破解民企管理结点的九大方略

第十二讲策略规划（上）在过去的两年里，中国管理学界有一句名言：“成功的管理是95%的执行加5%的策略。”这句话百分之百是骗人的。即使不骗人，这一句话也就只是讲给民营企业的老板听的。因为一般的老板容易犯策略错误，他们不知道什么叫策略。执行是员工做的，策略是老板做的，所以即使老板的策略错了，也要执行。不要以为策略不重要，如果策略不重要，那么哈佛大学的教授全都干什么去了，他们都在研究策略、战略，他们的研究都是错的吗？同样是父子两个人，老布什打伊拉克，小布什也打了伊拉克。为什么老布什那么风光，小布什现在深陷伊拉克战争的泥沼里？这是不是策略的错误？将帅无能，累死三军，如果方向错了，就达不到目标或很难达到。什么叫策略谈到策略，一般人如果没有经过适度的培训，可能不知道什么叫策略，甚至没有办法做出策略来。赵先生现在是美国强生公司大中华的总经理，兼任韩国的总经理，过去Adrian刚到强生公司的时候，第一次开始跟赵先生做年度商业计划书的时候，Adrian做了一份策略，赵先生对他说：Adrian，Thinkingaboutsomethingbigger。也就是说，策略是从大范围、大方向的角度去思考问题，弄对企业经营管理的方向，再来微调计划和行动方案。在思考策略的时候，领导者要思考什么？正如一部好的自行车，不管选手有多优秀，只要自行车链子断了一节，它就不会动了。因此在思考策略的时候，企业家千万不要犯头痛医头，脚痛医脚的毛病，一定要从三个角度思考策略。1．团队的角度什么是团队，一群人在一起工作就是团队吗？显然不是，只有目标一致，上下齐心的一群人才是团队，如果他们的目标不一样，各怀鬼胎，各自想自己的事情，这样的不叫团队。团队指的是做同样的一件事情，为同一个目标共同努力。在一家企业里面，人力资源的主管、财务主管、物流主管、生产主管可能不需要去拜访客户，在市场上拜访客户的多是销售部门。但是如果一个人力资源的主管的工作就是在坐在办公室里吹冷气，他肯定不知道在客户的心目中企业的销售团队表现到底好还是不好呢？他也不知道客户对企业不满意的地方是在哪里？不知道竞争对手的销售团队好或不好，跟自己的团队有什么差异？也不知道员工需要做什么样的培训，这些全都是他自己编出来的。从财务的角度，从生产的角度来讲，都是一样的。因此，如果一个团队的成员都只是把自己的本分做好，而不去考虑为其他人做什么，其他人又为自己做什么，那就不是一个团队。【案例1】过去Adrian在法国的乳制品公司工作的时候，他就很清楚的发现，生产部门的人不了解市场，所以他要求销售主管，每一季要到工厂去给工厂的一级主管二级主管做介绍，必要的时候，可以在工厂开会的时候，告诉所有的员工，现在我们市场上面对什么样的竞争，什么样的冲击，我们的客户有哪些要求等等。只有如此，生产部门的人才能够了解销售团队究竟需要什么，这叫互相采取行动、产生行动。在许多公司里边，销售部门拿到订单后，拿回来转给生产部门，生产部门接到后第一句话就是骂娘。因为有的东西生产不出来。销售部门却以为生产部在找借口，不知道出去拉订单有多困难。导致了大家互相扯皮。销售人员不了解生产，不懂生产。如果生产部门的人告诉他们：公司的设备哪些限制，我们的重量有多大，我们能做到什么，定期告诉销售部门企业里的包装线、充填、搅拌、物料等等，诸如此类。我们现在的情形是什么，可以帮大家做什么，将来还会有什么改善，接下来有什么计划，这样才能叫做团队。2．系统的角度第二，必须思考我们的工作有没有系统，系统就是前前后后的观念，有没有衔接。【案例2】由于工作的关系，Adrian每天南来北往，对中国民航事业做出了很多卓越的贡献。因此，国航给他发了一张金卡，收到金卡的同时还有一些编得很漂亮的会员手册，告诉会员可以享受的权利和义务。有金卡的旅客，即使不坐头等舱，也可以享受头等舱待遇。所以每一次他离开北京，到首都机场，不管有多少人排队，他都可以在专用的Checkin办公室检票、登记，手续一下子就可以办好了，而且到目的地时他的行李很快被推出来。通关的时候，在某些机场甚至有头等仓的旅客通关渠道，相当快。而且在北京首都机场，有一个国航头等仓旅客的贵宾中心，那里方便面、花生、瓜子、豆子、啤酒、矿泉水、椰奶、饼干摆成山，随你吃。如果早上早一点搭飞机，那个地方还给客人准备好一锅好粥，自助式的，随便吃。上飞机时，头等仓的旅客先上，不用排队，就算来迟了，地勤人员也让你先上。上了飞机坐下来，不到五分钟，就有一个美丽的空姐走到你旁边，给你递上三份报纸，然后亲切的问您要不要喝点什么东西，服务好得不得了。但是很不幸。它没有形成一个系统。客人从甲地到达乙地之后，按理头等舱的客人行李是头几个出来的，但是Adrian的行李从来没有早出来过。有一次他从外地回到北京首都机场。他就开始数行李，数到第43个时他的行李才出来，上面还系着那条红色的叫头等仓旅客的带子。所以，国航花了那么多钱，又寄手册、发卡，但有一个环节没做好，就给人留下不好的印象。除了北京以外，中国任何一个飞机场的贵宾室都不可能提供像首都飞机场的国航贵宾室这样的待遇，只有70%左右国航的航班，旅客登机后就有人来跟客人说：欢迎您登机，你是我们金卡的会员，这是今天的报纸，您的行李都收好了吧，等等之类的话。其他的人都没有做，都没有执行力。因此，企业创造了一个很好的制度，设计了一个很好的提升计划，但是如果没有一环一环衔接，很有可能花了很多钱，思考了很伟大的计划，到最后却执行不下去。它不存在系统的角度的时候，企业就倒大霉了，效果就大打折扣，客户可能就抱怨了。3．工作链的角度有时，光有美好的策略也不会有用的，因此民营企业家们，回到自己的工作上，必须要做一件事，就是必须能够画出一张图，叫做工作链。也就是说在我们的企业里面，从这个工作到下一个动作是什么，必须一环扣一环。要卡得紧紧的。我们在谈执行力时，很多人觉得只要有动作，就是一件好事，特别是销售团队，领导也都这样教员工：冲、向前冲。美国强生却不是这样，现在大中华的总经理赵先生，KSZhao刚开始看到销售团队的领导老是告诉自己的团队向前冲时，他说：Hi，MrNike，你只叫弟兄们冲，你从来不知道做事情是要思考、要有计划的，要审视分析的，而不是叫弟兄们冲。在民营企业里，我们发现，领导者大都相信，行动很重要。这句话不容置疑，但是在行动之前，思考的功力一定要够，一定要巨细靡遗，思考到最深入。思考清楚，然后再勇敢的拼命的去行动，才会成功，而不是真的Justdoit。第十三讲策略规划（下）可持续发展的优势在谈策略的时候，我们要思考一个很重要的观念，即持续发展。特别是民营企业里更重要，民营企业根基不稳，碎裂性很重，不小心碰到冲击、潮流的转变，都有可能导致没有办法再有序经营下去。（一）温州还能继续发展吗？中国沿海有很多都市，只有温州能够从过去的小渔村发展到成为一个全国民营企业最发、最集中繁华的都市，为什么？很多人可能百思不得其解，即使到了温州，问其他的温州朋友们，当地人都不一定能说出具体的答案来。有一个温州的出租车司机说：我们温州为什么如此有钱，其实只把握四个字，我们温州人先把温州“搞乱”，然后我们再“乱搞”，就有钱了。这当然是笑话，但是从管理的角度，我们也不得不承认这位司机的话似乎有那么一点道理：搞乱、乱搞。很多温州企业家问：我们温州的经济，还能够继续往上飞黄腾达吗？温州人他们很有危机感，许多大企业都在慢慢的往外迁。问题是温州这个都市存不存在可持续发展优势（SustainableAdvantage），如果有，它就会往上走，如果没有它就会持平甚至往下滑。（二）什么叫可持续发展1．种人参？种槟榔？脱贫致富？什么叫可持续发展的优势呢？比如吉林省东南角，通化那一带的斜坡、山地上，树林被砍掉了，全改种人参，梦想让家家户户脱贫致富。也许四五年人参就可以收成，但是没准哪一个夏天的晚上，下倾盆大雨，接下来的事情可想而知。台湾山地原著民住在山上，生活不太好，但是渐渐的他们发现，汉人喜欢吃槟榔，所以山地同胞纷纷把树砍掉了，改种槟榔，收入相当不错，但是只要到了夏天，台风一来，树倒屋破，整个村庄被毁掉。所以，在这样的地形上面，如果进行不适当的开垦、耕作，即使能够挣到钱，也属于不可持续发展的优势。可持续发展就是：Æ你的公司是靠什么原因站立起来的？Æ这些优势会不会继续存在？会继续存在多久？Æ这些成功的因素容不容易被模仿？Æ这个产业的利润高不高？会吸引新的竞争者吗？人都因为习惯而活着，这是很自然的道理，我们的习惯我们经验，所以我们很难能坐下来思考一下，我们的公司、企业靠什么成功的，明天还会不会继续存在，如果不会继续存在，我们应该怎么办。2．你的心中有没有舍不得拆掉的水库？战国时代，在李冰父子的带领下，都江堰建造了起来，现在在广袤的成都平原上还存在。人类发明水库大坝是何等伟大的事情，盖好了大坝可以蓄水、防洪、发电、灌溉、养殖、渔、牧、观光。美国人在过去200多年历史当中，他们也盖过了上千座的水库大坝，但是当时代一转，这些水库大坝的功能可以被取代的时候，美国人发现水库大坝已经不再那么重要了，所以美国人非常勇敢的把他们的水库大坝拆掉、炸掉，让它回复到原来自然的河川。到2004年底为止，美国人已经把盖好的水库拆掉了468座。那么，我们现在敢不敢拆掉我们的脑海里的水库大坝呢？明天呢？这是民营企业家在思考策略的时候的第一个关键。3．对人力资源发展的运用一个人从20多岁拼到40多岁，靠的就是体力，别人一天干8小时，他可以干12小时，这是好事。但是40多岁以后，还能跟别人一块拼体力吗？企业的经营管理也一样，一定要思考什么是可持续，什么是不可持续发展的优势。企业要有危机意识，要想公司、企业要靠什么成长，茁壮地活下去，什么是必须转变的，这叫做可持续与不可持续发展的优势。世界有名的管理专家JackWelch告诉别人：当外在的改变超过我们内在的改变的时候，我们正一步一步的走向消亡。对企业来说，这是最残酷的一件事，如果赶不上市场潮流科技的变化，就自然而然地被淘汰，不管多么努力都没用。因此，民营企业家、职业经理们，要思考企业里面具不具备可持续发展的优势。SWOT和KSF1．SWOT分析企业里面具不具备可持续发展的优势，有一个最简单最古老的工具，叫做“SWOT分析”。这个工具很好用，如果老老实实的去使用她，分成四点——“优势、弱点、机会、威胁”四块。使用这个分析工具必须把握两大要点，否则不但会徒劳无功，还会导致公司做成错误的决策。一是不要欺骗自己；二是一个检讨，一个动作。企业的资源是有限的，人的能力是有限的，钱是有限的，时间都是有限的，不可能所有的事情都通通一起做，在做SWOT分析的时候，无论如何，不要写假的，否则是没有用的。我们在思考时，必须考虑我们可以就近采取哪些动作。人不可能什么都要做，有优点要发挥，要打广告，有弱点要想办法改正，比如渠道不够强，区域不够广，要广开渠道，创造机会，要出口等等。2．KSF分析但是我们不可能一下子可以采取所有的动作，答案是不可能的，这时候就要用到第二个策略性的工具，叫KSF，英文KeySuccessFactor的缩小，即成功的关键因素。【案例3】假设贵公司在某一个地方举办了一场企业的篮球比赛，我们公司也决定派一队去参加，因为我们不是专业打篮球的，我们的篮球队出去有可能打最后一名，但是基于企业的面子、荣誉心，我们当然不希望自己输得很惨，既然参加了，就要好好打。但是问题来了，谁去打，怎么样打才不会输球？这个时候，我们要思考一件事，一只完美的篮球队必须具备哪些条件才不会输球，这包括体力、技术、指导、身高、耐力诸如此类。我们把所有会影响篮球比赛胜负的关键都写下来，然后我们发现公司不可能组织一支满足这十个条件的球队。那我们只能从这十个条件里面挑两三个最重要的条件，就算没拿到冠军也不会输得难看。比如耐力、身高很重要，那我们就得挑我们公司里个头最高的，耐力最好的人去比赛，这叫做成功的关键因素。企业也一样，面对那么多事情，应从哪里着手。钱是有限的，人的能力也是有限的，时间也是有限的，那我们就想，在这个行业里，影响我们行业胜负的因素、条件有多少，然后我们就选一些关键的因素，再重点投入，这叫做KSF。聚焦自己的产业对所有的民营企业来讲，最重要的一个成长策略就是集中、专心。1．麦当劳为什么能够成为全世界最大的餐厅？【案例4】麦当劳是世界最大的餐厅，在全世界有36000家。为什么它做得如此成功呢？有一次一个记者去访问麦当劳的总裁，问到麦当劳为什么没想过要多元化经营，而不是光卖汉堡。这位总裁说：其实我们也知道多元化很重要，我们也想多元化经营，但是我们心中有一个目标，这个目标达到了，我们立刻开始多元化经营。记者问总裁先生是什么目标。总裁告诉他说：如果明天我绕全世界一圈，把全世界所有麦当劳的卫生间检查全都合格了，后天我就开始进行多元化经营。可以想象，在麦当劳的高级主管们的心目中，他们关注的是如何专心、专注的经营。其实，麦当劳为什么能这么成功，有很多原因，但其中一个最根本的原因是它的高层领导层是完全专心、专注地做这份事业，心无旁骛。2．多元化的陷阱很多民营企业做不到专注和集中，很多民营企业在经营过程中，会有人来找他投资，来鼓动他。很多老板受不了这些鼓动，就贸然出手，去投资一些自己不熟悉的行业，结果非但没有捞到钱，还赔得一塌糊涂。投资不是坏事，但是要小心，投资不熟悉的行业，胜算的机会很小，有时跟赌博没有两样。所以，不是说不能投资，但要把握两个简单的原则：第一，要有预算，那个预算是以不伤害你自己的本业发展为原则；第二，要委托给专门的人、专业的人、懂行的人去做，因为他们比你更懂得这个行业、效益、投资报酬率，他们做的胜算更大。另外，你的合伙人人品怎么样也很重要，人品不对，还是死路一条。3．Focus!Focus!Andfocus!要想成就一番事业，必须专注于某一领域，不能东一下西一下。很多人想担任高级主管，特别是世界500强的高级主管，但是怎么才能爬上那个位置呢？世界级企业的高级主管说要FocusAndfocus，即专注、专心、再专心。很多企业家都想做大，其实贪多、贪大是没有用的，最重要的是专，这样才能做强。【自检7-1】如果你想让你的公司实现多元化，你会采取下列哪些行动？（）A、投资自己从不涉足的领域，寻找新的蓝海B、先做预算，以不伤害自己的本业为前提C、破釜沉舟，不进则退D、找专业的公司评估，然后找专业代理公司做见参考答案7-1第十四讲文化制度（一）何谓PDCA1．工具，而不是一个观念有一句话在管理学界流传已久，叫做“态度决定一切。”许多企业喜欢把这句话贴在墙壁上，告诉员工：态度决定一切。在实战的经验当中，态度果真会决定一切吗？仅仅态度就能成功了吗？态度不会决定一切，如果态度是正确的，那仍然必须加上正确的工具和方法才能够成功。做任何事情的时候，方法和工具非常重要。在管理上有一套公式叫做PDCA，P代表计划，D代表执行，C代表检查，A代表修正。这四个字母形成一种回路循环。计划、执行、检查和修正形成了一个良好的循环，这个循环就是为了达成企业目标而进行的。2．哪一个最难PDCA这四个字母，像轮子一样，不断的往前走，不断的进步，企业里每一分每一秒，都在做PDCA。PDCA，这四个字哪个字最困难？C是第一个弱点，其实执行做不好没关系，人没有十全十美，企业没有十全十美，执行也不可能有十全十美，但是当我们发现我们做得不够好，愿不愿意去面对，然后修正，这是一个问题，这才叫真正的学习型组织。日本的汽车在PDCA四个字的指引下有了今天，所以，民营企业应该把PDCA当做一种工具方法，带回工作上去用，而不是把它当成一种观念。态度绝对不能决定一切，我们需要工具、方法，才能够赢。执行固然重要，但是更重要的是C跟A。我们做得不够好，但是我们怎么去改善，怎么学别人的长处，那才是最重要的一个方法。3．标准化在做PCDA的时候，要有标准化。标准化的意义就在于，让团队对某一个人的依赖性降到最低。一般的餐厅的灵魂人物是厨师，但全世界最大的餐厅麦当劳却没有几个厨师，如果麦当劳要靠大厨，根本不可能做成世界性的餐厅。而中餐厅为什么没有办法开100家、50家，原因在于中餐厅需要大厨，所以就开不大。在民营企业里经常有一种现象，有的国宝级的人物因为手上有一两招技术不愿意教下属，不愿意让别人知道，因为他知道这个东西是他生存的根基。只有大家都不懂，他一个人知道，他才能让老板刮目相看，或让老板不敢怠慢他。这些人恰恰是公司成长最大的障碍，因此所有的管理者要想办法向标准化方向努力。当年肯德基进到上海之后，国内很多人看着肯德基赚大钱，就开始大谈民族品牌。有个商人阿三开了一家炸鸡店，叫荣华鸡。这个老板的三姑六婆都在荣华鸡上班，没有办法用标准化来要求他们，所以最后非但没有竞争得过肯德基，不过一年就关门大吉了。民营企业家们要把PDCA当做一种工具、一种方法使用，无休止的每一分每一秒都在做这些事情，从小地方着手。什么叫做大公司所有的企业都希望做强做大，那么，企业最好是先强后大，还是先大后强，还是同时既强又大呢？一般国家可能要先富后强，不富就想强就会倒大霉，企业也是一样，要想强，然后大强、大大强、大强大强。1．量、质、值企业在思考大的时候，要思考几个问题，即什么叫做量，量即数量、质即品质，品质决定价值。我们在经营企业的时候，都必须思考，量大与量小之间的道理。很多人希望自己的部门越来越大，这是人的通病。如果问贵公司有多大，99.9999％的人，会用公司里人数的多寡来回答。厦门有一家戴尔电脑公司，这家公司面积不大，人员不多。厦门还有一家做手机的公司，人数是戴尔的5倍，营业额是戴尔的几十分之几。那么，究竟是戴尔比较大还是这家手机公司比较大呢？企业追求的是利润，不只是营业额，所以别人问你们企业有多大时，不要讲人数，要告诉他企业的利润做了多少，最好告诉人家公司30个人去年税后纯利2个亿，那就真的做大了。2．ToplineandBottomline职业经理人、老板要有一个很重要的观念，要记住两个指标，即ToplineandBottomline。我们的损益表最上面那一行，叫Topline，即销货收入，也就是是营业额做了多少。Bottomline就是下面那一条，叫做利润，有的叫税后纯利润，有的叫税前利润。年初大家都看销售指标有没达成，到了年终大家都关注利润。企业如何在竞争中胜出伯特教授是全世界教策略管理最有名的大师，哈佛大终身教授，他讲过一句话，说：“21世纪企业要能够赢，有两个最基本的策略，第一是降低成本，第二是差异化经营。否则很难成功。”1．降低成本【案例】“9•11事件”发生后，全世界所有的航空公司都蒙受了巨大的亏损。美国有一家西南航空公司也蒙受了巨大的损失。一般的公司想摆脱困境的第一个思路就是裁员，这样可以降低费用。但是裁员不见得就好，在外国是有工会的，一般的企业要裁员都要跟工会谈，所以不到万不得已，一般不轻易这样做。有的人想能不能让员工自动离职，但不要忘记在一家企业里面优秀的员工比较愿意离职，优秀的人比较容易找到工作，所以企业只要提出让人自动离职的，肯定优秀的先走。渐渐的，企业体会到裁员这一招能不用最好不用，因为对企业的杀伤力是相当大的。这个西南航空公司也没有采取裁员，那问题是成本必须降低，怎么办？搭过飞机的人大概都知道，如果是短途的飞机，没有公餐，但它会发饮料，还会给一包小点心，一般是一包花生米。这一包花生米大概不到20颗，西南航空公司当然知道没有人数过，于是他就想到在这个花生米上降低成本。他找了几十个消费者过来做一个调查，发现花生袋子里大概减少3颗以内消费者是不会有感觉的。于是，他就把供应商找过来，让供应商在每包花生米里降低3颗，重新报价，这样一年下来，省了30几万美金。美国的富国银行承受大冲击的时候，也想到了很多降低成本的办法。他们总裁第一件事情就是建议先把他办公室里头的花搬走。那些花都是租来的，是让花店一个礼拜换一次的。美国的人力很贵，所以，这样一来，也节约了不少的成本。因此，降低成本不一定是大刀阔斧，把大奔卖掉，把宝马卖掉，就可以降低成本，而是从细微之处入手，可以节省不少成本。2．差异化经营差异化就是别人没有做过的，自己独家所有的。比如人类有很多需求，吃饭、穿衣、住、行、娱乐，很多需求，把这些需求切割成10、20种，找到一种没人做的做，这就叫做差异化的经营。只有差异化才能确保你跟别人不一样，如果你什么都想赚，赚所有的钱，那么你最终什么也赚不到。比如如家快捷酒店，它走的是便宜的路子。出门住店的人都希望干净、安全、舒适，除此之外就是便宜了，如家走出了这条路子，在短短的几年之内，在中国开了很多家酒店。所以，企业只要能在一个领域里找到一块没有人做的，大工厂不愿意去做，或者大工厂没办法调整生产线来满意的去做，就足够了，这就叫差异化经营。【自检8-1】你认为，下列哪些说法是正确的（）A、公司越大越好，人越多表示公司越强大B、未来的竞争中，谁能获得差异化经营，谁就有可能胜出C、降低成本就是大刀阔斧地砍掉成本见参考答案8-1预算制度企业里面当然需要制度，所以在企业当中，经常流传这句话：“制度是领导定的，领导可以破坏它。”皇帝跟总统都有一个弱点，就是不喜欢遵守制度，不喜欢被人管。1．销售有目标，花钱也要有目标那么，企业最需要哪些制度呢？民营企业里最要命的是没有预算制度。因为没有预算制度，所以一切乱七八糟。没有预算的公司一般不会有计划，想到了就做，想什么做什么，每天飞蛾扑火，到处救火，大家每天都很忙，企业很难做久。2．从部门预算一直到个人预算预算不只是在算钱那么简单，不是做广告要花多少钱，生产要花多少钱而已，上轨道的预算制度管理，必须下到每一个部门、每一个员工，都有预算，比如这个员工今年的工资大概要多少钱，销售部的人均电话费一年大概需要多少，出差费、住宿费、请客费大概要花多少钱，都要很具体。有了预算，还要去执行。在民营企业，很多时候老板娘往往是阻碍企业的最大的力量，因为这些躲在幕后的人老板娘花钱随意，只算加减，那企业就完蛋了，企业就不可能执行预算制度。要形成良好的预算制度，每个月财务部门必须编制全公司分部门的预算执行表，从人到事，哪些事计划在8月做，做了没有，计划花1000块，实际花了几块钱，超花了少花了。比如公司8月打算在小陈身上花多少钱，现在他已经花了多少钱了，每一件事，每一个人，财务部门要编制出报表来，帮助老板、各部门的主管了解这个部门到整个企业究竟钱花在哪里，该花的花了没有，不该花的花了没有，谁怎么花钱，还要牵涉到人。调薪与升迁制度【思考题】小张希望加薪，由于他表现比较突出，部门经理王总答应了他的要求，过了2个月，他又提出了晋升的要求，王总提拔他为经理助理，过了3个月，他的更高要求又提出来了，由于部门经理王总的权限到此为止，小张提出了辞职要挟。您怎么办？这是民营企业经常碰到的一个问题，员工提出升官发财的要求，还有的接二连三的提出来，因为他能力很优秀，企业也不想失去他，这时候怎么办呢？一般的企业都喜欢优秀的员工，优秀的员工也知道自己很优秀，知道自己的市场价格，所以企业招聘优秀的人才是需要付出代价的，否则招不到的。所以员工提出加薪，是人的本能，不要因为员工希望加薪，就认为他贪心，员工希望升官就认为他好高骛远，最主要是整个制度怎么去操作，合理与否？1．应该什么时候调整工资？那么，民营企业什么时候该给员工加工资？如果很多员工都一块来要求怎么办？作为主管肯定很烦，因此，我们必须去思考，问题出在什么地方？问题是出在企业内部有没有一套评估员工工资提升的种制度，企业里到底什么时候能够加工资。一般来讲，企业大概只有三个时候可以谈加工资的事。第一是试用期满，比如试用期满三个月了，是不是要调薪？第二，到年底了，绩效评估做完了，谁的表现好，谁的表现不好，表现好一点的员工，是不是应该给他提升一点工资，给他奖励？第三，某一个人表现很好，升官了，当然要调涨工资。一般来讲，大概也就这三个时候能够给员工调动工资，最重要的是这个制度必须让所有的员工知道。不是在这三个时间，想都不用想，公司不会给任何人变动工资的。如果企业把这个制度向员工说清楚了，员工来要求的时候，就可以有据可依了。但有的时候，某一个员工在某一件事情上面表现很优秀，要不要加工资呢？因为一时优秀，不代表他永远都优秀，这个时候企业可以给他一个奖金，送他一个礼品，给他一个特殊奖励。【自检9-1】有的公司会在以下情况时给员工加工资：()A、公司发大财，销售额大大提升B、老板过生日，或者碰到喜庆的事C、员工干满一年或到达一定年限……你认为什么时候该给员工加工资最合理？见参考答案9-12．如何提升工年纪轻的员工？如何提拔有潜能，肯努力，绩效好，但是年轻的员工？有一个员工很优秀，他希望能够获得提升，升官了还想继续升，那升到哪一点呢？作为一个主管、管理者，人生阅历、工作资历都很重要。所以有一个人干销售，干了一年很优秀，并不代表他就能够当主任。比如他今年才20岁，他19岁就出来工作了，20岁就当主任，那是有问题的。一个人今天优秀并不代表他明天就能够担任更好的一个职务。企业里面，表现优秀的人都假设自己应该获得肯定、能升官，所有的人都一样，这个时候企业怎么去解决？年轻人肯拼敢冲，很想获得提升，怎样处理这样的问题？有一套方法和建议：一个企业应该为员工设计员工职业生涯道路图。即应该把某一个系统，比如人力资源系统，工厂系统、销售系统，把所有从基层到高层的支撑一个一个列出来。比如一个销售代表，什么时候，在什么条件下，能够变成销售专员；销售专员在什么条件下，可以变成主任，有清楚的游戏规则，比如担任公司销售专员，必须具备两年以上经验，两年当中平均绩效考评都是A加以上，年龄25岁以上，诸如此类，把这些条件作为一个制度公布出来，只有满足条件的人，才会有机会升官。不满足条件的人是不会想的。企业容易忽略的两种制度1．新进员工的培训企业最容易忽略掉的两种制度：第一是新进员工的培训，第二是员工离职培训。【案例1】20世纪80年代，台湾的大学毕业生最想去的单位就是号称全世界最大的集装箱海运公司长荣海运，当时一个大学毕业生考进了长荣，月薪大概是一万块人民币左右，但如果有工作经验，长荣就不要了。长荣能做到这么大，最独特就是它的人力资源管理，任何有经验的人它都不要，它要的是一张白纸，想画黑的就黑的，想画黄的就黄的，想画红的就红的，企业说什么就是什么，执行力很强，刚刚毕业，没有工作经验的毕业生如同一张白纸，好调教。当然，很多企业不可能学它，不可能去招一堆都没经验的人。但如果没有办法招到我们要的人才，招到的都没有经验，那我们至少得做的第一件事是，把新进来的员工全部刷成一片白墙，让他变成一张白纸，不管他过去是蓝的、红的、黑的、绿的，反而企业得想办法，把他刷成一张白纸。所以，新进员工的神经语言训练是非常重要的，企业必须想尽办法，打破他们的旧思维、旧经验、旧信仰，用企业文化武装他。【案例2】Adrian刚加入强生公司的前两天，赵先生就把他带到台北的远东大饭店，一对一他给他做Brief。告诉他整个公司现在的情况，接下来自己的想法等等，一对一上了两天的课。第三天Adrian就要正式去办公室上班了，走出门之前，赵先生跟Adrian说：“最后，我还有一句话要跟你说，我知道，你从德季洋行出来，是从销售基层干起来的，你有实战经验，当过法国大公司的主管，你很牛。但是麻烦你，忘掉过去所做的一切事情，否则，你很难从头开始学习。”他告诉Adrian，他刚加入强生公司的时候，当时亚太地区的总经理GreggLee，公司配给他的车钥匙给他，也说了同样的话。因此，现在的企业的老板们必须要求人力资源主管、办公室主管想尽办法去设计某些制度，帮助新进的员工在最短的时间，让他们忘掉过去，像没有工作经验一样，对新知识有强烈的求知欲。2．员工离职培训民营企业最容易忘掉的制度是好聚好散的制度。很多企业的员工因各种原因离开了，很多老板看到员工要走，他觉得对方是忘恩负义。有的员工离开公司之前，是因为跟领导吵架了。不管是好与不好，人不想干的时候，什么话都敢讲，谁都敢得罪。有的老板经常花上百万、几十万去找咨询公司做企业的诊断，找出问题的症结，其实，只要问离职的员工就知道了，根本没必要花这份钱，因为他敢讲，敢说实话。所以，员工要离职，是一个企业进步的大好机会，是企业找到症结点的机会。当然有的员工他乱讲，有的员工讲的不切实际，但绝对有参考价值。很多员工离开企业的时候，很难过，很痛苦，他就出去讲企业的坏话，这对企业肯定有伤害，他甚至会投奔竞争对手，甚至做出很多对不起原来企业的事情，他可能会把机密资料偷出去。这对企业的伤害是很大的。所以，如果老板能跟他们沟沟通，叙叙旧，说一些感恩的话，甚至给对方一点补偿，这不但会改变他的心情，也可能让他打消带走绝密资料的念头。这都有可能的，在中国，一般人都讲情份，其实员工对企业有帮助，有贡献，所以临别前老板说一些感谢的话，祝福对方，可以改变整个企业。所以，这个问题值得企业重视。总之，不管是新进员工的培训，还是员工离职，企业都应该给他们做培训，这可以从他们身上学到很多东西，知道很多对企业很宝贵的信息，这对企业来讲，是非常重要的。第十五讲文化制度（二）一个企业如果要做得好，一开始就要注意两个方面的建设：就是制度与文化，这两个方面如同中国人练中国功夫时蹲马步的技巧一样，最重要。什么叫做企业的文化？就是我们看到这个企业，就想到什么？这个企业给别人什么样的感觉？就好像一个人的性格特征一样。企业文化不用编太深的学问，编再多，也是骗人的，没用的。企业文化的影响力真正的企业文化能够影响人，它非常重要。【案例1】过去Adrian在德记洋行做销售工作时，从Sales调到了Marketing做产品经理。但是他只做产品经理，不做销售。所以他必须跟销售搞好关系，才能做好产品经理，所以他经常跟他们一起打球、吃饭。有一次，Adrian回到办公室的时候，发现有一个叫杰克的同事正埋头写报表，他穿了一件纯蓝色的衬衫，领子是白的。Adrian经过他旁边时，发现他的领子已经成咖啡色了，这意味着这件衣服至少两三天没洗了。因为台北的空气非常脏，汽车的废气污染很严重。Adrian就对他说：杰克，你该换衣服了吧？杰克看了他一眼说：我只有这件衬衫是蓝色、白领的。Adrian问：谁规定要穿蓝色、白领子衬衫来上班？杰克说：我看你们领导都这么穿，我也要穿。他说的是真的，那时，台湾很多企业的高级主管、白领都喜欢穿蓝色的衬衫，领子是白色的，或袖口是白色的。他不知道没人这么规定，是他自己观察出来的。有时候公司要求员工按规定穿衣服，他不见得会穿，不规定，他自己揣摩出来，他认为就是企业文化，可见，文化的效果有多大。（一）企业文化的三个构成要素企业文化由三个要素构成，第一是企业的目标；第二是围绕目标制定的一些策略和管理方法；第三是价值观。1．目标企业的目标有多种多样，有扎实的、可行的、保守的、积极的、进取的、贪婪的、野心的，等等。目标的不同当然都会决定策略的制定，所以就会造成怎么样的一群人。2．策略在不切实际的目标下面，所有的策略也是不切实际的。民营企业的老板经常给下属定目标。但是，他们经常乱定，随便讲目标，这个问题很严重。因为当有人告诉老板，这个目标做不到时，他听了一定不高兴；另外一种人讨好老板，跟他说没问题，我们一定尽力而为，到最后企业里面就会有一堆马屁精。这就是目标不切实际，带给企业坏处。因此企业的目标会影响到它的文化。3．价值观企业为了达成目标，采取一定的策略、行动、管理方法，就会决定一群人的价值观。价值观指的是，在一个企业里做事情，怎么做？算不算对？那么做，算不算错？即对成功的定义、行为准则。【案例2】强生公司管理的价值观Adrian在美国强生公司的时候，有一次他发现他的一个台南的下属不知道从什么地方弄来一份主要竞争对手在台南地区的所有客户的资料报表，对方的进货多少，价格多少，上面都有。Adrian拿来一看，很高兴，他赶快拿去给他的上司KS赵看。KS拿到以后，一句话没讲，就把资料搅了个碎，往垃圾筒一扔，然后用手指头指着Adrian说：绝对不要让这样的事情再发生一次。他告诉Adrian，强生公司绝对不允许员工做出不诚信的行为，这是窃取、偷盗的行为，我们去偷竞争对手的东西，这是不行的。这件事情在绝大多数的公司里，肯定被认为是大功劳一件，但是强生公司却不这样认为。这就是强生公司管理的价值观，他讲究诚信，不允许员工做这种事。【自检10-1】假如你是一个公司的销售主管，如果有一天你的下属给你递了一份有关竞争对手的客户资料、报价、成本、销售渠道、促销手段等等的资料，而这正是你一直想得到的，这时候你是欣喜若狂，给这个员工大大奖励一下还是怎么办？________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案10-1很多企业喜欢搞企业文化建设，企业的文化贴在他们的墙壁上，有口号、有标语，口号、标语是不会变成文化的？如果有的话，那也叫假文化，不叫真文化。一家企业只要墙上写着标语的，那家企业做的保证跟标语相反。如果上面写着：今天你不努力工作，明天你努力找工作，这代表他们很不努力，就因为不努力，所以老板才会贴指标在那给他看。所以，不要以为口号、标语能够作为文化。【案例3】强生公司有一种文化，每个新人进到它公司的那一天，都会收到一两盒上司的名片。这不是制度，而是一种文化。Adrian到强生公司报到的那一天，他很震撼。因为他竟然看到有两盒名片放在他的桌子上，这在他以前的公司是从来没有过的。所以他才知道，以前听过的强生公司很重视人的文化，这话不是假的。所以，从此以后，如果他招聘新人进来，也会把自己的名片亲自交到新人手上。他要让新人知道，这就是强生公司的文化，是一种重视人的文化。总之，标语不会变成文化，文化是做出来的。如果公司缺乏强而有力的文化，价值清楚的文化，那所有的管理都会显得事倍功半。【案例4】长荣航空的“一贯道”文化全世界最大的海运集装箱公司长荣海运所成立的的子公司，叫长荣航空。长荣企业的董事长张荣发先生信奉台湾的一种宗教，这个宗教据说是道教的别支，叫“一贯道”。所以，长荣企业最支持“一贯道文化”，整个企业的高层据说都相信“一贯道”。“一贯道文化”尊重“桃园三结义”，讲信义，所以这家企业的规章制度非常严格，对员工也非常信守承诺。一个企业可以用一种宗教的教义，或宗教的内涵来作为他们管理的方式，也很成功。台湾还有一家眼镜连锁店，叫德恩堂。看到德恩两个字，大概可以想象他信的宗教是基督教。那个企业的人都像基督徒一样，温文儒雅，跟他们做生意或谈判都非常舒服，一点都不会觉得很紧张、压力大。所以宗教也可以变成企业文化的一种。总之，文化就是一家企业的性格，可以装，但骗不了别人。（三）建立责任文化在一个企业里面，能不能够确立责任文化呢？在管理上如果大家都不负责任，如果大家都躲，互相推诿，那这个企业一定搞不好。日本知名企业家，松下幸之助，Panasonic的创办人，他讲过这样一句话：如果凡事都有人愿意负责，再困难的事情，也一定都能找到解决的办法。【案例5】松下幸之助有一天上班迟到了，总裁上班迟到，这个问题看起来不严重，因为国内很多民营企业家经常迟到，公司是他开的，他无所谓。但是，松下幸之助迟到后，就把办公室主任找过来，告诉他说：你知不知道，今天早上总裁上班迟到了？主任说：听说了。松下先生说：那就给总裁记大过一次吧！总裁告诉他，其实今天早上，他按照往常的一样时间6点45分，在家门口等司机，但是来接的司机上班迟到了。因为司机迟到，所以总裁当然迟到了。司机害得总裁上班迟到，也要记大过一次。总裁还说：小朋友在学校里跟别人打架，父母没有教好，也是要负责任的。所以，司机去接总裁上班迟到，司机的车队队长没有管好下属，也要负责任，也记大过一次。司机车队的领导也有责任，因为他没把车队队长教好，车队队长的领导就是办公室主任你，也要记大过一次。就这样子，总裁先生上班迟到，七个人都被记了大过，一直记到行政副总。据说，这件事情发生以后，松下公司所有的领导层，每天早上起床的第一件事，不是刷牙、洗脸，而是赶快打电话叫别人起床，要不然株连九族，所有的领导都很担心自己的下属做错事。不管这是历史，真实还是笑话，我们都可以深深体会到松下公司的责任意识。在我们的企业中，100%的企业总经理上班都迟到，但他们都不会受到处罚，因为他们是企业的特权阶层，而基层人员一旦迟到，会被处罚、被扣钱。试想，这样的企业，会有人愿意扛责任吗？这样的企业只能造就位高权重责任轻，钱多事少离家近，睡觉睡到自然醒的人。一个领导者要能够负责任，最高、最简单的表现是，当我们自己做错事情的时候，不要怕，不要逃避，勇敢的走出来，告诉下属：对不起，这个事情我没弄好，非常抱歉！当一个领导跟下属道歉的时候，这样下属一般反而很不好意思。这就是一个企业责任文化的表现。第十六讲文化制度（三）假文化企业里面有一种最要命的，绝对不能存在的文化，那就是假文化。假的事情在我们中国的社会里太严重了。假毕业证书、假发票、假帐、假药、假食品、增高产品……1．不做假帐2001年Adrian到第一次上海，他走出地铁口，走在台阶上，两边有一二十个年轻男女，噌噌朝他走来，每一个人的动作都很标准的，口里都在讲：发票，发票，先生要不要发票。原来他们在卖假发票，买假发票的目的是造假帐，这个现象在中国目前比较严重。朱镕基在国务院总理任内，所到之处从来不题字。但是，有一次他去拜访中央财校的时候，校长请他题字时，他破天荒地挥豪提笔写下了四个字：不做假帐。可见假帐的严重性。假帐对我们、对下一代造成的影响太大了。2．假的毕业证书【案例6】有一次，Adrian受邀去内蒙古给内蒙古50强企业讲课。在他出发之前的20天左右，接到一个石破天惊的电话，是介绍他去的培训公司打来的，原来主办单位要看他在英国留学的毕业证书，因为主办单位怕被骗，因为他们经常骗人，怕被骗了，所以他们不相信Adrian是真的英国是ExeterUniversityMBA毕业。Adrian懵了，因为他离开台湾到中国大陆来，前后只有两个礼拜，他不知道那些重要的证件放哪里了。他把北京搜了个遍，还是找不到。他赶紧给培训公司打电话。告诉对方：事既然已如此，我们一起面对吧。第一，已经打电话回英国请同学到学校去帮申请补发一张毕业证书，如果来得及就先传真再寄过来看；第二，如果来不及，还有一个办法，那个大学同学会的组织很健全，只要上网站去找1992年MBA毕业班，肯定有他的名字在上面；第三个，如果真的对方不接受，那你们赶快请其他的老师，不要误了大事。这时候，对方倒不着急了，说没有关系，尽力找，如果真的找不到，就做一张假的给他们看！这真是让人苦笑不得，当你真的想用诚恳的心情去面对的时候，我们所遭遇到的是：我们也可以弄张假的！3．假模范母亲【案例6】山东某一个市中学的校长的妈妈当选模范母亲候选人，市政府推派出20个候选人，让老百姓来投票，投最高票的就是模范母亲。因为校长的母亲是候选人之一，所以校长命令全校的老师下了课一律住在学校里，两个礼拜统统不准回家，每一个人分配打2000个电话投票。每个老师都被要求打2000个电话，最后打完了，老师也很累，最后这个校长的母亲终于当选山东省某某市的模范母亲了，但这个模范母亲是假的。假的文化，绝对会杀死一家企业的执行力。如果上面讲的话，下面不信，下面讲的话，上面也不信，双方就没有信任感。唐朝魏征写过一篇文章，叫《十思疏》，在这篇文章当中，他告诉过唐太宗：你当皇帝，不要老干那种上下交相贼，贼者害也，千万不要做。下面在想什么，上面猜；老板在做什么，下面猜，大家一起来猜忌，谁也不相信谁，这个企业怎么管理？你希望你的下属互相合作吗？1．员工如果合作去干坏事，怎么办？在企业里，领导者到底希不希望下属共同团结合作？可能100%的职业经理人都同意，但是老板不一定希望，万一员工团结起来对着他，他怎么办？2．员工不和，老板可以知道许多内幕？如果下属不团结，狗咬狗，一嘴毛，互相内斗，有人经常来打小报告，这样当老板的就可以渔翁得利，好像也不错。所以老板不太希望下属团结合作，当老板就是要让下属适当的内斗，适当的合作，不要太过头。这就是全天下许许多多民营企业老板的心声。企业不要怕员工犯错，员工也是人，难免会犯错，因此企业里的规章制度，要允许人有犯错的机会。作为领导者，不必怀疑、置疑所有员工的团结，也要怕员工团结起来对付老板，如果是这样的话，企业也不会搞好。一个团队，如果各个部门之间互相猜忌，上下级之间也互相猜忌，那还谈什么团队合作呢！3．员工到底是好人还是坏人？很多管理者、老板的人经常思考员工到底是好人，还是坏人。有一家做卫浴、洁具设备的公司，这家公司的老板说：任何一个员工只要加入他的企业，首先他会把对方当做小偷，是来赚他的钱的，所以他很提防他们。这是民营企业管理的死结之一，他们总是怀疑人，把员工当成假想敌，老是在思考员工之间的好坏。其实，在企业里，员工是好人或坏人不重要，最重要的是企业用什么制度来规范他、约束他，关键在于企业有没有很缜密的制度？【案例7】有一个民营企业的老板，四年前他雇佣了一个员工。这个老板当然不信任他，所以从不让他经手钱。日子一天一天过去了，这个老板突然发现，这个员工很不错，便开始信任他，开始让他经手5000块以下的钱，这个人也没有辜负老板的期望，从来没出过事。很快两年过去了，老板觉得这个人相当不错，是值得信任的人，便开始让他经手2万块以内的钱，这个员工也很沉得住气，一直没有出事。三年很快也过去了，一切无事，所以老板这下甩手让他干，所有的钱都让他经手。但没过多久，这个员工从帐上拿走了47万元，然后溜之大吉。因此，做管理，不是看这个人是好人，还是坏人，因为好人随时都有可能会犯错，坏人也不是永远都犯错，最重要的公司应该有一套标准的应收帐款制度，不管是谁，能碰钱可以碰，不能动的就不该碰，好人不一定就值得十分信赖，总有一天，你喜欢的人没准要出麻烦。第十七讲文化制度（四）马屁文化1．如果下属拍您的马屁电视剧里经常有忠臣，有马屁精，大多数的人都不喜欢拍马屁的人，除非他自己也是一个马屁精。不管多么讨厌马屁精，但是如果你有下属拍你的马屁时？你会怎么办呢？1997年，国内对直销的管理还有一点松散。Adrian到南京参加一家加拿大公司举办的周年庆，这是一家直销的公司，公司老板坐在下面，员工纷纷上台表演，做直销的人气势很旺盛。有的员工拍老板的马屁。老板对Adrian说，员工讲的那些话，听起来很肉麻，可是因为是拍我的马屁，所以没关系。这是人性的两种弱点：一方面我们痛恨拍马屁的人，一方面我们又喜欢别人拍我们的马屁。这也是我们管理的另外一个死结。【案例1】电视剧《铁齿铜牙纪晓岚》，虽然故事绝大多都是假的，纪晓岚跟和绅本不是一个时代的人，只是拜野史给我们的生活凭添一点乐趣罢了。但在里面乾隆皇帝被称为“十全老人”。在中国历史上被称为“十全老人”的，恐怕不多。毛主席在《沁园春•雪》里，写到古代那些皇帝：“唐宗汉武，略逊文采；成吉思汗，只识弯弓射大雕，既往矣，数风流人物，还看今朝。”乾隆虽不是开国皇帝，但他文治武功，声势显赫，这么厉害的一个皇帝，身边仍然有一个和绅，专拍马屁，大量敛财。乾隆皇帝都拿他没有办法。到了嘉庆皇帝时，嘉庆皇帝把和绅家满门抄斩，盘点出来的资产，等于当时大清帝国20年的总税收。乾隆这么精明的皇帝，仍然容许这样的人在他的手底下存在。所以，人很容易陷在拍马屁的人的陷阱里面，所以要分外小心，要时刻保持清醒的头脑。2．好行小惠，难矣哉！常言道：“吃人嘴短，拿人的手软。”如果你的下属回老家去，回来时给你带了一包家乡的土特产，或者买了一条中华烟送给你，你可能会怀疑这家伙是在拍马屁，在贿赂。不管拿了什么东西，吃人嘴短，拿人的手软，这是千古不变的道理。孔夫子讲：“好行小惠，难矣哉。”意思是：拿小恩小惠贿赂的下属，干不了什么大事，这种人千万不能重用。这种伪君子最擅长干这种事情，他会带一些家乡的土特产，来跟你分享，如果是男的老板，更应该小心，如果有一天回家时，你老婆突然冒出一句：你们公司那个小刘我觉得不错。这时候你就要小心，因为那个人已经把手伸到你家的后院去了，不小心就要爬进来了。3．马屁文化的特征◆你经常感觉到他最了解你会拍马屁的人，都有点小聪明，没有小聪明的人拍不了马屁。当领导时间长了，这种有小聪明的人很容易发现。比如你讲的话，其他人都听不懂，惟独这个人一点就通，好像心有灵犀一样，你时常感觉到这个人最了解你，这个时候，你就要小心，因为他可能是在拍你的马屁。◆很少讲反对意见还有一种人对你唯诺是从，你说什么就是什么，他们对你忠心耿耿，在你面前很少讲反对意见。这时候你也要十分小心。◆有才能的人渐渐离开公司如果一个公司里存在着马屁文化，会导致有才能的人渐渐离开公司，当然他们不是一下子离开的。而留下的一部分人你会觉得他们忠心耿耿，对公司忠诚度很高。其实，有时候是因为公司存在着马屁文化，因为大部分有才能的人都讨厌拍马屁的人，一旦他们觉得公司的这种氛围很不好，他们会选择离去。而留下的那些人，你以为他们的忠诚度高，其实不见得如此，而是他们擅长拍马屁，又自认自己跟领导关系好，所以才会留下来。◆继续留在公司的人似乎才能都不行马屁文化造成的一个后果是继续留在公司的人似乎才能都不行，但是一切好像天下太平。因为真正有才能的人他是不会去拍马屁的，因为他一般都恃才自傲，不屑去做这种事情。只有那些才能不怎么样，中不溜的人才去拍马屁。拍马屁的人，一般都知道别人不喜欢他，因为人的眼神是没有办法说谎的，但是他不在乎，拍马屁的人脸皮都比较厚。90%的企业都拉帮结派，一个原因就是因为企业里，老板、领导的身边存在着拍马屁的人，拉帮结派就渐渐形成了。有的企业的老板说：我的那些员工老是没有办法合作，这边一帮，那边一派。其实他们只要找找他身边有没有拍马屁的人。如果有，先把这个问题解决掉，把那些好行小惠的人革除掉，杜绝企业里拉帮结派的现象。【自检11-1】假如你是一个公司的领导，下属经常拍你的马屁，你是（）A、高兴得忘乎所以B、对拍马屁的人宠爱有加，以后有好处不会忘了他C、不讨厌，很喜欢听D、保持清醒的头脑，对他敬而远之见参考答案11-1霸道文化1．谁说了算在民营企业里，还有一种相当常见的文化，叫做“霸道文化”。“霸道文化”就是在企业里，经常有一些人说：“这事我说了算。”这种现象相当多，能说了算的一般是两个人：一个是销售副总，一个是生产副总。这两个的工作尤关企业的命脉。他们经常能够左右老板，甚至可以威胁老板。如果老板不懂他们所懂的东西，老板就只能乖乖的跟着他走，这种东西叫做“霸道文化”。有“霸道文化”的企业还有人能讲话吗，还能够创新吗？当然，霸道文化，除了有以销售为主的霸道、生产为主的霸道之外，还有老板娘的霸道，外戚的霸道等。老板娘和她的亲属属于外戚，外戚在中国历史上给社会留下的责难很多，所以，女人如果真想帮助自己的先生把事业做大，就要记住，不要霸道，要懂得尊重制度，要了解自己应该做哪些事情，你的责任是什么。该做的就要去做，不该做的不要去做。老板娘身边可能还有一种人也很霸道，那个人就是老板的小舅子或小姨子，等等诸如此类，这类人也可能会影响企业的发展。2．霸道文化对企业的危害企业里面如果有霸道文化，制度就形同虚设，也无所谓的执行力，因为没有人会去执行，除了那些可以霸道的人可以说了算以外，没有谁能够说了算。这个企业很快就会弥漫着一股多做多错，少做少错，谁都不想做坏人的气氛。这个企业当然就没有办法做大，也没有非常有效的管理。3．谁买单在企业里，霸道文还会引申成另外一种现象，那就是员工在一起吃饭谁买单的问题。很多企业稍微有一点规模以后，副总经理、经理都会去跟老板要授权，比方经理可以签500块以下的费用报销，副总2000块以下，总经理1万，不用拿到老板那里去申请。所以，当一群人出去吃饭的时候，如果总共吃了1200块，就化整为零，把它写成两张或三张，经理写一写就过了，副总假装不知道，所以民营企业家就是因为这样被骗了，到了月底结帐，请客费用花了两万多块钱，一看每张单子都只有三四百，但是有四五十张，这叫化整为零。所以老板不敢再授权，因为下面的人会玩花招，这样害死了一家企业。所以，企业里必须树立一种文化，只要团队一起吃饭，要AA制，大家平分。如果是为公，只能有一个人付钱，这个人必须是职位最高的。如果是因公，谁的申报额度高，就该谁去报；如果因私，由收入高的人请客或AA制；如果让下属付钱，就不能摆脱下属拍马屁，自己吃兵用兵的嫌疑。因此，一个团队当中，一干人出去吃饭，到底谁付钱？这是一个很根本的文化，不要小看了它，也不要忽略它，谁出钱、谁去报，绝对不同。4．贪、腐霸道文化里面集中的一种现象就是贪、腐，就是贪婪、腐败的问题。因为霸道，有的人变得贪婪，不该他自己得的，他多拿了；不该他拿的，他拿回家了，因为存在着霸道，所以没人能管得了他。第十八讲文化制度（五）快乐创造价值公司里，究竟哪些人是顾客？【案例2】UPS是世界上四大空运快递公司之一，到2007年2月底为止，全中国在天上飞的飞机，大约有1028架，UPS公司的飞机大约有七百架左右，他们长期租用飞机，在空中飞的大约有2000架。也就是说，每天这家公司为了运送他们的货物，大约需要2700架飞机，这家企业富可敌国。甚至比那些香蕉共和国（指的是某些非洲的小国）还富有。UPS亚太地区的总部设新加坡。有一回一个记者去访问他们，问为什么能够把企业经营得这么好？这个领导说：我们公司没有多少招数，我们只是把我们的员工伺候好，员工被照顾好了以后，就很快乐，员工快乐了心情就很好，他心情好，顾客就被照顾得很舒服，顾客一舒服就反过来照顾我们的钱包，就这三招而已。这个道路很简单，但在一般的企业里，大家真的希望员工很快乐吗？1．不要让员工太得意？有些领导看到员工快乐，他就很难过的，人都有嫉妒心理。某些公司制定游戏规则，让销售人员去冲业绩，当大家的业绩越来越高，提成越来越高的时候，公司就不高兴了，就赶快修订奖金办法，再沿用原来的办法。还有的领导，看见员工工资拿得太高了，怕员工有钱了自己出去开公司，认为员工都是奴才命，不能让他们的日子太好过，所以压低工资，该给员工涨工资的时候就找个借口炒他鱿鱼。【案例3】Adrian有一次去给浙江一家医药公司做培训。他发现，在大热天的时候，这家公司的销售团队都留在办公室里吹冷气，没有人出去跑。当Adrian问到员工为什么不出去跑单时，有人回答：不用跑，销售业绩已经做起来了。Adrian说：那你们有提成吗？做得越多应该是提成越多，就算已经完成指标了，也可以做得越多领得越多啊？员工回答：不是这样子的，我们一个月平均大概挣2500元左右，如果平均领到3500元了，财务部就会修正办法，让我们的工资再回到2500元左右，所以大家统统都不做了。如果所有的企业都像这家公司那样，那这家公司永远都做不大，也会大大打击员工的积极性。其实，只有快乐的人，才能够把事情做得更好。遗憾的是并非所有的老板都希望自己的员工比别人好，比别人快乐？比别人挣得多。【案例4】有两个老板在聊天，李老板说：老刘，你上个月你说的那个机器哪里来的？老刘：德国的。老李：多少钱？老刘：800多万。老李：你这么舍得投资啊？老刘：那没办法，这个机器肯定要买好的，这个投资值得。老李：老刘，你那边一个工人现在平均多少钱？老刘：800多，你那边呢？老李：我这里没算过，但我上个月看了一下报表，都1000出头了。老刘：哎呀，太多了，员工越便宜越好，机器需要好好投资。这就是很多民营企业老板的看法，他们不知道人才是企业的最大的资产，不重视人才，当然企业也不可能做大。因为做管理的要有远见，要看得远。一个企业经营的效率跟员工士气的高低有绝对的关系，只有员工高兴了，满足了，他才能为企业创造更大的价值。2．Doyouhavefun?【案例3】Adrian在强生公司工作时，很担心美国总公司的某一个来，那个人一来，一看到员工，他就跑去跟人握手：Hi，howareyou?下一句话他就问：Doyouhavefunhere？（在这里工作好不好玩，有没有趣）。每当这个时候，Adrian都在祈祷，希望每一个员工都说：Yes，Ido。如果有一个人跟他说No。他就会把眼睛转过来，看着Adrian说：如果你的下属不快乐，你怎么达成你的指标？这个老美就永远相信，员工如果在工作上没有乐趣，就会努力工作，就不会有创造力，那管理就没有效率。管理人员就有责任。他认为，这不是忙不忙、工资领多高的问题，而是在合理的标准上，一个人工作应该有成就感要快乐。如果管理是合理的，他应该快乐。管理上，只要能够追求合理化，于人于事只要能够合理，员工就会快乐。只有快乐的员工才会有创造力，才会愿意负责任，甚至做出一些牺牲，才能够把事情做好。也许有的人说，我的员工都不快乐，但他们都乖乖的在我这里上班，因为我这个工厂，就是我们当地最大的，员工要工作，就我这里有，别的地方都没有。这种现象是存在的，但是在员工不快乐的情况下，他们的效率就会很低，大家就都不想干活。这种情况下，中层主管就跟高层主管联合在一起，建议老板多招几个人，老板为了增加效率和产出，只好增加人力，人增加了，员工分到的钱越来越少，这样大家的士气就越低，效率就越不好，就再多招一点人，就造成了恶性循环，对企业百害无一用。思想，行为，习惯，命运1．建立习惯-制度与执行余世维先生说过这样的几个话：一个人，因为有思想，所以产生了行为，重复的行为会变成习惯，习惯不是决定结果，而是决定命运。如果我们希望企业有好的命运，走向成功，我们就要想尽办法去创造出习惯，习惯是重复的行为。因此，中层和基层的主管，必须肩负起最大的责任，确保某一件正确的事情重复发生。在某些事情上必须事必躬亲，每天监督到，不能够偷懒、脱逃、忽略。在部队里，每天都要擦枪，靴子都要擦得雪亮，漏掉一个东西就会完蛋，这跟企业管理道理是一样的。2．谁负责习惯的维持？企业成败的关键在于企业的习惯，做事的习惯。而这个习惯必须让我们的中层、基层的主管盯住每一个最重要的工作环节，这是非常要紧的一件事情。中国这么大，市场这么大，绝大多数的销售团队都要写报表，通过报表领导才可以知道大家都干了什么。但是很多下属都不会乖乖地写报表，有的干脆不交。是什么东西决定下属不规规矩矩的每天交报表？没有养成交报表的习惯？有人说罚款就可以保证他们交，这个办法不一定行得通。其实员工不老老实实的交报表，写报表，原因在于经理没有每天看报表，没有给他们反馈。如果领导做到这些，员工一定写，而且他知道，他有困难写上去，领导会帮他解决。所以，中层、基层的主管怎样去帮助企业建立起良好的习惯，关键点在于他们自己有没有良好的习惯。民营企业如何建立企业文化民营中小企业怎么样建立起他们的企业文化？要不要找一家咨询公司，花几十万，帮自己建立企业的文化？其实，民营企业的文化不需要耗费如此巨大的财力。国际上有很多公司，包括强生公司、Sodima公司，还是德记洋行，他们的企业文化，都不是花钱去建立起来的，而是通过用人的行为把它沉淀下来的。是通过实践，通过日积月累，就像钟乳石一样被累积起来的。因此，民营中小企业要建立起自己的企业文化，应该把握几点：1．我们这个产业是在做什么？我们是一家培训公司？出版社？汽车厂？还是一家餐厅？在这个产业里面，我们必须把握哪些关键的价值点，才能赢，否则我们可能就要输掉。比如餐厅，我们必须讲究服务态度，态度要亲切，那态度这种文化，我们从什么地方开始，采取哪些动作？餐厅需要干净，干净需要一种文化，餐厅工作人员穿的制服要可能要深颜色的，因为淡颜色显脏，如果没有办法经常整理，客人看见了很不舒服。北京有一家台湾餐厅，叫鹿港小镇。这个餐厅在上海也有分店。这个餐厅里所有的女性服务员，头发都很短，而且他们都戴帽子，这样头发就不容易掉到锅里、盆里。他们所有的制服前面全都围着一个黑色的兜兜，很耐脏。这样给客人的感觉很洁净。当然，他们餐厅的地面、墙上、外观都给人一种整洁的模样，这样客人进去就比较舒服。很明显，这个餐厅知道做餐厅，需要一种文化。那一种文化代表某些行动，餐厅应该去做。2．您的理想王国长什么样子?其次，企业家、老板，心中都有一定的梦想，你想把企业建设成什么样子，举出你的标准来。比如你希望你的下属都敢拼、敢冲、敢干，那是很积极的文化。很积极的文化可能代表企业中午不休息，吃完饭大家就自己工作。总之，你希望公司变成什么样子？你的梦想是什么？把它写下来，然后决定要采取的动作，然后就开始去采取这些动作，必须保证让它变成一种习惯，这样文化就会来了。3．让员工参与在建筑建设文化的过程中，不要蛮干，不要老板自己瞎想。最好的办法是：在最大限度里让员工参与进来。老板只要告诉他们：我希望怎么样，然后你们认为做什么可以达到这样，就行了。让员工参与是一件非常好的事情，不要什么事情都自己埋头苦干。不要忘记，文化还牵涉到可行性，这是很重要的一件事情。当然，企业的文化不要说一套，做一套，表里不一，否则就没用了。第十九讲激励士气如何激励员工如何激励下属的士气企业里领导者经常讲如何提升下属的士气的问题。怎么提升员工的士气呢？加工资？有用吗？让员工去旅游？有用吗？这个问题让很多企业的领导者大伤头脑。1．吴起和总经理的故事【案例1】吴起为下属化脓战国时代一个有名的大将军，叫吴起。有一次吴起打仗归来，正在巡视营区的时候，发现有一个阿兵哥受伤的脚因为没有妥善治疗好，时间一久，已经发脓了。吴起二话不说，卷起袖子，弯腰下去，用嘴巴去帮他吸脓。这个士兵和旁边的士兵看见了大为感动。后来这件事传到了这个士兵的老妈的耳朵里，他的老妈妈听到以后，老泪纵横，哭得死去活来。人家问她：吴大将军对你儿子这么好，你高兴都来不及，哭什么啊？她说：我儿子死定了，因为吴将军对他那么好，他一定会为吴起卖命，士为知己者死。据说后来这个士兵果真在战场上英勇牺牲了。【案例2】总经理为员工家属披麻戴孝日本有四大啤酒厂，其中有一个大啤酒厂的副厂长的父亲过世了，这个副厂长请假回家治丧，总经理跟其他的同事也纷纷到他家里来，吊唁他的父亲。总经理上完香以后，绕到灵堂的后面，去跟治丧委员会要了一套丧服，然后这个总经理披麻戴孝，跪在家属的行列里面了。因为大家都披麻戴孝跪着，没有人注意到他。后来公司的同事不断有人来，发现总经理竟然跪在那里，跟着大家一起答礼。后来，副厂长销假上班。大家看到他，说你真有面子，总经理给足了你面子。副厂长叹了一口气，说：我这辈子只能死在这里了，我如果到别家去做，就叫忘恩负义。这两个故事中，吴起和这个日本的总经理都很擅长激励下属，他们做的事情也很简单，跟钱没有关系。但如果换成了你，你愿意做这种事情吗？2．香菜为什么种不好员工都是人，人就像种子一样，你怎么种，他就怎么长。你给他的环境不对，他就长不好。台湾有一种香菜，叫九重塔，台湾人炒海鲜时，一定要用这个九重塔。这种香菜在中国大路卖得很贵。所以有人就从台湾老家带来了几粒种子到大陆来，种在花盆里，还刻意去买了土壤的酸碱性来调和。但是他始终也种不好。原来台湾的日照比中国大陆要长久。所以，就算它在中国大陆发芽了，长了，但因为环境不对，它也长不好。而人就像种子一样，企业要想让员工做得好，除了员工自己要努力以外，不要忘记，环境非常重要。影响员工的士气，除了发多少工资、奖金，奖励旅游之外，其中一个关键，就是老板要擅长激励，方法要得当。3．从餐厅开始的领导力民营企业的老板很少有跟员工一起在食堂吃饭的，他们要么下馆子胡吃海塞，要么在自己的VIPROOM里吃饭，他们把自己当成特权阶层，好像跟员工在一块吃饭就会掉价似的。其实，如果老板跟员工一起吃吃食堂五块钱的饭，跟大家一起在没有冷气，热得一塌糊涂的食堂一起排队，打一样的饭菜，都坐在大厅里吃，员工的士气肯定高涨。这个道理肯定很多老板都懂，但愿意这样做的恐怕没有几个人。因此，提升员工的士气不是那么难的。跟他们一块吃饭，跟他们一样穿着工服，跟他们同一时间上班，不迟到，深入基层，不要动不动让统治阶级的虚荣心蒙蔽管理的职责。这不是什么难事。关键还是要养成习惯。很多老板都是赤手空拳，白手起家，从辛苦干起来的，但是他们开始小有成就之后，就很难回到过去了，他们忘记了自己也曾经跟工人一样。孔夫子在两千多年前，就告诉过我们：一个人要安贫乐道。安贫乐道虽然好，但是比不上富而好礼，有钱却能够做到有礼貌，谦虚待人的，好像很难。这也是今天中国民营企业管理面对的最大挑战。能够做到安贫乐道的人很多，但是当人有钱以后，却很难做到富而好礼。因而也不知道如何去激励下属，提高下属的士气。这就是民营企业发展的最大症结。4．给员工钱和前企业要想做大，一定需要一批能够为企业卖命，愿意为企业卖命的人。所有的员工，只要是打工挣钱的，都要钱和前途。但只要打工的都知道他口袋里的钱不可能很多，所以企业要靠“前”来弥补不足。也就是要让员工感觉到他在这里工作有前途。只要他觉得有前途，他就会拼着老命把事情做好。这个“前”，靠的就是主仆之间的关系，靠的就是士气。他在这个地方快不快乐，他跟老板相处得怎么样？他觉得老板这个人为人怎么样？决定了他想不想在这家企业待下去。有前途他就会在做下去，没前途他就一走了之。因此，企业要想留住人才，不用想老是用钱来栓住他，企业不可能无限多给员工钱，但是员工虽然希望更多的钱，但他们也需要前途。所以企业要想办法给他提供。如果两个企业都没有，人才就随时可能离开。末位淘汰制的弊端很多企业实行末位淘汰制，他们认为这个制度可以刺激员工的积极性，让员工有紧迫感和危机感，员工有压力就会有动力，这样工作效率就会大大提高。果真是这样吗？1．有压力就有动力？压力会制造出动力，企业就能够达成指标，最大的，最明显的功能就是给予员工失业，下岗的压力，这是对的。在考虑这个问题前，先来思考几个问题：①实施末位淘汰制的公司多？还是不事实的多？②实施末位淘汰制的公司多数是经营顺利的公司，还是遭遇麻烦的公司？③实施末位淘汰制的公司多数是一开始就实施，还是后来才转变？④企业里一般实行末位淘汰的是什么团队？一般来讲，实施末位淘汰制的公司一般不太多；实施末位淘汰制的公司多数是经营遭遇麻烦的公司；实施末位淘汰制的公司多数是一开始不实施，后来才转变；另外实施末位淘汰的大多只针对销售团队。既然末位淘汰制那么好的话，为什么这个制度不是刚开始就设立？为什么那些经营顺利的公司不实施？销售的成功失败，有很多原因。产品生产质量好不好，包装行不行，定价对不对，定位正不正确，事先都已经决定了，公司业绩好不好不全是销售团队的事情，所以为什么别的部门不执行，而光要销售团队负全责呢？2．实施末位淘汰制就解决企业的问题了吗危机意识是一家公司赖以生存重要的关键因素之一。在管理上，可以用末位淘汰制，但是必须具备某些条件才能用，否则就达不到预定的目标。世界级的公司最敢对人动刀。进来不好的人，立刻就他们滚蛋，他们淘汰人从不手软。执行力的关键在于一个企业有没有办法淘汰不好的，不能胜任的人。如果一个企业中人才进不来，好人升不上去，差的人走不了，企业就变成一潭死水。所以淘汰人的企业的执行力一定要强。但问题是：淘汰最后一个，对吗？，只要是比赛，一定有人是最后一名。其实，有的时候排在末位的人一个都不应该淘汰，我们不是不淘汰人，而是应该设立一个标准，说清楚什么叫好，什么叫不好，而不是最后一名就叫不好。正如全班考试，大家都考得很好，最低86分，我们不能把考86分的小朋友叫过来，叫他混蛋，因为他是最后一名。3．企业什么时候会实行末位淘汰制究竟在什么情况下，企业会实施末位淘汰制呢？一般来讲，都是在企业销售业绩不太顺畅的时候，碰到问题的时候就开始执行这一招。只有那些黔驴技穷的人才会执行末位淘汰制。有很多销售团队被迫采行这个制度，是因为担任主管的人已经黔驴技穷，江郎才尽了。所以，销售副总、经理给领导打报告，建议执行末位淘汰制，干掉最后一名，这叫做找替死鬼、代罪羔羊。这么做还有一个好功能，那就是可以向老板交差，转移注意力，证明这不是他的责任，而是有某些销售人员不努力，不优秀。很多企业，甚至包括大企业都采取过，但最后都没有成功。因此，如果没有诊断出确实的原因，即使将整个销售团队都解散了，可能也没有用。所以，要执行末位淘汰制要有一些先天的条件，要思考你的产品力是不是真的很强，如果不是，实施末位淘汰制就不能解决企业真正的问题。要实施这个制度，企业要有正确的目标管理与绩效评估。【自检12-1】假如你是一个公司的领导，你认为实行末位淘汰制对扭转公司不利的局势会有好处吗？能真正解决公司的问题吗？为什么？________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案12-1激励下属的方式◆激励必须与“压力”一起使用，才会有效。◆中高层管理人员是运用激励的关键人物。◆激励不一定是金钱。◆激励不是一件大事！激励是一万件小事。◆激励在什么地方做？公司里的每一分钟，每一个角落。◆你！就是你！你的行为就是一种最好的激励！总之，激励下属有很多方式，从金钱到表扬，到休假、升迁、自由、自我成长、奖品等等，是中国的员工最喜欢的几种奖励方式。激励不一定跟金钱挂上直接的关系。【案例