中的工具,是指在生产制造各种产品的工艺过程中所使用的何种器件。车间工具管理，是指车间内有关工具的方案供给、保管、刀刃磨新等。做好车间工具管理工作、对提高产量和质量有重要的作用。1、工具的种类2024/1/1168刃具磨具量具卡具模具手工工具试验台工作梯厂内运输工具焊接工具吊具电工用具2、车间工具的管理2024/1/11693、车间工具日常管理2024/1/11701,按规定手续进行工具的领用和借用；2,做到工具的合理保管；3,做到工具的合理使用,既一切工具都必须按其性能和工艺标准进行使用；4,建立工具的报废报损和丧失的处理制度；5,做好工具事故的处理工作；6,对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励；第四讲：2024/1/1171车间的职能管理一、品质管理工作实务2024/1/1172TQM〔全面质量管理〕员工质量意识再造产品质量是生产出来的产量+质量=生产第一；产量+不良=浪费生产；2024/1/1173质量管理是每个人的职责设计，工程，生产，质量，相关部门及供给商；人人都是质检员；人人都是问题解决者；提高品质是降低本钱、控制交期、保证平安的前提和根底。品质管理是全员管理一、品质管理工作实务2024/1/1174全员参与把过程管理好制造合格产品人机器环境政策方法素质意识习惯正确科学有效精密校准保养先进强调品质支持品质重视品质保护品质顾客认同市场需要社会要求二、品质管理是全过程管理2024/1/11752024/1/11766、品质异常处理7、检验记录8、不良统计分析〔因果分析图〕9、不良品的区隔与标示10、看板管理的实施二、品质管理是全过程管理二、本钱管理工作实务2024/1/1177本钱领先：是企业以最低的本钱提供产品或效劳从而战胜对手的一种战略。差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或效劳具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块。企业内的本钱观念2024/1/1178纠正以下错误观念：我不是老板,本钱与我无关;企业的东西,不用白不用;节约了本钱,我有什么好处.三、不良的本钱管理观念降低生产本钱的主要途径2024/1/11791.

改进质量，降低废品率；2.

改进生产力，提高生产效率；3.

降低库存，减少资金占用和管理费用；4.

缩短生产线，节省人力本钱；5.

减少机器停机时间；6.

减少空间，节省照明；

二、本钱管理工作实务2024/1/1180人工本钱降低的实务人工本钱在实务上包括直接人工及外包费用两种。人工本钱的降低可从以下方面着手：a.提高稼动率;b.一人一机或一人多工;c.做好产能规划;d.减少人员流动率;f.实施奖惩制度;g.内制及外包本钱的比较;h.生产自动化。2024/1/1181修缮费的降低修缮费一般指设备修缮及厂房修缮，其费用主要来自以下各项：a.厂内自行修缮所领用的材料、零件;b.修缮外包所发生的费用;c.维护单位的费用。修缮费之降低不外乎以下方向：a.加强设备预防保养工作;b.修缮外包工程的议价与管理;c.提高维修部门的绩效;d.修缮费的计量控制。二、本钱管理工作实务2024/1/1182物料费的降低a.做好物料领用的统计分析及资料反响;b.推行5S运动;c.实施提案奖励措施;d.品管圈活动。二、本钱管理工作实务2024/1/1183降低本钱工作的推行。

a.推行组织：由财务部或生产部负责推动降低本钱的工作;b.注意重点：Θ本钱降低的工作牵涉每一部门，应将各部门全部纳入。Θ本钱数据的提供给有专责单位负责，重视时效。Θ高阶层应给予高度重视。三、交期管理工作实务2024/1/1184交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了金钱的周转。较短的交期，其表示较佳的资源周转率，更有弹性地符合顾客的需求，以及花较低的营运本钱。生产滚动方案的制定日程表安排〔甘特图〕生产进度控制解决流程间的接口问题：跟单员、工艺员、物料控制员、检验员、设备管理员、仓管员1、生产作业方案的编制2024/1/1185传入订单数据生成生产计划书得出相关表单分析料件产能生成交货日期统计订单形成子计划生成处理建议查询库存、在制量零件生产计划配套表、标准件计划配套表、加工路线单、工序作业分配表、工时能力与设备需求分析等综合计划、物资配套计划以及车间作业计划等1、生产作业方案的编制根据生产需要可将生产方案分解为负荷方案、途程方案和日程方案这3种作业方案。内容说明人员计划适当安排机器设备以及人员，了解生产能力的运用情况设备计划合理安排负荷工作量，合理设定负荷工时，其中，负荷工时=生产计划量×ST标准工时（分/件）=生产计划量/单位时间标准产量材料计划分析产品构成，明确所需物料的种类、数量、质量等内容参考成本、交期、品质、数量、技术、设备等因素，确定所需物料或零件是自制还是外购制订物料计划，避免物料库存过多或资金大量积压，并保证生产线物料供应充足。2024/1/11861、负荷方案的内容1、生产作业方案的编制2024/1/11872、途程方案途程方案主要安排产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是生产方案的中心工程。〔1〕途程方案的目的既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适宜、最经济的作业方法。通过实行作业方法的标准化，标准作业方法、作业条件以及作业动作。2、途程方案的内容标准途程（SOP）加工顺序的作业及内容装配作业的顺序及零配件构成加工作业所需的人员及技能加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等2024/1/11882、途程方案2024/1/1189制订途程方案的要点必须充分考虑品质要求、本钱的可控性、交期等因素。加工方法的合理化。作业分割与制程组合的合理化。重视加工设计的检讨，特别是经济性的检讨。制订途程方案主要是利用“途程方案表〞对以下内容进行标准：工序排列，各工序的作业内容，各工序的标准时间，所需机器设备和必要的工具，各工序必需的作业人员及技能要求，所需材料规格、尺寸等。1、生产作业方案的编制2024/1/11903、日程方案日程方案是指在产品制造前安排制造时间，即安排产品制造开工及完工时间，以确定产量及交货期，确保外购的材料、零件、工具等符合生产需要，以利于平衡生产线负荷，提高效率，降低本钱。3、日程方案2024/1/1191①确定基准日程②确定生产预定③检讨平均生产或顺序排程的可行性④进行作业准备并检讨生产日程表以确保方案的可行性。前期作业准备的内容主要有以下几个方面。依据生产方案表确定月别生产量。依据基准日程表确定产品或材料的开工及完工日期。拟定个别制程的标准加工时间。依据制程资料及机器、人工负荷工时数，决定各制程的开工及完工时间。以作业日程表标识各作业及各机台的开工及完工日期。确认各生产日程表安排的产品、材料、作业及机台的生产准备情况。调整或修订各生产日程表的开工与完工日期。2、编制方案应考虑的主要因素2024/1/1192生产产品名称制造条件使用设备所需人力标准时间品质要求使用材料工艺要求怎样从根本上去解决“品种多、数量少、交期短〞的生产瓶颈问题3、作业方案的制订方法2024/1/1193制订班组作业方案可采用在制品定额法、提前期法、生产周期法和订货点法等方法。1、在制品定额法通过分析在制品定额和实际结存量的差异，决定投入和产出数量，以消除差异，从而制订作业方案，适用于大批量生产性企业。在制品定额法中，需要用出产量和投入量计算实际结存量，计算公式如下。某班组的出产量=该班组投入量+该班组外销量+〔库存半成品定额—期初库存半成品结存量〕某班组的投入量=该班组出产量+该班组预计废品量+〔班组在制品定额—期初在制品预计结存量〕在制品定额法按照反工艺顺序，从产品的最后一个班组开始，计算各班组投入和出产量，编制各班组月度方案，并按月分配。该方法重点在于解决各班组协调配合问题。最后班组产出量就是成品产出量，它与半成品外销量应根据生产方案任务确定。四、交期管理的要点2024/1/1194部门名称不能按期交付的主要原因控制交期延误的措施、方法制造部工序、负荷计划不完备工序作业人员和现场督导者对立或沟通协调不畅工序间负荷与能力不平衡，造成半成品积压报告制度不完善，无法掌握作业现场实况人员管理不到位工艺不成熟，品质管理欠缺设备/工具管理不良；作业的组织和配置不当；作业配置合理化，以提高现场督导者的管理能力确定和改进外协/外包政策优化流程，缩短生产周期促进岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书加强教育训练，提高沟通能力，增强沟通技巧，激发作业人员的工作意愿。销售部频频变更订单/计划随意向客户承诺交期不能把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划临时增加或须即刻完成的订单过多定期召开产销协调会议编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考记录客户的订单更改要求，并及时通知生产部及相关部门。技术部计划拖后导致后序工作延迟图纸不齐全，由于材料/零件缺失影响交期突然更改或修订设计导致生产混乱小量试制尚未完成即开始批量投产编制设计工作进度管理表，并通过会议或日常督导控制进度无法如期提供正式、齐全的设计图纸或资料，可预先编制初期制程需要的图纸或资料，以便于准备材料，防止制程延迟。采购部物料计划不完善所采购的材料/零件入库滞后材料品质存在问题，后期加工困难外协产品不良率高，数量不足加强采购和外协管理调查供应商和外协厂商不良品的发生状况，以确定重点管制厂家

2024/1/1195四、平安管理工作实务2024/1/11962024/1/11974、部门平安管理工作的推展和执行设备的平安防护——对于设备靠近走道的凸出局部，外露的齿轮、皮带、凸轮等均需加上防护网架。危险标识——对于触电、高温、低温、高压、地面凸出物、轨道、烟尘、高空掉落物、车道等危险区域需加上危险标示、并告知员工。平安动作的示范和演练——对于许多隐含危险的动作，一线主管应亲自示范平安动作，并要求员工演练直到熟练为止。例如起重吊车的操作。危险性高的工作应采取执照控制——对于高危险性的工作应由公司规定需领有执照者方可担任，例如堆高机驾驶、锅炉操作等。四、平安管理工作实务2024/1/1198实现平安生产的三项措施现场的组织和纪律设备点检和维护操作程序的标准化平安防护用具的使用——对于制造现场的工作，有很多平安防护用具的使用是无法防止的，班组长应确实强制要求遵守。四、平安管理工作实务2024/1/1199现场5S管理的落实执行——落实执行现场5S管理，对于不平安事件的预防有很大的帮助，例如物品堆叠的倒塌、现场油污的滑倒等都会因5S的推行而加以防止。不平安事件的统计分析——对于不平安事件的统计分析有助于类似事件的再发预防，班组长应全力配合。平安管理竞赛和奖励——推展平安管理可以以部门为单位，实施平安管理竞赛，对于优秀部门给予公开奖励，也有助于公司平安工作之推展。平安推展月的实施——每年选一个月实施平安推展月更有助于公司平安管理的推展。第五讲:标准化管理2024/1/11100什么是标准化？标准化就是对于一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人都执行这个标准并不断地完善它，整个过程称之为标准化。标准化的特征2024/1/11101一、管理标准化

标准的种类2024/1/11102按作用的对象不同可分为：〔一〕程序类标准：工作程序，作业指导书，工序设定，设备管理〔检定、保养〕，管理制度、方法；〔二〕标准类标准：产品规格，图纸、标准工时、标准本钱/预算，各种方案书，经营方针/目标等。按生产要素来区分：标准又可分为人员、设备、材料、方法、环境、测量等。一、管理标准化

标准化的作用2024/1/11103一、管理标准化简单化系统化简便化口头指示仅部分有书面指示；无系统化；有指示也是笼统的纲领性文件；技术积累体现个人经验；容易掌握；管理系统化、程序化；文件多、烦琐；程序多，效率低；分工细、难于全盘掌握；