管理学教程课件

人力資源管理第一节人力資源管理概述第二节工作設計與工作分析第三節招聘與甄選第四节培训与开发第五节薪酬管理第六節績效管理 第一節人力資源管理概述一、人力資源管理的发展演变二、戰略性人力資源管理一、人力資源管理的發展演變自1954年彼得•德魯克提出人力資源概念後，1958年社會學家懷特•巴克將人力資源管理視為企業的一種普通的管理職能，從而第一次提出了人力資源管理的概念。縱觀人力資源管理的發展歷程，人力資源管理經歷了三個不同階段：人事管理階段、人力資源管理階段以及戰略性人力資源管理階段。19世紀末到20世紀初的人事管理奠定了現代人事管理的基本職能，如人員招聘、工資和福利等事務性管理。20世紀50年代以後，隨著人力資源與人力資源管理概念的提出，以及人事管理理論和實踐與後工業化時代中員工管理的不相適應，人事管理開始向人力資源管理轉變。戰略性人力資源管理理念的真正提出是在20世紀80年代左右，它的出現很大程度上歸功於戰略管理領域以資源為基礎的觀點被採納和引入到人力資源管理領域。一、人力資源管理的發展演變關於“人”的管理維度人事管理人力資源管理戰略性人力資源管理理念“人”是一種工具性資源，服務於其他資源人力資源是組織的一種重要資源人力資源是組織最重要的資源，是一種戰略資產與戰略的關係很少涉及組織戰略決策，與戰略規劃的聯繫是一種行政聯繫或單向執行聯繫，即扮演執行者單一角色是組織戰略決策的重要輔助者、資訊提供者，與戰略規劃的聯繫是一種雙向聯繫，即扮演輔助者和戰略執行者雙重角色是組織戰略決策的關鍵參與者、制定者，與戰略規劃的聯繫是一體化聯繫，即扮演決策制定者、變革推動者和戰略執行者多重角色職能參謀職能、行政事務性工作、被動的工作方式直線職能、輔助決策、戰略執行、行政事務性工作、靈活的工作方式直線職能、決策制定、戰略執行、幾乎沒有行政事務性工作、主動的工作方式績效•部門績效導向•短期績效導向

•部門績效與組織績效兼顧導向•較長期績效導向•部門績效與組織績效一體化導向•長期績效導向•競爭優勢導向二、戰略性人力資源管理戰略性人力資源管理是一個系統的概念，它強調通過人力資源的戰略規劃、政策及管理實踐達到能獲得競爭優勢的人力資源配置的目的，強調人力資源與組織戰略的匹配，強調通過人力資源管理活動實現組織戰略的靈活性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標。戰略性人力資源管理系統的構建始於對組織使命、核心價值觀、願景及戰略的明晰。一個較為完整的戰略性人力資源管理系統通常由組織架構設計、工作設計及工作分析、招聘與甄選、職業生涯管理、培訓與開發、員工流動管理、勞動關係管理、薪酬管理以及績效管理等職能活動組成。這些職能活動都受組織文化和員工激勵政策的影響，並且各項職能活動相互聯繫、相互影響，共同為組織的人力資源戰略與規劃提供支撐。二、戰略性人力資源管理第八章人力資源管理第一节人力資源管理概述第二节工作設計與工作分析第三節招聘與甄選第四节培训与开发第五节薪酬管理第六節績效管理

第二節工作設計與工作分析一、工作設計二、工作分析一、工作設計工作設計（jobdesign）是根據組織的戰略目標及員工的個人需要來規定某個職位的工作任務、工作責任及工作關係的過程。（一）工作專門化工作專門化是指通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業化的操作內容與操作程序一、工作設計（二）工作輪換工作輪換（jobrotation）是指為減輕對工作的厭煩感而把員工從一個崗位換到另一個崗位。工作輪換通常是指橫向的輪換，即在同一水準上工作的變化一、工作設計（三）工作擴大化工作擴大化（jobenlargement）是指使員工承擔更多的工作任務，是工作任務的水準擴展。（四）工作豐富化工作豐富化（jobenrichment）是對工作內容和責任層次的改變，是指對工作內容的縱向擴展和對工作責任的垂直深化，旨在向員工提供更具挑戰性的工作。一、工作設計（五）工作特徵模型工作特徵模型（jobcharacteristicsmodel）提供了這樣一種框架：它確定了五種工作特徵，分析了它們之間的關係以及對員工生產率、工作動力和滿意感的影響。。二、工作分析

（一）工作分析的含義工作分析（jobanalysis），也叫職位分析，是研究組織內每一個職位包括的具體工作內容和責任，並對工作內容及有關因素做全面、系統的描述和記載，指明擔任這一職位的工作人員所必須具備的知識和能力。（二）工作分析的步驟工作分析是一個細緻而全面的評價過程，它由四個階段構成:（1）準備階段。（2）調查階段。（3）分析階段。（4）完成階段。第八章人力資源管理第一节人力資源管理概述第二节工作設計與工作分析第三節招聘與甄選第四节培训与开发第五节薪酬管理第六節績效管理

第三節招聘與甄選一、招聘二、甄選一、招聘招聘（recruit）是指組織以發現和吸引潛在員工為目的而採取的所有行動的總稱。有效人員招聘的目標是使個人的特點（能力、經驗等）與工作要求相匹配。（一）內部招聘1.主管推薦2.佈告招標3.利用技術檔案的資訊（二）外部招聘1.推薦招聘2.廣告招聘3.職業介紹機構介紹4.獵頭公司推薦5.校園招聘6.網路招聘二、甄選甄選（selection）是組織通過運用一定的工具和手段對候選人進行鑒別和考察，區分他們的人格特點與知識技能水準，預測他們未來的工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當的職位空缺填補者的過程。（一）工作申請表與簡歷篩選（二）筆試（三）測評（四）工作樣本技術（五）評價中心技術（六）面試（七）體檢二、甄選（一）工作申請表與簡歷篩選工作申請表與簡歷篩選一般應用於甄選工作的開始階段。（二）筆試筆試是對求職者的基本知識、專業知識、管理知識以及綜合分析能力、文字表達能力的一種測試。（三）测评測評是心理測量技術在人力資源管理領域的應用。它以心理測量為基礎，通過標準化和客觀化的測量方法對求職者的人格特質、職業的適應性和能力傾向進行測量。常見的測評包括認知能力測驗、運動和身體能力測驗、個性和興趣測驗、成就測試和誠實度測試等。（四）工作樣本技术（worksamplingtechnique）工作樣本技術是要求應聘者完成職位中的一項或若干項工作任務，根據任務的完成情況做出評價。二、甄選（五）評價中心技術基於多种信息对个体行为进行标准化的评估。通常通过把候选人置于相对隔离的一系列模拟情境中，采用一定的测评技术和方法，观察和分析候选人在模拟情境压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量候选人的管理技术、管理能力和潜能等的一个综合、全面的测评系统。通常采用的测评技术和方法包括无领导小组讨论、公文筐测验、管理游戏、小组问题解决、演讲辩论、案例分析等。二、甄選（五）評價中心技術1.無領導小組討論無領導小組討論就是把幾個應聘者組成一組（一般5~8人），給他們提供一個議題，事先不指定主持人，讓他們通過小組討論的方式在限定的時間內給出一個決策，評委們則在旁邊觀察所有應聘者的行為表現並做出評價。2.公文筐測驗公文筐測驗多是針對管理職位實施的一種方法。首先假設應聘者已經從事了某一職位，然後給他提供事先準備好的資料，這些資料是該組織所發生的實際業務和管理環境資訊，如備忘錄、信件、電報、電話記錄、報告等，讓其在規定的時間和條件下進行處理，做出報告，並說明理由和原因。二、甄選（六）面試面試（interview）是企業甄選人員最常用的方法，它是指面試者與應聘者直接見面，通過對話、提問等方式，對應聘者的性格和能力等做出評價和判斷。根據面試的結構化程度，面試可以分为結構化面试是指按照事先设计好的问题和程序进行提问的面试；非结构化面试指的是根据面试中的具体情况随机进行提问的面试；半结构化面试是将前面两种方法相结合。（七）體檢體檢是為了檢查應試者的身體狀況是否健康，檢查的內容要與工作的要求相適應。第八章人力資源管理第一节人力資源管理概述第二节工作設計與工作分析第三節招聘與甄選第四节培训与开发第五节薪酬管理第六節績效管理

第四節培訓與開發一、培訓與開發的含義二、培訓與開發的步驟三、培訓與開發的形式和方法一、培訓與開發的含義培訓與開發（training&development）是指一個組織通過相應的專案來改進員工能力水準和組織績效的一種有計畫的、連續的工作。培訓的主要目的是使员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工完成好当前的工作；而开发的主要目的是使员工获得未来工作所需的知识和能力，帮助员工胜任组织中其他职位的工作需要。由于开发是以未来为导向的，因此在开发过程中学习的内容并不一定与员工当前所从事的工作有关。二、培訓與開發的步驟要想有效地做好培訓工作，應該把培訓視為一項系統工程，即採用一種系統設計的方法，使培訓活動能符合企業的目標，同時讓其中的每一環節都能實現員工個人、工作及組織本身三方面的優化。由五個環節構成的一個循环过程（一）通過需求分析，確定培訓的內容（二）設置培訓目標（三）擬定培訓計畫（四）實施培訓活動（五）總結評估及回饋三、培訓與開發的形式和方法由於培訓的內容、對象、人數、專業以及組織具體情況的不同，培訓的形式與方法也不同，一般分為在職培訓和脫產培訓兩類。（一）在職培訓1.學徒培訓2.輔導培訓3.實習培訓4.工作轮换（二）脫產培訓1.課堂講授2.案例研究3.角色扮演4.情景模擬5.網路培訓第八章人力資源管理第一节人力資源管理概述第二节工作設計與工作分析第三節招聘與甄選第四节培训与开发第五节薪酬管理第六節績效管理

第五節薪酬管理一、薪酬的概念二、薪酬管理一、薪酬的概念（一）薪酬報酬（rewards），是指員工從組織那裏得到的作為個人貢獻回報的他認為有價值的各種東西，一般分为內在報酬（intrinsicrewards）:員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益，如決策的參與、工作的自主權、個人的發展、活動的多元化以及挑戰性的工作等。外在報酬（extrinsicrewards）:員工所得到的各種貨幣收入和實物財務报酬（financialrewards）非财务报酬（non-financialrewards）一、薪酬的概念（一）薪酬報酬（rewards），是指員工從組織那裏得到的作為個人貢獻回報的他認為有價值的各種東西，一般分为內在報酬（intrinsicrewards）:員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益，如決策的參與、工作的自主權、個人的發展、活動的多元化以及挑戰性的工作等。外在報酬（extrinsicrewards）:員工所得到的各種貨幣收入和實物財務报酬（financialrewards）直接報酬間接报酬非财务报酬（non-financialrewards）一、薪酬的概念（二）薪酬的構成薪酬（compensation）是報酬體系的一部分，是指員工因雇傭關係的存在，而從雇主那裏獲得的所有各種形式的經濟收入、有形服務以及福利。薪酬通常包括三种形式：基本薪酬：包括职位薪酬、技能薪酬、知识薪酬等。績效薪酬績效加薪（meritpay）與績效獎金（meritbonus）福利:常見的福利包括社會保險、津貼和帶薪休假等等。二、薪酬管理（一）薪酬管理的定義薪酬管理（compensationmanagement）是指組織在綜合考慮各種內外部因素影響的情況下，根據組織的戰略和發展規劃，結合員工提供的服務來確定他們應得的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式的一個過程。（二）薪酬管理決策的內容為達到薪酬管理的目標，組織在薪酬管理的過程中必須做出一些重要的決策，主要包括五項重大決策:薪酬體系薪酬水準薪酬等級結構薪酬構成薪酬管理政策第八章人力資源管理第一节人力資源管理概述第二节工作設計與工作分析第三節招聘與甄選第四节培训与开发第五节薪酬管理第六節績效管理 第六節績效管理一、績效二、績效管理一、績效（一）績效的概念及內涵績效一詞來源於英文單詞performance，其一般意義是指工作的效果和效率。組織內的行為主體按照層次不同可以分為:組織績效就是組織的整體績效，指的是組織任務在數量、品質及效率等方面完成的情況；群體績效是組織中以團隊或部門為單位的績效，是群體任務在數量、品質及效率等方面完成的情況；個人績效是個體所表現出的、能夠被評價的、與組織及群體目標相關的工作行為及其結果。綜合眾多學者的研究成果，我們認為績效是指組織及個人的履職表現和工作任務完成情況，是組織期望的為實現其目標而展現在組織不同層面上的工作行為及其結果，它是組織的使命、核心價值觀、願景及戰略的重要表現形式。一、績效（二）績效的特點1.多因性P=F（S，M，E，O）績效=F（技能，激勵，環境，機會）2.多維性績效的多維性指的是評價主體需要多維度、多角度地去分析和評價績效。3.動態性由於環境的動態性和複雜性就造成了員工的績效會隨著時間的推移而發生變化,應充分考慮到績效的動態性特徵二、績效管理（一）績效管理的含義績效管理是指組織及其管理者在組織的使命、核心價值觀的指引下，為達成願景和戰略目標而進行的績效計畫、績效監控、績效評價以及績效回饋的迴圈過程。其目的是為了確保組織成員的工作行為和工作結果與組織期望的目標保持一致，通過持續提升個人、部門以及組織的績效水準，最終實現組織的戰略目標。二、績效管理（一）績效管理的含义一个完整的绩效管理体系，它由三个目的、四个环节和五个关键决策构成。具体而言，绩效管理是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节形成一个闭合循环，评价内容、评价主体、评价方法、评价周期和结果应用这五个关键决策始终贯穿于四个环节之中，它们对绩效管理的实施效果起着决定性的作用。戰略性績效管理系統模型二、績效管理（二）績效管理的目的績效管理的目的是設計戰略性績效管理系統的出發點和基礎，是檢驗一個組織績效管理系統設計和實施有效性的指南。1.戰略目的績效管理與組織的戰略密切相關。2.管理目的主要是指通過評價員工的績效表現並給予相應的獎懲，以激勵和引導員工不斷提高自身的工作績效，從而最大限度地實現組織目標。組織的各項管理決策都離3.開發目的主要是指管理者通過績效管理過程來發現員工存在的不足，以便對其進行有針對性的培訓，從而使員工能夠更加有效地完成工作，促進員工個人的發展和實現組織績效管理的開發目的。二、績效管理（三）績效管理的環節管理者在進行績效管理時，需要嚴格遵循管理者在進行績效管理時，需要嚴格遵循以下四個環節開展工作，並且四個環節缺一不可。績效计划績效監控績效評價績效回饋二、績效管理（四）績效管理的關鍵決策為了實現三個目的，組織在實施績效管理四個環節時，必須把握五項關鍵決策1.評價內容：“評價什麼”2.評價主體：“誰來評價”3.評價週期：“多長時間評價一次”4.評價方法就是判断个人工作绩效时所使用的具体方法5.結果應用主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效差距二是将绩效评价结果作为各种人力资源管理决策的依据

管理理論的发展与演变第一節管理理論的萌芽時期（19世紀中葉至19世紀末）第二節古典管理理論時期（19世紀末至20世紀20年代）第三节管理理论发展的过渡时期（20世紀30、40年代）第四節現代管理理論的形成時期（20世紀50年代）第五節現代管理理論的發展時期（20世紀60年代）第六節現代管理理論的深入時期（20世紀70年代）第七節管理理論的多元化時期（20世紀80年代）第八節當代管理理論的繁榮時期（20世紀90年代以來）第一節管理理論的萌芽時期

（19世紀中葉至19世紀末）

第一節管理理論的萌芽時期

（19世紀中葉至19世紀末）早期的管理思想大體上有兩类一類偏重于有关管理职能和原则等方面的理论研究，例如亚当•斯密《國富論》中，分析了勞動分工的效益，提出了生產合理化的概念。另一类则偏重于管理技术和方法的研究，如羅伯特•欧文首先提出在工厂生产中要重视人的因素，并为此进行了一系列的試驗等歷史貢獻（1）區分了管理者與投資者的職能；（2）預見到管理的地位將不斷提高；（3）促使人們認識到管理是一門具有獨立完整體系的科學，值得探索、研究、豐富和發展。第二節古典管理理論時期

（19世紀末至20世紀20年代）

弗裏德裏克•泰勒1911年泰勒（FrederickW.Taylor）的《科學管理原理》問世，標誌著管理從漫長的經驗管理階段邁向科學管理階段。泰勒的主要貢獻在於使管理走向科學化，他提出了謀求最高生產率的科學管理四項原則：（1）為工人的每項工作確定科學的操作方法；（2）科學挑選工人，並對他們進行培訓、教育，促進其成長；（3）與工人們衷心合作，使已形成的科學操作方法落到實處；（4）在管理者和工人之間合理地劃分職責。作業管理也是泰勒科学管理的重要内容，包括标准化管理（确定高的日工作定额和标准的作业条件）和激励性的计件工资制度（主要是差别计件制，即完成作业的工人，按高工资率付给报酬；未完成作业的工人，按低工资率付给报酬）。推崇计划职能与执行职能相分离的职能化管理制度宣導雇佣双方要通过合作提高生产率，从而实现雇主低成本和雇员高工资的双重目标。古典管理理論時期

甘特發明的“甘特圖”成為當時計畫和控制生產的有效工具提出了計件獎勵工資制度，強調培訓工人，養成勤勞與合作的“工業習慣”重視管理中人的因素，強調鼓舞員工士氣並更重視人的領導方式，這對後來的人際關係理論產生了很大影響。吉爾佈雷思夫婦通過反復實驗提出了“動作經濟原則”開展了疲勞研究，通過消除不必要動作，減輕疲勞推崇運用制度進行管理古典管理理論時期

哈林頓•埃默森提出了效率的十二項原則以及配套的獎勵工資制度認為組織架構與效率息息相關，主張建立並行的直線組織和參謀組織。莫裏斯•庫克把科學管理理念應用於高等教育和市政管理，這是科學管理理論在非企業部門應用的全新嘗試。亨利•福特科學管理的典型實踐者。流水線作業和標準化生產古典管理理論時期

亨利•法約爾法約爾以整个企业经营为对象，研究管理的一般原则和方法。他是概括和阐述一般管理理论的“先驱”，因此被称为“一般管理理论之父”和“管理过程之父”。法約爾的组织理论来源于管理实践，他的理论包括：一是认为管理有别于经营，管理只是经营活动的一部分，有自身的职能体系；二是提出管理活动五项职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，以后的管理学家对管理职能的研究基本以此为蓝本；三是提出了管理活动要遵循的包括劳动分工、权力与责任在内的14條管理原則。古典管理理論時期

馬克斯•韋伯韋伯是位大百科全書式的人物，他在社會學、政治學和哲學領域的名聲甚至遮住了他在管理思想界的貢獻。韋伯將权力划分为三种类型分别是传统权力（traditionalauthority）、超凡權力（charismaticauthority）以及法定權力（rational-legalauthority）。韋伯官僚制的核心思想是通过职务或者职位取代个人或者世袭地位来管理，其提出的理想的官僚制是以理性—法律權力為基礎的行政管理體制，包含著高層、中層和基層三個層次的組織架構。他首次系统阐述并提出官僚组织理论，因此被誉为“组织理论之父”。由于韦伯在组织理论方面的开创性贡献，人们常常把这一时期的组织理论称为古典组织理论。古典管理理論時期

孟斯特伯格他将心理学的研究方法应用于工业生产领域，通过心理学的方法提高工人的适应性、提高工作效率是他研究的目的和出发点。孟斯特伯格的研究范围包括如何根据个体的素质以及心理特点把他们安置到最适合的工作岗位上；在什么样的心理条件下可以让工人发挥最大的干劲和积极性；工人处于什么情绪能产生最佳工作效果。對後來的人際關係理論產生了深遠的影響。福萊特通過研究群體合作和責任問題，提出了群體性原則，即只有在群體中才能發現真正的人，個人的潛能只有在群體中才能被發現，從而獲得真正的自由。在群体原则的思想表述中，民主是一种社会意识而非个人主义的发展，应该通过利益的结合来减少冲突。提倡变服从个人权力为遵循形势规律，应通过协作和控制来达到目标，认为领导的基础是领导者和被领导者的相互影响。古典管理理論時期

第三節管理理論發展的過渡時期（20世紀30、40年代）

“霍桑實驗”人際關係理論源於喬治•梅奧，弗裏茨•羅特利斯伯格等人的霍桑實驗。該實驗第一次把管理研究的重點從工作和物的因素上轉到人的因素上來，並得出觀點：人不是“經濟人”，而是“社會人”，不僅僅追求金錢等物質享受，還追求友情、安全感、歸宿、受人尊重等等。同時梅奧在實驗中發現在正式組織中存在著非正式組織，提醒管理者必須引起重視。與以往認為生產條件和工資報酬是影響員工士氣的首要因素不同，人際關係理論認為提高工人滿意度才是提升勞動生產率的最重要因素。人際關係理論不僅對古典管理理論作了修正和補充，還開創了廣泛結合社會學、心理學的新的管理理論和方法，促進了行為科學的誕生和發展20世紀30、40年代切斯特•巴納德“现代管理理论之父”,著作《经理人员的职能》重視人对组织重要性的早期倡导者之一，他将组织划分为正式组织和非正式组织，并将组织都视为协作系統同時他认为正式组织不论规模和级别都包含三个基本要素：协作的意愿、共同的目标和信息的沟通。巴纳德是第一位将理性制定决策提升为管理的核心职能的管理学家，直接影响了在组织管理方面的开创性研究，提出了许多与传统组织理论不同的观点，奠定了现代组织理论的基础。20世紀30、40年代林德爾•厄威克和盧瑟•古利克對古典管理理論的全面總結共同發展了法約爾的管理職能理論，認為管理包括計畫、組織、人事、指揮、協調、報告、預算七項職能。厄威克《管理的要素》把泰勒的科學管理理論和法約爾的組織理論有機結合，並在此基礎上，發展了管理的控制職能編寫了《管理備要》，介紹了70位管理學先驅的研究工作。古利克提出了關於部門劃分以及管理實踐的一系列原則20世紀30、40年代詹姆斯•穆尼認為組織是為了實現共同目標而由多數人聯合的形式，從形式上來看，組織就意味著秩序組織要有效率，組織內部的全部關係要有效協調，組織中不同成員要按照各自權力和責任的不同歸屬為不同階層，每個階層要有明確的職能劃分。衝突類型的劃分和處理對策拉爾夫•戴維斯任何企業都具有計畫、組織、控制三項“有機職能”，並分化或演化成直線組織和參謀組織兩種組織形式。20世紀30、40年代庫爾特•勒溫提出了群體動力學，用於分析群體（實際上就是非正式組織）中人與人相互接觸、相互影響所形成的社會秩序。群體的活动、相互影响和情绪三要素相互关联，并综合影响群体行为；群體目标和组织目标往往不一致；群體中人的行为不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处环境有密切的关系；群體有自己的规范，并具有有别于正式组织的程序和工作标准。20世紀30、40年代第四節現代管理理論的形成時期（20世紀50年代）

激勵理論亞伯拉罕•馬斯洛需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要弗雷德裏克•赫茨伯格雙因素理論：保健因素和激勵因素戴維•麥克利蘭權力需求、社交需求和成就需求“勝任素質之父”20世紀50年代道格拉斯•麥格雷戈X理論和Y理論斯金纳強化理論領導理論羅伯特•坦南鮑姆与沃沦•施密特領導行為連續體理論20世紀50年代經驗主義学派彼得•德魯克以向大企业的经理提供管理当代企业的经验和科学方法为目标，重点分析了成功管理者实际管理的经验，使之系统化、合理化，并据此向管理人员提供实践建议研究领域非常广泛，涉及事业理论、战略规划、管理沟通、创新、董事会、绩效管理等。目標管理、团队合作、客户满意度、知识工作和知识工作者、扁平组织等众多经典管理理念的原创者。20世紀50年代管理決策理論赫伯特•西蒙與詹姆斯•馬奇決策貫穿於管理的全過程，強調決策職能在管理中的重要地位提出有限理性的人代替絕對理性的人，用“滿意原則”代替“最優原則”通過決策最優的管理方法，可以使組織結果與目標相符，以提高結果的有效性，從而達到提高效率的目的。20世紀50年代管理过程學派哈罗德•孔茨建立了管理过程理论的范式，认为管理职能包括计划、组织、人事、指挥和控制，并指出管理人员并非按顺序而是同时执行这五项职能。對管理理论进行了两次大规模的梳理，将管理流派分为管理过程学派、人际关系学派、群体行为学派等11個派別。孔茨对管理理论的分类影响了管理学的发展，对管理思想史的研究做出了卓越的贡献。20世紀50年代第五節現代管理理論的發展時期（20世紀60年代）

艾爾弗雷德•錢德勒《戰略與結構》戰略就是制定企业宗旨和长期目标，为实现目标选择行动方案，调配必要的資源公司的战略决定了组织的结构，企业应该先制定最佳的战略，然后再选择与战略搭配最合适的组织结构。伊戈尔•安索夫提出了成功戰略的範式，該範式認為沒有放之四海而皆准的戰略模式，提出了企業的成敗取決於其所處環境的動盪水準等5個要素。肯尼思•安德魯斯提出並系統論述了SWOT分析法，把公司戰略提升為管理諮詢業中的一個專業領域。20世紀60年代戰略管理學派特德•列維特於1960年在《哈佛商業評論》上發表了《行銷近視》一文最早提出了市場行銷概念對銷售和行銷進行劃分，認為企業的核心是滿足消費者，而不是簡單地生產商品公司應該注重市場導向而不是生產導向，並且應該由首席執行官和高層管理部門領導行銷部門。菲利普•科特勒《行銷管理》首先提出必須區分推銷與行銷，認為行銷術以顧客為中心，而推銷術以產品為中心。他的行銷理念、行銷制定、行銷環境、目標市場、行銷戰略、行銷戰術等一系列觀點奠定了他作為行銷學大師的地位，科特勒被譽為“現代行銷之父”。20世紀60年代行銷管理學派權變理論傑伊•洛希和保罗•勞倫斯在比较了各种组织结构理论的基础上，提出了以权变理论为基础的组织结构理论，认为组织架构不是一成不变的，组织架构的差异性与经营管理人员有关，也与外部环境的稳定性有關洛希和合作者批判了麦格雷戈的X理論與Y理論，提出了超Y理論，認為X理論與Y理論只是人性假設的兩個極端，不能簡單地說哪種理論指導下的管理實踐效果更好，應根據組織成員的素質、組織工作的性質決定採用什麼樣的管理方式。系統管理理論弗裏蒙•卡斯特和詹姆斯•羅森茨韋克將組織看作若干子系統相互作用構成的整體，組織是一個開放系統，與環境相互作用。20世紀60年代管理科學埃爾伍德•斯潘塞•伯法認為管理應借助數學模型與程式來表達計畫、組織、控制和決策等活動，以求得最佳解決方案，實現企業經營目的組織理論沃伦•本尼斯在對官僚制組織結構體系進行批判的基礎上，提出了組織發展理論；提出了“有機性—適應型”組織結構，並認為它將逐步取代官僚制體制。首次提出了技術決定結構的思想，認為組織的架構因技術而變化，組織的管理因組織目標而變化。阿爾弗雷德•斯隆最大的貢獻在於設計出了一種組織模式——事業部制斯坦利•E•西肖爾特別關注組織績效問題，他將衡量企業組織效能的各種評價標準及其相互關係組合成一個金字塔形的層次結構，從而使原先處於完全混亂狀態的集合體有了邏輯性和秩序，形成了組織績效理論；提出了評價標準的分類和指標層次體系等有實踐意義的理論和觀點。20世紀60年代激勵理論維克托•弗魯姆期望理論弗魯姆和耶頓提出了領導者—參與模型約翰•斯塔西•亞當斯公平理論萊曼•波特和愛德華•勞勒波特勞勒的綜合激勵模型20世紀60年代領導理論倫西斯•利克特“領導系統理論”

羅伯特•布萊克和簡•默頓管理方格理論弗雷德•菲德勒權變領導模型保羅•赫塞和肯•布蘭查德情境領導理論20世紀60年代經驗主義學派歐內斯特•戴爾主張用比較方法對企業管理進行研究，而不是從一般原則出發《偉大的組織者》德魯克思想在60年代大放異彩，特別是戰略管理的思想，至今還具有深遠的影響。其他倫斯•彼得彼得原理為了消除組織中的不稱職現象，彼得開出了包括所謂的彼得定位法、彼得和平原則等在內的六十六條法則。凱利在1967年發表了《社會心理學的歸因理論》20世紀60年代第六節現代管理理論的深入時期（20世紀70年代）

經理角色學派亨利•明茨伯格不論哪種類型的經理，其工作都具有工作量大、步調緊張、活動短暫、多樣而瑣碎等六大特點經理一般擔任人際關係、資訊傳遞和決策三類共十大角色影響經理職務的有環境、職務、個人和情境等方面的因素還對經理職務的類型劃分、經理工作的程式以及如何提高經理工作效率做出了很多有益的探索。20世紀70年代組織理論埃裏奧特•傑奎斯突破了傳統的以管理幅度為標準設計組織層級的思路，提出以責任時間幅度作為組織層級設計標準的思想，深化了組織理論的研究管理實踐者羅伯特•湯賽德認為現代組織存在諸多惰性，提倡授權和參與式管理，主張領導承擔責任管理過程學派小埃弗裏特•亞當和羅納德•埃伯特（為代表）將製造業中產生的生產管理理論推廣到醫院、圖書館等服務業中，拓寬了管理學適用領域20世紀70年代激勵理论克萊頓•阿爾德弗ERG理論生存需要、關係需要和成长需要，同時認為需要并非完全都是生来就有的提出了“挫折—倒退”假设阿爾伯特•班杜拉社會學習理論自我強化理論20世紀70年代領導理論羅伯特•豪斯特和倫斯•米切爾提出並完善了路徑—目標理論詹姆斯·伯恩斯著作《領導力》區分了交易型領導和權變型領導，為領導理論提供了新的視角。亞伯拉罕•紮萊茲尼克分析了領導者和管理者之間的區別領導職能研究實現了從重“物”的管理思想向重“人”的管理思想的轉變20世紀70年代管理思想史羅伯特•卡茨對管理學發展史上的各種紛繁複雜的理論加以收集整理，並將其納入到自己所創建的管理學系統之中，根據自己的經驗和理論對其他管理學家的理論進行了評價。丹尼爾•雷恩著作《管理思想的演變》中，為各個學派及其演進的分析提供了宏大的歷史背景，使管理思想更加清晰可讀20世紀70年代戰略管理布魯斯•亨德森提出如學習經驗曲線、波士頓矩陣等新的理念，為戰略諮詢領域的發展奠定了基礎行銷管理學派傑克•特勞特首次提出具有革命性的商業行銷理念“定位”權變理論弗雷德•盧桑斯將過去的管理理論分為四種，即過程學說、計量學說（或稱管理科學學說）、行為學說和系統學說。強調管理與環境的妥善結合，環境和管理之間存在著權變關係，這種關係不是因果關係，而是“如果—就要”的關係20世紀70年代第七節管理理論的多元化時期（20世紀80年代）

組織文化威廉•大內Z理論理查德•帕斯卡爾和安東尼•阿索斯1981年出版的《日本的管理藝術》中，提出了7S模型埃德加•沙因認為文化應該是一個特定組織在處理外部適應和內部整合問題中所學習到的，而且文化是由物質層、支持性價值觀和基本的潛意識假定等三個相互作用的層次組成的。吉爾特•霍夫斯泰德分析民族文化的差異有五個維度，分別是個人主義與集體主義、權力距離、生活數量和生活品質、不確定性規避、長期導向和短期導向。20世紀80年代品質管理愛德華茲•戴明品質管理14要點戴明環瑟夫•朱蘭品質成本品質管理的“80/20原則”品質環品質三部曲20世紀80年代未來学派阿尔文•托夫勒將人类文明分为三个阶段，分别为第一次浪潮农业阶段、第二次浪潮工业阶段和第三次浪潮超工业社会阶段；认为在第三次浪潮中，客户化生产将取代大规模生产，消费者和生产者的界限将模糊不清，公司的结构、目标和责任将发生根本的改变。正確預測了全球化時代約翰•奈斯比特不僅僅停留在對未來的預測上，還提出了為應對未來變化，人們應該做的事情20世紀80年代跨國企業研究約翰•鄧寧提出國際生產折中論，將直接投資、國際貿易、區位選擇等綜合起來加以考慮管理過程學派斯蒂芬•羅賓斯暢銷全球的教科書《管理學》和《組織行為學》20世紀80年代組織理論湯姆•彼得斯和羅伯特•沃特曼《追求卓越》“從美國經營最好的企業中得出的教訓”查爾斯•漢迪提出了所謂的三葉草組織、聯邦組織以及3I組織等新型組織形式羅莎貝絲•摩絲•坎特以呼籲大公司改革而聞名，她將社會學的因素糅進組織變革和組織創新中伊查克•愛迪思提出了企業生命週期理論20世紀80年代領導理論沃伦•本尼斯与纳纽斯提出了优秀领导的共同点：有远见和目标意识、能清晰表达目标、具有赢得信任以及自我管理的能力領導能力不是稀世之物，不是横空出世，所有人都可以通过培养习得领导能力約翰•科特認為領導是鼓動一個群體的人們或多個群體的人們朝著某個方向、目標努力的過程，而不是指行使上述鼓動過程的人；領導不同於管理，但是和管理又有聯繫；不管環境如何變化，領導的基本特徵如行業和企業知識、人際關係、信譽和工作記錄等都不會改變。20世紀80年代戰略管理邁克尔•波特“競爭戰略之父”五力模型三種基本競爭戰略思想價值鏈分析大前研一提出了有别于波特的竞争战略的四种新的战略方法首創了“战略三角”（战略3C）的概念。20世紀80年代管理實踐者松下幸之助提倡水壩式經營，即要建立防水牆，使得企業在外界劇烈波動的時候，受到較小的衝擊；提倡適度經營，企業經營不能超過企業的生產經營能力；提倡徹底實行專業化經營；指出企業應積極尋找現行產品的替代品。盛田昭夫企業內部提倡家庭化意識，調動員工積極性；淡化學歷，重視員工實際才能；實行內部晉升，激發員工潛能；重視創新，以新產品帶動市場；牢固樹立品牌第一的理念傑克•韋爾奇通用電氣（GE）總裁推動GE重組業務，提高員工的參與意識，營造變革型的企業文化，創建學習型組織，實現通用電氣公司六西格瑪管理20世紀80年代第八節當代管理理論的繁榮時期（20世紀90年代以來）

跨文化研究馮斯•瓊潘納斯和查爾斯•漢普頓特納繼霍夫斯泰德之后进一步研究了文化差异、文化冲突和自然的文化交叉管理，精辟地阐释了文化如何影响我们的行为以及不同文化之间的相互影响。蘇曼特拉•戈沙爾與克裏斯托弗•巴特利特兩人合作研究了全球竞争中的战略、组织和管理问题，提出了跨国公司的四种类型和个性化公司的组织特征，并对管理思想的本质和管理行为的现实性提出了深刻的质疑。20世紀90年代以來組織理論彼得•圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能：系統思考、超越自我、改變心智模式、建立共同願景和團隊學習鮑勃•特裏克研究了董事會、經理革命及企業制度，他所著的《董事》一書為經理層和管理學界提供了很好的參照物。梅雷迪思•貝爾賓提出了貝爾賓團隊角色理論，研究群體中的個體及其與其他個體是如何分工合作的。20世紀90年代以來組織理論湯姆•彼得斯繼《追求卓越》之後，又提出了管理的革命，強調企業要超越變化、超越授權、超越放權等，受到世人的廣泛關注。戴維•尤裏奇重新定義了人力資源的四種角色，即管理戰略性人力資源、管理組織的機制結構、管理員工的貢獻度、管理轉型和變化吉姆•柯林斯與傑裏•波拉斯先後寫出了《基業長青》、《從優秀到卓越》兩本管理學著作，回答了是什麼使那些高瞻遠矚的公司基業長青的問題，並深入挖掘了企業從優秀到卓越的原因。20世紀90年代以來領導理论約翰•科特領導变革理論：提出了实施有效组织变革的八个步骤馬文•鲍尔領導特質理論：指出了领导者必须養成的14種品質行銷管理理论傑克•特勞特將戰略與行銷相結合，認為戰略就是“令你與眾不同的東西，讓顧客以及潛在顧客瞭解你的獨特之處的最好方式”尼爾•雷克漢姆首創SPIN銷售法20世紀90年代以來經驗主義学派德魯克以人为本的管理体系，以成就和道德为中心的管理价值观，以自我控制为主的管理目标论，以知识和责任为依据的管理思维，以实践为核心的管理本质论和以高层战略管理为中心的管理战略观等。率先提出“知识经济”与“知识型员工”的概念。他認為，知識社會是一個以知識為核心的社會，“智力資本”已成為企業最重要的資源，知識的生產率將日益成為一個國家、一個行業、一家公司競爭的決定因素。20世紀90年代以來知識管理理论野中郁次郎提出的知识创新的螺旋观点、伞形管理理念和BA理論，布魯金指出智力资本是使公司得以运行的所有无形资产的总称。她将智力资本分为市场资产、知识产权、人才资产和基础结构资产，并对它们进行评估和管理，从而搭建起一套知识管理系統達文波特和普魯薩克將管理知识、运营知识的概念引入到工商管理中，丰富了知识管理理论并为这一新兴学科建立起经久不衰的专用词语和概念。20世紀90年代以來創新管理克裏斯汀生主要是从行业历史的角度，从公司外部产业和技术发展的角度分析了破坏性创新导致行业中已定型公司遭遇失败的过程，并提出了应对颠覆性技术的五項原則羅傑斯提出了产品创新战略，认为企业不仅要引入新产品，还必须富有想象力地改进已有产品以满足日益复杂并不断变化的消费者需求。20世紀90年代以來流程再造學派邁克爾•哈默和詹姆斯•錢皮《企業再造》一書中，認為組織必須明確自己的關鍵生產過程，並使之儘量簡捷有效。哈默提出了企業的九大行動綱領，為企業變革指明了方向；錢皮進一步提出了企業X再造理論。20世紀90年代以來管理實踐者戴維•帕卡德創立了獨特的企業文化和管理方式，如巡迴管理、開放式管理、內部晉升等。他所宣導的“以人為本，奉客戶為先，提供高質量的產品和服務”的惠普之道至今依然影響著眾多企業。郭士納IBM前總裁其回憶錄《誰說大象不能跳舞？》一書中總結了自己在IBM九年的總裁生涯，為我們展示了一個優秀企業從山窮水盡到柳暗花明的成長歷程，他關於原則性領導、行銷管理等方面的經驗使領導者受益無窮。安田龍平總結了自己的管理經驗，全方位地研究了日本泡沫經濟崩潰以來企業倒閉的原因和相應的對策，為其他企業提供了前車之鑒。20世紀90年代以來戰略管理明茨伯格將战略形成理论分为三大类十系统地研究了战略理论的演变过程，大流派，並對每個流派的貢獻與不足進行了深入的分析。哈默爾在與普拉哈拉德合作撰写的《公司的核心竞争力》一文中对如何界定核心竞争力，如何在核心竞争力的基础上开发核心产品、终端产品，以及如何搭建一个能有效利用核心竞争力的战略架构等做了详细的阐述。金偉燦與莫博涅合著出版了《蓝海战略》一書卡普蘭和諾頓平衡計分卡BSC20世紀90年代以來

激勵理論第一节內容型激勵理論第二节過程型激勵理論第三節綜合型激勵理論第一節內容型激勵理論一、需要層次理論二、X理論和Y理論三、雙因素理論四、ERG理論五、成就需要理論第一節內容型激勵理論內容型激勵理論強調的是什麼能激勵員工，因此所謂內容型激勵理論認為個體在工作中，其個人的心理需要往往是決定性因素，而他的經驗或外部原因則不是決定性的因素。這些理论常常用人的心理需要来解释人的行為。一、需要層次理論1943年，亞伯拉罕·馬斯洛在《心理學評論》中發表《人類動機論》一文，提出了需要層次理論。馬斯洛認為，絕大多數人的需要層次是很複雜的，時時刻刻都存在著多種需要影響著人的行為。由此，他將人的各種需要歸納為五類，並按其重要性和產生的先後次序排成一個需要的層級圖。一、需要層次理論第一級：生理需要。包括維持生活和繁衍後代所必需的各種物質上的需要，如衣、食、住、行等。第二級：安全需要。包括對人身安全、生活穩定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。第三級：社交需要，又被稱作情感和歸屬的需要。第四級：尊重需要。既包括自尊、自主和成就感等內部尊重因素，也包括地位、認可和關注等外部尊重因素。第五級：自我實現需要。這是最高一級的需要，指一個人不斷成長與發展，發揮自身最大的潛力，實現理想的需要。一、需要層次理論（二）需要層次理論的假設馬斯洛將其理論建立在三個假設之上：第一，人的需要能够影响人的行为。第二，人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（生存需要）到複雜的（自我實現）五個層次。第三，当人的某一级需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。二、X理論和Y理論道格拉斯·麥格雷戈在1957年11月號的美國《管理評論》雜誌上發表了《企業中人的方面》一文，提出了有名的“X理論—Y理論”。他认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。管理人员以他们对人的性质的假设为依据，采用不同的方式来组织、控制和激励员工。二、X理論和Y理論（一）X理論麥格雷戈把傳統的管理觀點稱作X理論，其主要內容是：（1）大多數人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作；（2）大多數人都沒有什麼雄心壯志，也不喜歡負什麼責任，而寧可讓別人領導；（3）大多數人的個人目標與組織目標都是矛盾的，為了達到組織目標必須靠外力嚴加管制；（4）大多數人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響；（5）大多數人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經濟上獲利最大的事去做；（6）人群大致分為兩類，多數人符合上述假設，少數人能克制自己，這少部分人應當負起管理的責任。二、X理論和Y理論（一）X理論麥格雷戈指出，當時企業中對人的管理工作以及傳統的組織結構、管理政策、實踐和規劃都是以這種X理論為依據的。所以，管理人員在完成其任務時，或者用“強硬的”管理辦法，包括強迫和威脅（通常採取隱蔽的形式）、嚴密的監督以及對行為的嚴格控制；或者用“鬆弛的”管理方法，包括採取隨和態度、順應員工的要求以及一團和氣。麥格雷戈認為，雖然當時工業組織中人的行為表現同X理論所提出的各種情況大致相似，但是人的這些行為表現並不是人固有的天性所引起的，而是現有工業組織的性質、管理思想、政策和實踐所造成的。二、X理論和Y理論（二）Y理論Y理論的主要內容是：（1）一般人並不是天生就不喜歡工作，工作中體力和腦力的消耗就像遊戲和休息一樣自然。（2）人們願意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標。（3）人的自我實現需要和組織要求的行為之間是沒有矛盾的。（4）一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，還學會了謀求職責。（5）大多數人而不是少數人，在解決組織的困難問題時，都能發揮較高的想像力、聰明才智和創造性。（6）在現代工業生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發揮。二、X理論和Y理論（二）Y理論相應的管理措施為：（1）管理職能的重點。在Y理論的假設下，管理者的重要任務是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，以發揮出員工的潛力，（2）激勵方式。根據Y理論，對人的激勵主要是給予來自工作本身的內在激勵，讓他擔當具有挑戰性的工作，擔負更多的責任，促使其在工作上做出成績，滿足其自我實現的需要。（3）在管理制度上給予工人更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，並共同分享權力。麥格雷戈在《企業中人的方面》一書中把Y理論稱為“個人目標和組織目標的結合”，認為它能使組織成員在努力實現組織目標的同時，最好地實現個人目標。三、雙因素理論雙因素理論，又稱“激勵—保健理論”，由美國管理學家弗雷德裏克·赫茨伯格提出。赫茨伯格在與他人合著的《工作的激勵因素》（1959）和《工作與人性》（1966）等著作中提出這一理論及相關原理。赫茨伯格於20世紀50年代末在美國匹茲堡地區對一些工廠、企業的200個工程師和會計師進行了訪問，向調查對象詢問使他們在工作中愉快或不愉快的因素，然後將訪問調查得到的資料進行整理。人們覺得不滿意的專案，大都與工作環境有關，而覺得滿意的專案一般都與工作本身有關。凡與工作本身有關的因素，都能對工作滿足產生積極影響，使員工增長幹勁。與傳統觀點不同，赫茨伯格認為滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿意，同樣不滿意的對立面不是滿意，而是沒有不滿意。三、雙因素理論三、雙因素理論（1）保健因素。赫茨伯格將導致人們工作不滿意的因素稱為保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關係、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們可以接受的水準以下時，就會使人產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，並不會產生滿意，導致積極的態度。（2）激勵因素。赫茨伯格將人們覺得滿意的因素，同時也是能夠給人們帶來滿足的因素稱為激勵因素。激勵因素包括成就、認可、工作本身、責任和晉升等，這些因素能滿足個人自我實現的需要。如果具備這些因素，就能對人們產生更大的激勵。四、ERG理論ERG理論，又稱成長理論，是由美國耶魯大學教授克萊頓·阿爾德弗於1969年發表文章《關於人類需要的一種新理論的實證研究》提出的。他將馬斯洛的需要層次壓縮為三種需要：（1）生存需要（Exsistence）：指的是全部的生理需要和物質需要，包括人的衣、食、住及在組織中的報酬、對工作環境和條件的要求等方面的基本需要。（2）相互關係需要（Relatedness）：指與其他人（如同級、上級或下級）和睦相處、建立友誼和有所歸宿的需要。（3）成長需要（Growth）：指一種要求得到提高和發展的內在欲望。四、ERG理論阿爾德弗認為，ERG理論所指出的三種需要並不完全都是生來就有的，有的需要是通過後天學習才形成的需要不一定严格地按照由低级向高级发展的顺序。为此，他提出了著名的“挫折—倒退”假設，即一種需要得到滿足後，則有滿足更高層次需要的願望，但如果在尋求更高層次的需要時受挫而難以實現，就會倒退到原來的這一層需要上，而且會把原來這一層需要看得比以往更加重要。另外，阿爾德弗還指出人的需要還可能越級出現。五、成就需要理論成就需要理論是由戴維·麥克利蘭提出的，他認為人類的許多需要都不是生理性的，而是社會性的。麥克利蘭和其他心理學家經過20多年的研究得出結論，人的社會性需要不是先天的，而是後天的，得自環境、經歷和培養教育，特別是在特定行為得到報償後，會強化該種行為模式，形成需求傾向。（一）成就需要理論的主要內容在人類生理需要基本滿足的前提下，人類有三大類社會性需要，即權力需要、社交需要和成就需要。（1）權力需要（needforpower）：影響和控制別人的行為的欲望。（2）社交需要（needforaffiliation）：建立友好和親密的人際關係的欲望。（3）成就需要（needforachievement）：追求卓越、實現目標、爭取成功的內驅力。五、成就需要理論（二）成就需要理論的基本觀點根據對社會性需要的劃分，麥克利蘭提出了成就需要理論的一些基本觀點：（1）具有高成就需要的人更喜歡具有個人責任、能夠獲得工作回饋和適度冒險性的環境，當為高成就者提供這樣的環境時，能夠提高他們的激勵水準。（2）具有高成就需要的人不一定是優秀的管理者，尤其在一個大型組織中，因為他感興趣的是如何做好自己的工作，而不是如何去影響他人做好。（3）社交和權力需要與管理者的成功密切相關，最優秀的管理者具有高權力需要和低社交需要。第九章激勵理論第一节內容型激勵理論第二节過程型激勵理論第三節綜合型激勵理論第二節

過程型型激勵理論一、強化理論二、期望理論三、公平理论四、目標設置理論第二節

過程型型激勵理論過程型激勵理論主要關心在不同激勵條件下，行為改變是如何發生的，或者說，一個人是怎樣用不同的方式來實現其目標的，因此它並不關注員工行為發生的原因，而是強調對員工適應外界環境變化的過程進行分析。一、強化理論強化理論是由美國心理學家和行為科學家斯金納等人提出的。強化理論的基本觀點認為，如果能很好地設定環境，就能通過環境來調整和改變人的行為。強化从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为发生后，产生的肯定或否定的后果（奖励或惩罚），这种后果至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。強化理論解释了奖励或惩罚会怎样影响员工的行为和满意度，因此为管理者提供了非常有用的信息。一、強化理論（一）強化行為的種類（1）正強化。正強化就是獎勵那些符合組織期望和組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強。（2）懲罰。當員工出現那些不符合組織目標的行為時，採取懲罰的辦法，可以迫使這些行為少發生或不再發生。（3）負強化，也稱規避。它不同於正強化和懲罰，是在事前的規避，是對什麼樣的行為會不符合組織目標的要求以及如果員工發生不符合要求的行為將予以何種懲罰的規定，（4）忽視，也就是自然消退，就是對原先可接受的某種行為強化的撤銷，由於在一段時間內不再予以強化，行為就必然會減少並逐漸消退一、強化理論（二）強化理論的原則（1）經過強化的行為趨向於重複發生。（2）應該依照強化對象的不同而採取不同的強化措施。（3）分階段設立目標，並對目標予以明確規定和表述。（4）及時回饋。所謂及時回饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結果告訴員工。（5）正面強化比負面強化更有效。正面強化的結果強化了理想的反應，增加了行為重複的可能性，包括正強化、負強化；而負面強化目的是削弱不良行為，包括懲罰和忽視。二、期望理論期望理論是由維克多·弗魯姆提出的一種認知理性模型。它的基本觀點是：人們會努力工作去實現期望的結果；人們一般會通過評估工作過程中實現目標所得到的收益和付出的代價，尋找一個性能價格比最好的方案。期望理論關心三種關係，即個人努力與個人績效的關係，個人績效與組織獎勵的關係，組織獎勵與個人目標的关系。個人努力與個人績效的關係是指個人認為通過一定努力會帶來一定績效的可能性；個人绩效与组织奖励的关系是指个人相信达到一定水平的绩效会带来奖励结果的程度；組織奖励与个人目标的关系是指组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。二、期望理論

二、期望理論式中，F代表激勵力（或動機激發力量）；E代表期望值；I代表工具性（或手段性）；V代表效價。（1）期望值（即期望幾率）指的是一個人對某項活動導致某一項結果的可能性大小的判斷。（2）工具性（或手段性）是一個過渡性概念，是指一級成果（組織目標）達到二級成果（個人目標）的工具或手段。（3）效價即某項活動成果的吸引力，指一個人對某項活動可能產生的成果的評價。（4）“激勵力”是促使一個人採取某一活動的內驅力的強度，其大小受期望值、效價和工具性三個因素共同影響。三、公平理論斯達西·亞當斯（StaceyAdams）提出的公平理論又稱社會比較理論。公平理論的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。在公平理论中，每个人都会在工作投入与产出之间寻找平衡感。亚当斯把这种投入与产出称为输入与输出。三、公平理論典型的輸入：努力、忠誠、勤奮工作、承諾、技能、能力、適應性、靈活性、容忍、決心、精神與情感、熱情、對老闆與上級的信任、對同事與下屬的支持、個人犧牲等人們需要在輸入與輸出之間找到平衡感典型的輸出：各種經濟獎勵：工資、薪水、報銷、補貼、津貼、退休金、紅利和傭金精神獎勵：認可、名譽、表揚、感謝、興趣、責任、激勵、出差、培訓、得到發展、成就感和先進感、升職等員工所選擇的與自己進行比較的參照對象一般有三種：“他人”、“制度”和“自我”。“他人”包括同一組織中從事相似工作的其他個體，還包括朋友、鄰居及同行。“制度”指組織中的薪金政策與程式以及這種制度的運作。“自我”指的是員工自己在工作中付出與所得的比率。典型的输入和输出三、公平理論

三、公平理論

三、公平理論為了降低緊張程度和減少不公平的感覺，人們可能選擇下麵一些行為：（1）人們可能提高或降低他們的投入，直到一個可能公平的水準；（2）人們可能改變他們的收益來獲取公平；（3）人們可能離開組織或要求調到新部門，他們這樣做是希望找到有利於平衡的環境；（4）人們可能改變他們的對比群體，可能轉換到一個新的參照對象，來減少不公平產生的根源；（5）人們可能曲解自己的投入和收益；（6）人們可能曲解別人的投入和收益。公平理論對管理實踐有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀四、目標設置理論（一）目标设置理论的基本内容目標設置理論是由美國心理學教授洛克（E.A.Locke）和休斯於1967年提出的。他們發現外來的刺激（如獎勵、工作回饋、監督的壓力）通過目標來影響員工的動機，目標能引導活動指向與目標有關的行為，使人們根據難度的大小來調整努力的程度，並影響行為的持久性。目標設置理論有效的原因在於目標激勵的力量來自內部。它的假設前提是，個人的行為效果是由其期望完成的目標決定的，目標本身並不能成為激勵因素，真正起激勵作用的是自我不滿足感。四、目標設置理論（二）影響目標管理有效性的因素1.目標特性影響目標管理的有效性的目標特性因素包括目標的明確度和目標的難度。2.員工特性影響目標管理有效性的員工特性因素包括員工的承諾感、自我效能感、工作滿意度、完成任務的策略等多個因素。3.組織因素影響目標管理有效性的因素中，來自組織的因素主要包括組織的回饋機制。第九章激勵理論第一节內容型激勵理論第二节過程型激勵理論第三節綜合型激勵理論第三節

綜合型激勵理論一、綜合型激勵理论二、激勵理論的整合模型一、綜合型激勵理論綜合型激勵理論是美國行為科學家愛德華·勞勒（EdwardLawler）和萊曼·波特（LymanPorter）於1968年在《管理態度和成績》一書中提出的一種激勵理論。他們認為激勵是外部刺激誘因、個體內在因素、行為表現和行為結果的相互作用統一過程。圖9—5波特勞勒綜合激勵模型一、綜合型激勵理論波特勞勒綜合激勵模型可以看出：（1）“激勵”包括個人對獎勵價值的判斷和對努力導致獎勵的可能性的主觀估計，會影響一個人是否努力及其努力的程度。（2）工作的實際績效取決於能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度。（3）獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。（4）獎懲措施是否會產生滿意，取決於被激勵者認為其獲得的報償是否公正。一、綜合型激勵理論1967年，波特和勞勒還在他們合作的《工作績效對工作滿意度的影響》一文中提出了成績對滿足影響的一種理論模式這種模式的具體內容是一個人在做出了業績後，會得到外在和內在兩類報酬。外在報酬包括工資、地位、升職等。另一種報酬是內在報酬，即一個人由於工作業績良好而給予自己的報酬，如感到對社會做出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。圖9—6績效對滿意感影響的理論模式二、激勵理論的整合模型斯蒂芬·羅賓斯以期望理論為基礎，將各種激勵理論整合在一起，提出了一個激勵理論的整合模型從中可以看出，個體努力受兩個因素的影響：一個是機會；一個是個人目標。這個目標—努力鏈提醒我們：目標引導行為。

組織文化第一节組織文化概述第二节組織文化的描述與測量第三節組織文化建設第一節組織文化概述一、組織文化的內涵二、組織文化的功能三、組織文化與組織氛圍一、組織文化的內涵（一）組織文化的定义企業文化概念的提出和研究源自20世紀七八十年代日本企業的崛起佩蒂格魯（Pettigrew）於1979年在《關於組織文化研究》一文中首次提出“組織文化”（organizationalculture）的概念1980年，美國的《商業週刊》、《哈佛商業評論》等權威雜誌以突出篇幅對“組織文化”問題進行了討論，這代表了企業界和學術界對這一場“運動”的強烈回應。之後在美國連續出版了幾本關於組織文化的著作——日裔美國學者威廉·大內的《Z理論》、帕斯卡爾和阿索斯的《日本的管理藝術》、迪爾（Deal）和甘迺迪（Kennedy）的《企業文化》、彼得斯和沃特曼的《追求卓越》，這四部著作奏響了這場“運動”的最強音，被稱為組織文化的“新潮四重奏”。一、組織文化的內涵（一）組織文化的定義對於組織文化的定義有很多，如：（1）群體規範（2）主導性價值觀（3）遊戲規則（4）組織氛圍（5）思維習慣、心智模式、語言模式，包括組織成員共用的思維框架。文化的表像V.S.隱含在組織成員中的潛意識組織文化應該是一個特定組織在處理外部適應和內部整合問題中所學習到的，由組織自身所發明和創造並且發展起來的一些基本假設，這些基本假設能夠發揮很好的作用，並被認為是有效的，因此被新成員所接受，作為理解、思考和感覺那些難題的正確方法。一、組織文化的內涵（一）組織文化的定義在《組織文化與領導力》一書中，沙因對組織文化的內涵進行了深刻的闡述（1）把組織文化看成是組織的價值觀、共用的信念、群體規範等都反映了組織文化的內容，但都不是組織文化的本質。“文化”這個詞應該包含為組織的成員所共同擁有的更深層次的基本假設和信念，它們無意識地產生作用，並且用一種基本的“認為是理所當然”的方式來解釋組織自身的目的和環境。（2）這些假設和信念是通過學習獲得的，是對組織在外部環境中的生存問題和內部整合問題的反應，隨著獲得新的經歷而發展。並且，如果瞭解了學習過程的動力，組織還可以改變自己的文化。（3）這些深層的假設應與“人為事物”和“價值觀”區別開來，“人為事物”和“價值觀”只是文化的表現形式或表面層次，這些深層的假設才是文化的本質。沙因認為這些基本假設涉及人與自然的關係、現實和真理的關係、人性的本質、人際關係的本質、時間與空間的本質五個方面。一、組織文化的內涵（二）组织文化的特徵組織文化是組織在長期的生存和發展中所形成的為組織所特有的且為組織多數成員共同遵循的最高目標價值標準、基本信念和行為規範等的總和及其在組織中的反映，它具有以下幾點主要特徵：獨特性意識性系統性凝聚性導向性可塑性長期性一、組織文化的內涵1.組織文化結構二層次論——冰山模型“冰山模型”將文化的分析層次區分為顯現的、可觀察到的層次和隱藏的、無法觀察到的層次隱藏的、無法觀察到的文化層次，指那些位於底層的基本假設，它是組織文化的本質，如信仰、認知、情感和行為規範等。顯現的、可以观察到的文化层次，被喻为凸显出来的冰山一角，它位于总体文化的表层一、組織文化的內涵2.沙因的組織文化結構三層次論——睡蓮模型睡蓮模型的第一個層次如同睡蓮浮在水面上的花朵和葉子。它是組織文化的外在表露形式，是人們所能接觸到和感知到的組織文化，包括組織的架構和各種制度、程式等。睡蓮模型的第二個層次是睡蓮垂直生長在水中的枝和梗。它是組織公開宣導的價值觀，這些價值觀滲透在組織的使命、願景、行為規範裏面，並把“是什麼”和“應當是什麼”區分開來。睡蓮模型的第三個層次是睡蓮紮根在土壤中的根系。它包括各種被視為當然的、下意識的信念、觀念和知覺，是對某一特定情境中適宜行為與反應的無意識的基本假設。二、組織文化的功能組織文化的功能具有雙重性，可以分為正功能和負功能。组织文化的正功能能夠提高組織承諾，增強組織成員行為的一致性，引導組織的成長、進步，進而提升組織的效能。（一）组织文化的正功能組織文化的正功能可以概括為內塑成員，外塑形象。具體来说1.導向功能2.凝聚功能3.約束功能4.激勵功能5.樹立組織形象二、組織文化的內涵但在特定背景下，組織文化會對組織發展產生束縛和限制等負面效應。（二）组织文化的負功能1.變革創新的障礙面對变革和调整时，组织内部根深蒂固的文化就可能变成一种可怕的惯性，束缚组织的手脚和成员的思想，使其不敢或不愿创新或对组织进行变革，使组织难以适应变幻莫测的环境2.多樣化的障礙組織文化——特別是強文化——大大削弱了來自不同背景的人帶給組織的獨特優勢時，它就成了組織發展的障礙。3.兼併和收購的障礙不同組織的個性分明的組織文化，可能使得本可以整合的利益關係變得不可能。三、組織文化與組織氛圍相似之處組織文化与组织氛围既有区别又有相似之处。组织文化和组织氛围从概念上密切相关，都是指组织成员对环境的理解方式，都表现为构成行为基础的共同内涵，它们的结构更为相近。两者具有一定的相似之处，具体表现在：（1）兩者都關注組織的總體工作氛圍。（2）它們都涉及組織的社會背景，都會影響組織成員的行為。（3）在理論基礎上，文化研究的根源來自社會構成，氛圍研究的根源來自勒溫的“場”理論。近期出現的大量研究開始對二者的理論基礎進行交叉嘗試。三、組織文化與組織氛圍區別之处（1）從理論根源和學科基礎上來看，組織氛圍以應用心理學為背景，而組織文化以人類學和社會學為背景。（2）在研究範式上，組織氛圍研究採用唯理論