企业规范化管理体系策划与实施技术导论

企业标准化管理体系的筹划与实施技术导论

主讲人：刘鹰中欧国际管理学院〔CEIMC〕教授世界商务筹划师联合会副秘书长

2024年中欧国际企业系统学习年度培训工程1/10/20241.老板的为难____现在企业里面董事长在做总经理的事情。总经理在做部门经理的事情。部门经理在做员工的事情。员工在做秘书的事情。秘书在做总经理或者董事长的事情。2.老板的心事____如何放权又不失控？放权不放心，收权太费心。一放就乱，一抓就死。每个人负责什么工作，他多大的权限，不一定所有的费用都一定要老板批。

怎么来进行控制？3.老板的心愿____很多事情就没有一定的规那么。忙造成乱，乱造成经济效益低下。第一局部：企业的困惑与问题一、现象——中国企业的领导人都非常忙，为什么？1/10/20244.遇到重要问题时如何决策____是开会研究讨论？还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？或者是通过一些科学的方法进行决策？5.集权好？还是放权好____权利都集中在自己手里确实太累，那么把权利放给别人还真不放心。6.怎样寻找和留住优秀的人才____人力资源开发问题。7.如何给一个适宜的薪酬额度____薪酬管理问题。

8.如何考核业绩____绩效考核问题。还有一个问题，就是给了你这么多工资，你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么奉献，就是如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。1/10/2024二、原因——1、企业缺乏一套没有标准化管理体系，很多事情没有一定的规那么。2、被迫实行个人主观化的管理与决策。由于企业没有一套自动运行规那么，很多事情都要老板一个人来决策。管理的实质工作就是企业各项资源的合理配置与标准运行，配置得好管理就好，运行不好管理就混乱。1/10/20243.企业的根底管理水平较低原始记录、报表等不准确——比方企业的原始记录、报表、统计、实验、检测等。这些最根底性的工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实。什么是企业的根底管理？1/10/2024根底管理工作是指企业各项生产经营业务中最根底的记录、数据、标准和制度。这些记录、数据、标准和制度是企业发挥其经济功能和社会功能的根底，是完善各项管理工作，特别是完善企业内部管理和其他责任制度的必要条件。根底管理工作的内容主要包括信息工作、标准化工作、规章制度、定额工作、计量和检测工作、技能训练等六个方面的内容。1/10/2024决策不讲程序，仅仅靠领导个人拍脑袋；没有稳定的开展规划和目标，决策随意性大，朝令夕改；部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；组织层次多，官僚主义严重；因人设事，组织架构蔓缺共存；决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，信息失真；三、问题——何为管理不标准？1/10/2024下情不能及时上达，决策盲目,导致企业内部的不和与对抗；行政控制无力，有禁难止；岗位职责不清，有过互推，有功相争；用人拉帮结派，任人唯亲，依个人好恶取人；管理方式简单，奖不能鼓励人，罚不能禁止人；缺乏科学的工作绩效考核，功过不明；薪资管理粗放，多劳不能多得，大功不能大奖；无视员工个人价值和心理需要，员工缺少对企业的忠诚；岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费；1/10/2024缺乏正常的沟通，劳资关系、上下关系紧张；无视员工参与，员工目标与企业目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮；财务目标和市场目标不协调，顾此失彼；采购不统一，购置重复、不配套；平安上重事故处理，轻防范措施；单位部门职能主次不分，岗位职责倒位，支持部门反倒成了发号施令的。短期目标和长期目标不协调，彼此不顾；1/10/2024缺少营销整合，大水真冲龙王庙；无视与客户沟通，猴子扮包谷，得一个丢一个；品牌有创立无管理，重公关运作，轻形象维护；本钱管理不当，本钱责任不清，投资和费用不分；质量不稳定，有ISO9000认证，没有体系保证；技术与管理分家，有技术引进和创新，没有技术管理；岗位工作流程、系统事务流程、企业业务流程、企业组织流程组合不当，效率低下，劳人伤财；人际环境管理出现空白，人际关系紧张，内耗严重；1/10/20241、组织自动化：五大机理第二局部：何为标准化管理体系？自我进化机理自我学习机理环境适应机理自我修复机理能量交换机理一、实现三大目标1/10/2024零失误：决策程序标准化；零存货：团队合作，实现目标倒拉约束管理；零管理层：流程控制取代等级控制；零次品：全员全面质量管理；零浪费：全员本钱管理。2、效率化：“五零〞境界1/10/20243、标准化：12个具体要求决策程序化控制过程化目标方案化组织系统化措施具体化工作流程化行为有据化权责明晰化考核定量化评估定时化工作日记化信息反响及时化1/10/2024二、标准化管理体系的核心主要内容板块第一局部企业开展战略第二局部组织结构设计第三局部职能分解第四局部岗位设置第五局部岗位描述第六局部岗位评估第七局部薪资福利体系设计第八局部管理流程设计第九局部目标管理第十局部绩效考核第十一局部人力资源开发第十二局部企业如何推进标准化管理1/10/2024?员工手册??企业宣言?10个系统实施方案文件组织架构图系统网络图部门工作标准岗位工作标准程序文件作业文件〔支持性文件〕责任制度最终形成标准化管理文件体系1/10/2024第三局部：企业的管理短板与标准化管理体系建设纲要一、西部企业管理与竞争的短板:

较之沿海企业，西部企业的差距在哪里？1/10/20241、不能对管理机制与赢利模式进行分析，一味地扩大规模；

2、不能客观地评估自身的资源和执行能力，不能使资源实现最优化配置，冒进或错失市场良机；

3、组织缺乏创新力，不能设计出适合自己的标准化管理模式；

4、容易被竞争对手模仿，利润受到侵害，没有形成核心的竞争优势对自身的经营与管理能力进行控制和保护；

5、忽略对执行能力的建设，想得到，做不到：执行力文化、人员流程、运营流程以及绩效管理体系。

6、有目标却没有匹配的运营方案——有无对目标的监督和调整？阶段性的评估？1/10/20241、人力资源的根底管理；2、战略创新能力；3、设计开发；4、标准化管理的设计控制；5、品牌建设能力；6、生产管理与质量控制能力；7、财务管理与资本运营能力；8、综合经营的本钱控制；9、现代管理技术在企业中的运用能力；二、可控性的管理手段1/10/2024二、企业标准化管理体系导入概述1、标准化管理体系的总体内涵与核心：

树立“以人为本〞的管理理念和思维，建立标准化管理体系的核心——动态控制的人力资源管理系统。

1/10/2024企业标准化管理体系总体结构图〔以效劳业为例〕采购供给营销系统研发加工效劳总体收益财务产品〔效劳〕价值战略组织架构流程设计人力资源体系现场管理工具信息流信息化的运营管理

OEC目标与绩效管理系统改造的关键接口1/10/20242、标准化管理体系的目的〔问题？〕1〕构建企业运作的三个根底平台物质平台——要给员工一些物质利益，比方薪酬、福利或股权。素质平台——员工必须具备相应素质，企业才能够开展。运作平台——要有组织管理，比方说机构、制度、标准等。文化平台——企业要有自己的文化，比方融洽的人际关系、春游、篝火晚会、集体的婚礼等。企业文化的意思是让全体员工建立一个共同的愿景，“愿景〞就是大家有一个共同的愿望和美好的情景。

企业标准化体系是以人力资源管理为核心、为根底的。人力资源管理是标准化管理的一个平台。管理流程的设计、管理标准、管理标准、管理信息化系统、人力资源的开发等工作，都要以人力资源管理为根底。1/10/20242〕建立标准化管理的四大目标建立有刚性与弹性相统一的管理模式。最大限度地调度员工的忠诚度与积极性。为本企业吸引和开发人才。提升企业的综合竞争力。3〕实现标准化管理的四大职责组织结构人员管理薪酬福利人力资源开发1/10/20243、企业标准化管理体系的根底层面——6个管理功能性模块及特点：针对企业的现状和开展趋势，就企业的开展战略、企业文化、管理体制、领导体制、组织机构设计、管理行为标准、员工行为标准、企业长期鼓励机制设计、员工股权收益机制设计、管理标准设计、管理表单设计等进行全面的整合设计，构建标准化和系统化、信息化的现代企业管理平台。该体系通过目标管理〔MBO〕、绩效考核等手段，辅助企业进行内部变革与创新——标准内部管理体制、建立权责清楚的决策系统和执行系统、构筑新的经营开展模式，帮助企业积聚新的核心竞争力，创造优异的经营业绩。1/10/2024企业规范化管理体系系统架构1/10/2024三、企业管理体系的前提——

战略管理模式的谋划1、确定公司战略管理具体内容1〕确定经营范围 ●一元化 ●多元化2〕环境适应性●环境特点●可能带来的影响●适应措施3〕资源适应性●资金分配●人员的招收和去留●分公司的兼并或出让●有多大能力●有多少资金●有多少人才 4〕全局性●经营目标●经营方向●组织的结构●人员配置●作业方式 ●经营活动内容 ●活动规模 ●人员组织方式 ●人员管理 5〕中长期性 ●一年方案 ●二年方案 ●三年方案 1/10/2024新进入者的威胁新进入者产业竞争者竞争强度替代品供方买方替代品的威胁供方的侃价能力买方的侃价能力进入壁垒(新进入者)规模经济专卖产品的差异………决定供方力量的因素投入的差异产业中供方和企业的转换本钱………..决定替代品威胁的因素替代品相对价格表现转换本钱...........2、产业竞争环境模型分析产业竞争者的决定因素产业增长固定〔存储〕本钱/附加价值………决定买方力量的因素侃价杠杆买方的集中程度相对于企业的集中程度买方数量………..1/10/20242、企业战略决策的创新管理与操作方法第一步 确定企业任务解决“做什么〞的问题，是做软体还是做硬体？是做板式还是做实木？第二步 内外部环境分析第三步 建立长期开展目标确认所确定的企业任务、方向，进行修改，建立长期开展目标。第四步 确定备选战略一是着眼于不同的领域。比方产品经营战略、人才战略、文化开展战略等等。二是着眼于阶段性。比方前三年怎么样，后两年怎么样，或者将五年开展规划成两大阶段，总之是分阶段。第五步 确定战略对备选战略进行研究，或者请专家来进行论证，最终确定。1/10/20243、企业战略决策的战略实施步骤实施步骤1：树立年度目标按照战略开展规划确定年度目标。实施步骤2；调整组织结构按照战略方向调整组织结构。

实施步骤3：制定配套政策规章制度是战略实施的一种保障。实施步骤4：制定公司预算确定公司的年度预算，怎样在实施过程中控制本钱。实施步骤5：培育企业文化在战略指导下，培育企业文化。建立企业小报，定期向员工发布信息，建立俱乐部，等等。实施步骤6：建立信息控制系统在战略规划的指导下，建设企业的信息控制管理系统。1/10/2024四、企业管理体系的运行平台——组织结构设计与职能分解1、如何造就一个有竞争力的企业组织结构？2、组织结构图和组织手册的编制；3、如何划分企业各个部门及分支机构的职能；4、企业职能分解表的编制；关键词：管理关系、任务功能、权限、维度、层次、协调、人员、业务性质、分解调整、根本职能、关键职能案例：XX(集团)有限公司组织结构图1/10/2024五、企业管理体系的根底工程——

岗位分析设置与职务说明体系1、企业岗位设置的根本原那么及如何编制企业岗位设置表；2、工作分析与岗位研究；3、工作岗位调查与分析；4、企业职务说明书的编制与应用：任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度、考核评价关键词：最低数量、流程衔接、协调系统、分类合理、定员定编；任务、职务、责任、权限、能级原那么、标准化原那么、最优化原那么；1/10/2024岗位设置总表〔样表〕1/10/2024岗位分析示意图1/10/2024六、企业管理体系的过控制程节点——管理流程设计1、管理流程设计和流程再造；以顾客为中心以价值为导向最终目的是提高经济运行效率。

以人为本2、企业流程再造的前提和条件：

组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件就是组织结构的设计以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。

1/10/2024指向总目标法那么；工作流连贯法那么；责任无极化法那么；价值链分析法那么；自控制强化法那么；全域全参与法那么。3、企业流程再造的根本法那么1/10/20241〕初步描述确定现有流程

4、流程图的绘制方法矩阵式流程图2〕重新界定流程范围和参与部门：1/10/20243〕绘制流程图的原那么完整性〔不要遗漏和重复〕简明性便于计算机系统操作：重点是流程图、结点的编号和管理标准的制作。4〕图示方法

；流程图不要太复杂，一般只用三种图形第一种图形是椭圆，椭圆只表示开始和结束两个结点。第二种图形是矩形，矩形表示任务。第三种图形是菱形，菱形表示判定。比方审批这种环节都用菱形。1/10/20245、企业现有流程的诊断：简化、整合自动化、标准化、高效。识别关键流程，确定增值活动环节，确定需要改造的流程。然后确定关键流程中的关键点，流程图是由很多结点组成的，分析哪个结点需要改造。尽可能量化现有的流程。与其他企业或者类似的流程企业相比较。

1/10/2024１〕讨论细分工作步骤，勾画现行的工作流程图；２〕对细分后的每步工作进行价值工程分析，或边际作用分析；３〕一款一项地分析讨论工作的起点、关键过程、瓶颈、终点；４〕拟定工作流程分析说明书；5〕删除多余的工作步骤，合并简化不重要的和非增值性的工作步骤；6〕讨论设计工作流程，根据先后顺序绘制工作流程图；7〕部门单位内全员参与讨论修改确定工作流程。1/10/20246、企业流程再造的导入与推动新流程的设计思路：1〕“五Ｗ一Ｈ〞法1/10/20242〕“ＰＤＣＡ循环〞法1/10/2024资源分配与进度技术工具：进度表〔甘特图〕编制进度表是日常运作流程方案的一种传统的有效工具，已有上百年的历史。能具有如此的生命力，原因是它使用简便，编制方便，看起来很直观，非常简单明了。进度表一般以作业为单位排序。每项作业可用两种不同的颜色的线条分别表示其方案进度和实际完成情况。每天进行登录，组织〔小组〕中成员每天可以清楚地了解本单位各项作业的进度，以便及时采取对应措施来保证任务的按时完成。进度表往往可以同负荷卡同时并用，使资源分配同方案进度安排同时进行，保证方案进度具有资源的保证。1/10/2024图（a）进度表任务进度所需设备及其他资源上旬中旬下旬A计划

实际#1B计划实际#1C计划

实际#2注计划实际（b）负荷卡设备占用注上旬中旬下旬#1#2AB1/10/2024

鱼骨图任何问题的产生，均有其原因，这些原因里又有重要原因与非重要原因，抓逐重要原因、对症下药，才能解决问题。鱼骨图法为流程控制及原因分析提供此一便捷的工具、尤其对建立问题意识的初期，尤为有效，后续的对策往往需要配合一些较有经验的人来进行，更具效果。光懂得解决问题还不够，因之彻底的消除问题之原因，并将解决的方法予制度化，在日常工作中加以控制．才能预防问题再发生。发现问题加以解决，并采取措施防止问题再次发生乃是管理人员重要的工作。1/10/2024鱼骨图编制程序先确定要探讨的特性(成果)，再出左方画—条线，箭头对准特性，代表造成特性之原因。找出大方向原因，大方向的原因通常是4M1E：材料、机器、人、方法、环境、管理。找出大原因形成之小原因(较专业技术性)逐步过滤，圈出主要原因主要原因进行再分析。依据找出的原因拟订改善方案，逐项进行、直至取得成果。1/10/2024环境管理人员温度湿度薪资制度污染考核制度管理人员缺乏训练变换多士气不足生手多品质方法材料机器不良高维修多场所乱没有标准经常中断工具不良多开机率厂家多不足故障高生产效率低1/10/2024提问与讨论——效劳业的典型流程分析相关效劳行业的业务流程的共性难题1/10/2024七、企业管理体系的方案与保障平台

——基于目标管理的绩效考核体系1、目标管理的作用2、目标体系的设定与分解1〕目标体系的层次2〕设定目标的步骤3〕目标的构成——指标体系4〕工作目标与方案1/10/2024实现标准化管理的目标协调技术目标展开的目标系统树企业总目标上层部门目标上层部门目标中层目标中层目标基层目标基层目标个人目标个人目标个人目标中层目标中层目标基层目标基层目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标基层目标基层目标基层目标1/10/20242、企业绩效考核概述1〕绩效考核的现状：企业绩效管理的难点与问题在哪里？2〕绩效管理与绩效考核的概念与区别3〕绩效考核的目的和作用4〕绩效考核的流程1/10/20243、企业绩效考核指标体系的建立及考核实施操作1〕如何建立绩效考核指标体系2〕工作态度和工作能力考核3〕绩效考核的实施步骤1/10/2024附：企业薪酬系统的根本结构经济的非经济的直接薪酬间接薪酬根底工资绩效工资鼓励性薪酬奖金佣金利润分享各类补贴各类津贴延期支付股票期权股票购置年底分红保险/福利保险方案员工生活效劳教育储蓄退休方案免费咨询培训奖励旅游奖励带薪休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感开展时机影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与1/10/2024一、实施推进的总体策略1、提高企业领导认识，强化管理标准体系2、领导者以身作那么3、奖惩与鼓励体系的制定4、奖惩与鼓励体系的执行措施5、加强企业员工培训，调整团队步调一致6、克服旧的管理习惯，打破原有固定意识7、管理标准奖惩清楚，企业文化气氛良性开展第四局部企业标准化管理体系推进的整体筹划1/10/2024二、实现标准化管理的根本技术模式化技术系统工程技术流程分析技术目标协调技术1/10/20241、如何选择管