项目管理要点和技巧

项目管理李云飞Email：hitlyf@163.com

希望大家协作的事关掉所有带响的东西

——既来之则安之积极思考大胆发言

——既来之则动之项目管理李云飞Email：hitlyf@163.com不要希冀从课堂中得到管理的“圣经”但认真的参与和体味会使你有所收获为什么要学习项目管理？学好项目管理，好处无处不在。国家职业技能鉴定专家委员会项目管理专业委员会专家席相霖说，项目管理的范围简单地说可以归纳为“做正确的项目，把项目做正确”两件大事，但是实施起来就不是那样乐观了。国内外的许多组织的实践证明，有效地采用现代项目管理的技术和方法，至少可以在几个方面得到好处：缩短项目的工期，一般都能够缩短10%以上；降低成本，大约可以降低10%～20%以上；减少风险；增加价值；提高企业的应变能力。清醒认识项目管理据统计，中国通过ISO9000的企业是超过了日本和韩国，但是中国并没有因此成为质量强国。第1章项目管理概述学习目标：掌握项目的定义，并能够根据项目的定义和特征来区别项目和作业掌握项目管理的定义和特征熟悉项目管理的知识体系认识项目

—NEWOrleans河岸改造战略计划新奥尔良市是美国南方密西西比河和墨西哥湾交汇的重要港口城市。该市20世纪70年代初制订了一项河岸改造战略计划，经过多年的努力，该市在沿河区完成了一个包括水族馆、河边公园、商贺中心和极具城市特色的河岸有轨电丰等在内的综合性城市改建项目。认识项目

—1988年第15届奥林匹克冬季运动会加拿大卡里加里。这是一个有57个国家、2000多名运动员、数千名记者、上万名志愿者和150万观众参加的大型体育盛会。结果：5亿美元的世界级运动设施，包括一个奥林匹克公园和2.5亿美元的场地维修保养费。认识项目

—一个残疾人的环球旅行-瑞克汉森我们身边的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。

—美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace第一节什么是项目？人们所从事的各种各样的社会活动（工作）基本上可以分为两大类：一类是在相对封闭和确定的环境下所开展的重复性的、周而复始的、持续性的活动或工作，通常人们将这种活动或工作称为日常“作业或运作”（Operation）；另一类就是在相对开放和不确定的环境下开展的独特性、一次性活动或工作，这种活动往往带有一定的创新性，不确定性较高，称之为项目(Project)。有人问两个正在砌砖的建筑工人：“你在做什么？”第一个工人回答：“没什么，我正在砌砖。”第二个工人则回答：“我正在建造一座伟大的教堂。”案例：问题：这两个人的回答有什么区别？每个组织都从事工作。一般来说，工作指日常运作，或者项目。►由人来做►受制于有限的资源►需要规划、执行和控制不同点：►日常运作是持续不断和重复进行的►项目是临时性的，独特的相同点：一、项目定义：美国项目管理协会（PMI）：项目：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织已达到一个特殊目的。

英国项目管理协会（APM）：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定目标而由一个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。项目的一般定义：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作总称。

项目是一项有待完成的任务，有特定的目标、环境与要求；在一定组织机构内，利用有限资源(人力、物力、财力等)，在规定的时间内完成任务；任务的完成要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。二、项目的组成要素项目管理费用管理时间物人人的要素

客户或委托人

项目发起人

项目经理

被委托人或承约商

供应商

分包商

其他利益相关者

物的要素

物的要素分为两大类：材料和设备。材料：项目建设需要各种材料，这些材料在建设中逐步消耗，有的成为项目成果的一部分(称为主要材料)，有的作为辅助材料用于办公、管理等。设备：为加快建设进度、提高施工质量，项目建设常常动用很多通用或专用设备。一般情况下设备由建设单位准备，有时也可以由业主临时租赁使用。时间要素

开工时间：项目正式开工建设的日期，项目通常在可行性分析通过、有关融资到位的情况下开工。终止时间：项目全部活动预计完成的日期。里程碑：项目实施过程中的重大事件（某种重要可交付成果），是完成阶段性工作的标志。费用要素

材料费：为购买各种材料支出的费用，含直接材料费与运费等。人工费：各种人员工资、加班费、奖金等。设备费：设备折旧费、租赁费用、搬迁费等。管理费用：各类项目管理人员的工资、办公、招待、差旅支出等费用。资金成本：主要是银行利息，有时也计算自有资金的机会成本。除此之外，还有很多外部费用，如监理费、征地建设费等。管理要素

管理方法：项目管理中采用的方法很多，常见的有网络图、甘特图、网络计划评审技术、WBS、挣值分析等。管理手段：各种先进的项目管理软件。三、项目与投资项目干起来需要钱，钱要增值需要找项目20世纪90年代以来每年的项目投资数以万亿计，并逐年增长。世界银行是世界上最大的国际开发机构，要求投资对象采用项目管理的运作方式。已经为我国贷款300亿美元，大约200左右个项目。四、项目的特征一次性目标性独特性多目标属性资源制约性整体性1.项目的一次性（独特性）

项目有明确的起始与截止日期,项目合同的起止日期项目所面临的市场机遇往往也是临时性的项目组织往往是临时性的，当项目结束时，项目组也随之解散2.项目的目标性

项目目标一般由成果性目标和约束性目标组成。其中成果性目标是项目的来源，也是项目的最终目标，在项目的实施过程中，成果性目标被分解成为项目的功能性要求，是项目全过程的主导目标；约束性目标通常又称为限制条件，是实现成果性目标的客观条件和人为约束的统称，是项目实施过程中必须遵循的条件，是项目实施过程中管理的主要目标。

成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。

质量功能要求有限预算费用完成期限时间目标质量费用时间3.多目标属性项目的三重约束质量费用时间变化：由于项目的不确定性和资源使用的竞争性，很少有项目最终能够完全按照预定的时间、质量、成本目标完成。随着时间的推进，项目发起人、项目组成员或其他的项目干系人对项目会有不同的看法。必须要由项目经理与项目组和发起人进行充分的协调和谈判，这是项目经理的重要任务。4.资源制约性项目的执行要综合运用那个各种资源，其中包括人力、设备、原材料和工具等等，但是这些资源的使用是有限度的。5．项目的整体性项目是为实现目标而展开的任务的集合，它不是一项项孤立的活动，而是一系列活动的有机结合，从而形成了一个完整的过程。强调项目的整体性，也就强调项目的过程性和系统性。6．其它特性项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。项目与作业的区别

——罐头食品生产与开发航天飞行器项目业务独一无二的重复的有限时间无限时间革命性的改变渐进性的改变目标之间不均衡均衡的目标多变的资源需求稳定的资源需求柔性的组织稳定的组织效率型效果型以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨下列例子中，哪个不是项目？组织一次新技术培训进行一次旅游减肥送孩子上学为客户提供优质服务奥运会负责移动电话银行系统的销售工作建立售后服务热线管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题公司计划在2009年销售20套以上的电话银行系统第二节什么是项目管理？项目管理，顾名思义就是对项目进行的管理，它说明了两个方面的内涵，即：项目管理属于管理的大范畴。项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。理解其一是指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动；其二是指一种管理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门学科，它是探求项目活动科学组织管理的理论和方法。前者是一种客观实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者是前者的理论基础。一、项目管理的概念1.定义：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。理解项目管理的含义所谓实现项目全过程的动态管理是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断做出科学的决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果。所谓项目目标的综合协调与优化是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。项目的资源是有限的，管理者需要在相互冲突的要求与资源约束中寻求平衡；项目管理的过程包含整个项目生命周期的各个阶段；即项目管理是通过一系列过程得以完成：启动、计划、执行、控制和收尾。项目管理的职能是一般管理的职能在项目领域的应用，最基本的职能有计划、组织、评价与控制；项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。一般来讲，项目管理是按任务而不是按职能组织起来的。项目管理的组织是一个临时性、专门的柔性组织，或称为团队。2.项目管理的要素资源需求和目标项目组织项目环境（1）资源资源——一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。人力和人才(Man)、材料(Material)、机械(Machine)、资金(Money)、信息(Message)、科学技术(MethodofS&T)、市场(Market)（2）需求和目标基本需求包括项目实施的范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的，当进度要求不变时，质量要求越高，则成本越高；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。管理的目的是谋求快、好、省的有机统一，好中求快，好中求省。如果把“多”或“大”，即项目实施的范围或规模，一起考虑在内的话，可以以利润替代成本作为目标。利润=收益一成本。管理是要寻求使利润最大的项目实施范围或规模，从而确定其相应的成本。期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。譬如一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列入项目的目标之内。（3）项目组织项目组织的柔性。项目组织是在不断地更替和变化，组织的一个基本原则是因事设人。项目组织的柔性还反映在各个项目利益相关者之间的联系都是有条件的，松散的项目的组织结构。主要的项目组织结构有职能式结构、项目单列式结构和矩阵式结构。（4）项目环境政治和经济。文化和意识。规章和标准。二、项目管理的特点项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理的组织具有特殊性。其特殊性表现在：临时性和柔性，项目管理的组织强调其协调控制职能。项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。项目管理的方式是目标管理。项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。三、项目管理的知识体系项目管理知识体系的概念首先是由美国项目管理协会(PMI)提出，1987年PMI公布第一个项目管理知识体系(ProjectManagementBody0fKnowledge，简称PMBOK)，1996年、2000年、2004年又分别进行了修订。在这个知识体系中，他们把项目管理的知识划分为9大领域。传统与现代项目管理内容比较传统项目管理内容工期管理造价管理质量管理现代项目管理知识体系集成管理范围管理风险管理成本管理时间管理质量管理沟通管理采购管理人力资源管理项目管理知识体系图成本管理工期管理质量管理项目风险管理项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目采购管理项目管理项目管理知识体系概貌风险鉴别风险估量风险对策风险控制8、项目风险管理采购规划招标计划招标过程资源选择合同管理合同终结9、项目采购管理沟通规划信息传递进度报告验收报告7、项目沟通管理组织规划人员招聘队伍组织6、人力资源管理质量规划质量保证质量控制5、项目质量管理资源规划成本估算成本预算成本控制4、项目成本管理活动定义活动排序工期估算进度计划进度控制3、项目时间管理项目立项范围规划范围定义范围确认更改控制2、项目范围管理

项目计划计划执行整体更改控制1、项目集成管理管理终结项目计划

建立全面变更

控制项目计划

执行集成管理

范围范围确认范围定义范围规划范围变更

控制时间采购计划见险识别沟通计划组织计划质量计划活动定义进度控制进度安排工期估计活动排序成本质量人力资源交流沟通风险采购资源计划成本控制成本估计成本预算质量控制质量确认团队建设人员配置实施报告信息传输见险估计风险对策风险控制招标计划招标实施资源选择合同管理合同终结项目立项执行过程控制过程计划过程开始过程关闭过程项目管理知识体系概貌项目管理与其它学科的关系

项目管理学科独有的：项目生命期概念、工作分解结构、关键路线法等其它领域知识的支持，一:一般管理知识，譬如系统科学、行为科学、财务、组织、二:各种应用领域，例如软件开发、医药学、工程设计与施工项目管理与其他管理学科的关系一般管理知识和实践.项目管理知识体系一般公认的项目管理知识和做法应用领域知识和实践此图表示学科领域之间关系的概念，搭接的范围并非按比例的.第三节项目生命周期

一、项目生命周期的定义项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。美国项目管理协会的定义：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。二、项目生命周期的内容项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：

1．项目的时限包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。

2．项目的阶段包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。

3．项目的任务包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。

4．项目的成果项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。项目生命周期阶段化一般模型项目的生命周期是指项目按照自身运动的客观规律，从项目设想立项，直到竣工投产，收回投资达到预期目标的过程。启动阶段（Conceive概念阶段）规划阶段（Ｄevelop开发阶段）实施阶段（Execute执行阶段）收尾阶段（Finish结束阶段）这种典型的项目生命周期描述方法可以适用于对多数项目的生命周期描述，但是它比较粗略。各个阶段的主要工作如下：1.启动阶段该阶段的主要任务是确认需求，分析投资收益比，研究项目的可行性。2.规划阶段该阶段的主要任务是提出解决方案。3.实施阶段这个阶段通常组成项目团队，由项目经理负责管理。一般需要细化目标，制定工作计划，协调人力和其他资源；定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施以实现目标。4.收尾阶段项目结束资源投入水平启动阶段规划阶段执行阶段结束阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图项目的生命周期项目生命周期的特征项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低；项目开始时成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高；项目开始时项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低；项目推进速度“慢－快－慢”的规律性变化。国防系统项目生命周期确定需求阶段0概念定义阶段1演示验证阶段2工程开发生产开发阶段3生产实现阶段4运行维护里程碑0概念调研审批里程碑1概念演示审批里程碑2开发审批里程碑3生产审批里程碑4更改审批工程项目生命周期阶段4阶段3阶段2阶段1项目启动决策主要合同签订全面投入使用主要安装完成100%进度可行性研究计划和设计生产和安装交付使用临床实验2制药项目生命周期临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻至少十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验1软件项目生命周期商业需求风险分析概念设计概念证实系统要求逻辑设计初始开发评估子系统要求物理设计二次开发评估单元要求最终设计最终开发测试配置、运行和产品支持设计构造评审识别项目过程与项目管理过程一、项目管理的过程现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：其一是项目的实现过程其二是项目的管理过程现代项目管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。一般项目工作阶段的划分现代项目管理一般将项目划分为四个主要的工作阶段：

1．项目的定义与决策阶段——概念阶段或启动阶段在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。图1项目定义与决策阶段工作流程图结束项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求开展项目的初步可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。2．项目的计划和设计阶段——规划阶段或开发阶段项目“痛苦曲线”时间痛苦好的计划差的计划项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立结束项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定图2项目计划与设计阶段工作流程图

3.项目的实施与控制阶段——实施阶段或执行阶段在这一阶段中，人们开始项目的实施。在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。图3项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥、调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效4． 项目的完工与交付阶段——收尾阶段或结束阶段项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目的完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。结束项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成由项目团队开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作由项目团队开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作必要的优劣问题整理工作图4项目完工与交付阶段的工作流程图项目管理过程与项目生命周期的关系第四节项目管理认证美国项目管理协会(PMI)的PMP认证国际项目管理协会(IMPA)的IPMP认证中国项目管理师（CPMP）国家职业资格认证PMP认证

CAPM（项目管理助理师）和CAQ（行业项目管理师）两个国际认证考试。CAPM（CertificatedAssociateinProjectManagement）指项目管理助理师资格认证。它是对项目管理从业人员的一项资质认证，需要具备基础的项目管理知识，能在项目中应用项目管理工具、技能和方法。CAQ（CertificateofAddedQualification）指行业项目管理师资格认证。它是针对PMP的一项行业认证，需要具备全面行业知识。目前有四种行业认证：汽车、IT网络、IT系统和项目管理办公室。IPMP认证四级专业认证体系。IPMPA级(IPMPLevelA)证书（工程主任级证书）IPMPB级(IPMPLevelB)证书（项目经理级证书）IPMPC级(IPMPLevelC)证书（项目管理工程师级证书）IPMPD级(IPMPLevelD)证书（项目管理技术员级中国项目管理师（CPMP）国家职业资格认证中国项目管理师（项目管理师）国家职业资格认证是中华人民共和国劳动和社会保障部在全国范围内推行的项目管理专业人员资质认证体系的总称。它共分为四个等级，项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师，每个等级分别授予不同级别的证书。一个组织之所以做项目，是因为在计划过程中，它发现如果维持现状继续发展的话，在将来某个时刻的发展状况与组织的期望值会有差距，这称为计划落差。项目，就是要去填补这块差距。目标维持现状下期望的结果项目3项目1项目2现在未来发展状况时间思考题：克服计划落差的金钥匙——项目例：花田啤酒公司原是A市啤酒行业的龙头企业，市场占有率曾高达80%。但近几年来A市啤酒市场群雄并起，很多小啤酒品牌逐步蚕食了花田啤酒的市场。花田啤酒的市场占有率下滑到30%。花田啤酒公司决定在2006年争取把市场占有率提高到50%。问题：花田啤酒此时应该开展哪些项目？第二章项目管理在实践中的发展了解项目管理的发展历史掌握现代项目管理的发展动态了解国际工程项目管理的基本方式第一节

项目管理的发展历史古代项目管理阶段传统项目管理的形成项目管理的传播和现代化现代项目管理的发展古代项目管理阶段（远古-20世纪30年代）这个阶段主要分为潜意识的项目管理和经验型的项目管理两个时期。▲主要代表行业：建筑业▲特点：没有形成相对独立的体系和标准；注重个人的经验与智慧，根本谈不上科学性；强调成果性目标，旨在完成既定的任务。▲代表项目：古代埃及金字塔、中国长城、古罗马的供水渠这样不朽的伟大工程。我国汴梁古城的复建也可称为成功项目管理的典型例子。传统项目管理的形成这一阶段从20世纪30年代初期到50年代初期。本阶段的特征是用横道图进行项目的规划与控制。1900年亨利甘特横道图1931年卡洛尔协调图里程碑系统没有形成明确的项目管理的概念格罗夫斯曼哈顿计划项目管理的传播与现代化这一阶段从20世纪50年代初期到70年代末期。本阶段的重要特征是开发和推广应用网络计划技术。

1957年美国的路易斯维化工厂，检修时间从125小时缩短为78个小时，节省时间达到38%，当年产生效益达100多万美元——CPM美国海军研制北极星导弹。只用了4年的时间就完成了预定6年完成的项目，节省时间33%以上。由42万人参加，耗资400亿美元的“阿波罗”载人登月计划中应用，取得巨大成功。此时，项目管理有了科学的系统方法——PERT现在，CPM和PERT常被称为项目管理的常规“武器”和经典手段。当时主要运用在军事工业和建筑业，项目管理的任务主要是项目的执行。项目管理的传播与现代化▲主要代表行业：国防和建筑业▲特点：注重时间、成本、质量三大目标的实现；项目管理者的工作就是单纯完成既定任务，其仍然是项目的执行者；强调项目管理技术，注重工具方法的开发和运用（关键路径法、计划评审技术得到广泛运用）。▲代表项目：北极星潜艇导弹计划、阿波罗登月计划（美国20世纪60～70年代）等。现代项目管理的发展这一阶段是从20世纪70年代末到现在。这一阶段的特点表现为项目管理范围的扩大，以及与其他学科的交叉渗透和相互促进。项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且已经在在电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业甚至政府机关和国际组织中已经成为其运作的中心模式，比如AT&T、Bell（贝尔）、IBM、美国白宫行政办公室、美国能源部、世界银行等在其运营的核心部门都采用项目管理。在这一阶段项目管理在理论和方法上得到了更加全面深入的探讨，逐步把最初的计划和控制技术与系统论、组织理论、经济学、管理学、行为科学、心理学、价值工程、计算机技术等以及项目管理的实际结合起来，并吸收了控制论、信息论及其他学科的研究成果，发展成为一门较完整的独立学科体系。项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科项目管理发展的轨迹第二节项目管理的变革目前广泛应用的项目管理方法产生于二战后期，是当时要完成的众多工程项目的产物。但是随着全球经济的兴起，项目管理面临的环境发生了巨大的变化，新的项目管理模式逐渐产生。新商业环境为了具有竞争力，各种公司不得不降低成本，加速开发新产品，注重让顾客满意。让顾客满意的关键是提高产品质量以及改善对顾客的服务。压缩规模。组织结构扁平化给职员授权利用外部资源压缩规模为了使公司更具有竞争力，公司必须精简。庞大的员工队伍曾一度是公司成功与权力的标志，如今已成为一种负担。因此，在20世纪80年代一些大型公司经历了压缩员工总数的时期。不再雇佣新员工，鼓励提前退休，关闭一些工厂，有选择地解雇人员。中层管理人员尤其首当其冲，因为他们被认为是对经营毫无价值的，只不过是增加了官僚机构的膨胀而已。组织结构扁平化为了加快公司的反应速度，公司对其劳动力进行了重组，以减少众多的官僚层次，这些层次将一线员工同公司总裁(CEO)分隔开来。在这种扁平化的结构中，命令链不常见了。员工们发现自己打交道的老板和直接上级越来越少，更多的是同那些相互之间不能直接控制的人员共事。决策多通过商议投票作出，而不是直接的上级指示。给职员授权加快决策速度和让顾客满意的双重需要导致需要给职员授权，传统上这方面很少受到重视。授权有多种多样的方式。一种行之有效的重要途径是赋予职员同顾客打交道的决策权。例如，若一顾客想更改某一设备的配置，如果合理，职员将有权表示同意。以前，职员必须得到上级的批准才行。给职员授权改变了“经理”所扮演的角色，从一个活动的指挥员(director)变成了一个支持者，也就是说，经理的作用是尽自己的能力使职员尽可能有效地完成工作。这种现象称为“倒金字塔”，是传统的职员／经理关系的180度转弯，那时是职员为经理服务。利用外部资源节约成本的需要导致公司更多依赖于外部人员来帮助它们完成工作。即使公司精简了，但其业务可能会增多。这种明显的矛盾使得利用外部产品或服务成为可能。利用外部资源的好处是降低了新设施的投资成本，减轻了养老金及健康保险的负担，减少了根据业务周期解聘或雇佣人员的麻烦。因此，利用外部资源使公司把许多负担转移到合同商手中。传统项目管理方法的症结

忽视了顾客的重要性过分注重方法和工具的应用项目范围的定义太狭窄忽视了顾客的重要性主要表现是顾客的满意常被当作是一种事后考虑的问题，项目管理人员的大部分精力都集中在满足时间、预算和性能指标这三个限制条件上。评价项目是成功还是失败主要是看它是否满足工期、预算与性能指标的要求，而不是看是否达到让顾客完全满意。当然注重三个限制条件与让顾客满意在某种程度上是一致的。然而，在实践中这些性能指标并不能充分反映顾客的需求，因为它们是由缺乏与顾客打交道的训练和技巧的“专家”们制定的，他们并不懂顾客的业务，只凭自己的个人兴趣来设计和制造产品。他们常倾向于制造一些令同行的专家们羡慕的东西。这种情况下，让顾客满意成为次要考虑的问题。过分注重方法和工具的应用)传统项目管理方法单一地注重常规的处理工期、预算以及资源分配的固定工具，这些工具是众所周知的。处理工期方面，主要有甘特(Gantt)图和PERT／CPM网络图；预算方面，有S形预算曲线；资源分配方面，则有责任矩阵、资源负荷图以及各种资源甘特图。当过分注重这些工具，就容易无暇顾及其他重要的事情，如管理和满足顾客的需求、激励员工以及提高政治技巧。项目管理的一个事实是很少有因为CPM／PERT系统的崩溃造成项目失败的。相反，它们常常因为诸如部分员工不负责任、政治风波以及不能有效地沟通意见等一些非技术性原因而失败。项目范围的定义太狭窄传统的项目管理常常把项目的生命周期限定为四个阶段：概念、计划、执行以及结束,如此定义项目的生命周期，项目组成员把项目移交给顾客后就算万事大吉了。为了让顾客满意，项目的生命周期必须加以延伸以增加一个阶段：“运行与维护”阶段。必须让项目组成员意识到他们的工作并非简单地把项目建成，还必须保证项目移交后能正常运行，令人满意。传统的项目管理对其管理领域的定义太狭窄：对项目经理的工作职责持一种狭义的观点，把项目经理看作项目的执行者。另外的一些人对应支持哪些项目作出决策，在项目成果的特性被确定之后，再移交给项目经理，项目经理的职责是在限定的范围内完成工作。新项目管理

以顾客为中心的需要掌握非传统的项目管理技术的需要重新定义项目经理的作用为什么要关注顾客？近期顾客已开始追求好的产品和优质服务。日本人在了解顾客的这类期望方面取得了重大进展。强调以顾客为中心增加了再次合作的可能性。让顾客满意意味着我们能更快地结束项目。非传统的项目管理技术的需要传统的项目管理强调掌握进度安排、预算以及人力和物质资源的分配等方面的基本技术。这些是作为项目执行者的项目经理的主要工具，也是工程技术人员的重要工具。为使项目经理更有效地扮演新的角色，他们需要精通诸如基本的合同管理技术、商业财务、成本／进度综合控制、工作进展测量、质量监控以及进行风险分析等“硬”技术。同时，他们还必须熟练掌握诸如谈判、变化管理、政治敏锐以及了解他们所交往的人员(包括顾客、同级人员、职员以及上级主管)的需求等“软”技术。重新定义项目经理的作用项目经理必须注重以顾客为中心。项目经理必须被授权以有效地运作项目。第三节国际工程中的项目管理模式

传统的项目管理方式建筑工程管理方式设计-建造与交钥匙工程方式设计-管理模式BOT方式传统的项目管理方式

项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师／咨询工程师进行。建筑师／咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。

建筑工程管理方式

建筑工程管理方式(CM方式：ConstructionManagementApproach)模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同。CM模式可以有多种形式，常用的有两种。第一种形式为代理型建筑工程管理(“Agency”CM)方式。在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理(“At-Risk”CM)方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP：GuaranteedMaximumPrice)，以保证业主的投资控制。如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿；如低于GMP，则节约的投资归业主所有。但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。设计-建造与交钥匙工程方式

设计-建造方式(DesigningBuild)是一种简练的项目管理方式，在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。设计-建造模式是一种项目组织方式。业主和设计-建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣做为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。设计-管理模式设计-管理模式(Design-Manage)是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计-管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似CM服务在内的合同。设计-管理模式的实现可以有两种形式：一是业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目的实施进行管理；另一种是业主只与设计-管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。BOT方式BOT(Build-Operate-Transfer。)即建造-运营-移交模式。这种模式是20世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满时将工程移交给东道国政府。

第三章项目组织与项目团队学习目标熟悉常见的项目组织形式及其优缺点熟悉项目经理的责任与权力、能力和素质要求掌握项目团队的概念、特点和发展阶段了解项目管理办公室的概念和职责项目失败的原因分析13%22%11%16%4%34%技术问题管理问题人员问题不清晰的目标其他组织问题著名的StandishGroup公司对1994年以来的技术项目情况作了调查研究，结果显示：46％的信息技术项目超出了预算并且超期；28％的信息技术项目完全失败。另外一个调研得出了更为让人吃惊的结果：由财富500强公司承担的信息技术项目中，只有24％的项目能被成功地完成。第一节项目组织摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“••••••从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。••••••”

《出埃及记》第18章组织的概念“组织：有意识形成的职务或职位的结构”“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”—————[美]HaroldKoontz

组织统一的两面

静态的组织（组织结构）动态的组织（组织的运作过程）组织过程工作划分工作归类形成组织结构工作归类的方法按简单数量进行归类按时间进行归类（轮班制）按职能进行归类（企业的营销、生产、财务等部门职能）按地区进行归类(REGIONALMANAGER)按产品进行归类(GROUPINDUSTRY–PRODUCTVARIETY)按顾客进行归类(CLASS/AGE/)按市场渠道进行归类(MARKETDIVISION)按工艺或设备进行归类(TECHNOLOGY)组织设计过程的结果组织图职位说明书组织手册怎样才算一个合理的组织？怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作影响管理幅度和层次的因素有哪些影响管理幅度和层次的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境什么是项目组织项目组织是为了完成某个特定项目，而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。项目组织管理与其它组织管理的最大区别就是项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目组织的特点项目组织的一次性具有明显的柔性注重协调和沟通常见的项目组织形式职能式组织形式项目式组织形式矩阵式组织形式职能式组织项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员评价优点：①有利于企业技术水平的提升。②资源利用的灵活性与低成本。③有利于从整体协调企业活动。缺点：①协调困难。②项目组成员责任淡化。项目式组织项目协调总经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参与项目活动的人员评价优点：①目标明确，统一指挥。②有利于项目控制。③有利于培养全面型人才。缺点：①机构重复及资源的闲置。②不利于技术水平的提升。③不稳定性。矩阵式组织形式矩阵式组织形式是职能式组织和项目式组织两者的结合，它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构，能够最大限度的兼顾二者的优点，又在一定程度上避免二者的缺点，在现代大型项目管理中应用最为广泛。矩阵组织的基本原则必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制同时存在纵向和横向两条信息渠道从组织上保证有迅速有效的方法来解决矛盾各个经理必须服从统一计划纵向或横向经理之间都要为合理利用资源而进行谈判和磋商允许项目作为一个独立的实体来运行强矩阵组织形式项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目管理部门经理职员职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职员职能经理职员职员职员弱矩阵组织形式项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员平衡矩阵组织形式项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员混合组织形式项目A协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职员职能经理职员职员职员项目B协调矩阵组织形式的优缺点优点–充分利用了企业资源，减少了人力资源浪费。–项目团队责权利比较对等，双重或多重汇报机制。–解决了项目成员的归宿问题。–强调了项目组织是所有相关项目活动的焦点。缺点–存在资源冲突问题，协调的难度大。对于组织成员来讲，有两个顶头上司，既难处也难管。组织结构的优缺点比较双层汇报关系需要平衡权力有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户矩阵结构成本低效项目间缺乏知识信息交流能控制资源向客户负责项目结构狭隘、不全面反应缓慢不注重客户没有重复活动专业职能优异职能结构缺点优点组织结构形式对项目的影响全职全职兼职兼职兼职项目行政管理人员项目经理计划经理项目经理计划经理项目经理项目主任项目协调员项目负责人项目协调员项目领导人项目经理常用头衔全职全职全职兼职兼职项目经理任务85~100%50~95%15~60%0~25%几乎没有全职工作人员比率很高甚至全权中等到大小到中等有限很少或没有项目经理的权限强矩阵式平衡矩阵式弱矩阵式项目式矩阵式职能式组织形式特征组织结构的选择因素强中等弱时间限制性弱中等强对外部的依赖性强中等弱对内部的依赖性单一中等各种各样客户类型高中等低重要性大中等小规模长中等短持续时间高中等低复杂程度新复杂标准所用技术高高低不确定性项目式矩阵式职能式复习题：

1、当一个项目实现以下哪一条时就被认为是成功的项目？A、项目的产品投入生产B、项目发起人宣布项目结束C、项目的产品转交给运营部门，以便进一步处理项目的后续部分D、项目达到甚至超过了项目干系人的期望值2、你是一位负责一项大型建设项目的项目经理，项目的目标是容纳奥运会支持小组，该小组将在项目开始日期的18个月后准时到达你所在的城市。你得到了1200万元的项目预算。资源比较容易获得。三重约束中哪一种是该项目的主要约束？A、时间，因为项目截止日期无法改变B、金钱，因为预算限定为1200万元C、资源，因为资源是不确定的D、质量，因为建筑施工必须兼顾功能性和安全性3、你是一位项目经理，具有制药行业的专业经验。你打算尝试娱乐行业的项目管理。以下哪种说法是正确的？A、你很可能获得成功，因为沟通技巧是你的长项。你可以通过在项目团队中引入专业技术人员的做法来实现你不熟悉的特定行业的要求。B、你很可能获得成功，因为组织技巧是你的长项。你可以通过在项目团队中引入专业技术人员的做法来实现你不熟悉的特定行业的要求。C、你可能能成功，因为你在娱乐行业有个朋友，他简要地向你介绍了你需要了解的所有与项目有关的重要方面。你可以通过在项目团队中引入专业技术人员的做法来实现你不熟悉的特定行业的要求。D、你可能无法成功，因为你对娱乐行业知之甚少，即使你可以通过在项目团队中引入专业技术人员的做法来实现你不熟悉的特定行业的要求。4、你被分配到一个项目中，项目的目标是顾客打进电话时，在接通人工服务之前，直接将来电转到一个互动的语音响应系统。你负责的是项目的媒介沟通部分。你将同时向负责项目的项目经理以及部分负责项目的市场副总裁汇报工作。这代表了哪种组织结构？A、职能型组织B、弱矩阵型组织C、项目型组织D、平衡矩阵型组织5、你负责一个建筑项目中的拆除阶段，你将向负责项目的项目经理汇报工作。你接受了合同雇佣，而且在拆除阶段结束后合同就完成了。这代表了哪种组织结构？A、职能型组织B、弱矩阵型组织C、项目型组织D、平衡矩阵型组织项目管理的组织形式例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？第二节项目经理项目经理与项目相关利益者的关系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益者关系图项目经理就是项目的负责人！

项目的领导人！领导（名词）-----头面人物领导人联络人监督人传播人发言人企业家应急人资源分配者谈判人领导（动词）-----管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程什么样的领导最有权利？什么样的领导最有权利？强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历，人品，感情）项目经理的权力项目团队组建权一是项目经理班子的组建权，二是项目团队成员的选择权财务决策权分配权；费用控制权；资金融通和调配的权力；项目实施控制权项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间项目经理的责任

对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通项目经理的责任

对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告考虑项目成员的未来合格项目经理的基本要求良好的道德素质健康的身体素质全面的理论知识素质系统的思维能力娴熟的管理能力（决策能力、计划能力、组织能力、协调能力、激励能力、人际交往能力）积极的创新能力丰富的项目管理经验合格项目经理的基本要求商务项目管理技术

高级管理人才需要

怎样的必备素质

敏锐的洞察能力灵敏的应变能力丰富的想像能力出色的指挥能力感染力和凝聚力培养员工的能力说服与交流能力尊重别人的能力敏锐的洞察能力。国际交流更加频繁，竞争更加激烈，高级人才能否辨别真伪、分清得失，能否运筹帷幄、审时度势，能否居安思危、见微知著，能否沉着应对、趋利避害，很大程度上决定着我们能否掌握企业发展的主动权，有效地抵御风险。灵敏的应变能力。新形势下，对领导方式和作风有新要求，能否在短时间在观念、作风上转变和适应是对其应变能力的巨大考验。丰富的想像能力。它是必需的技能。富于想像力有利于收集并获得广泛、大量的信息和知识；想象力可以开拓思维方法及观察的视野。想象力在某种程度上可以带动创造性和创新能力。出色的指挥能力。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物——能够像装甲坦克一般用低沉的音调镇住整个会议室，不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。成功的战地指挥家。感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层或员工中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，不是把信任建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。培养员工的能力。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，更重要的是在无形中提高企业的内在价值，实现个人、集体同升共荣的价值观说服与交流能力。公司间的交往要求高级人才能应付越来越多的人际关系并具有愈来愈高的游说能力。在节奏本来就很快的工作环境中，内部的交流显得更加重要，尽管惜时如金，但没有交流就缺乏动力和发展的源泉尊重别人的能力。在组织工作中不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力了解别人并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。经理人要学会管理上级了解上级了解自己建立满足双方需求的上下级关系第三节项目团队在中国IT行业领域，浪潮科技集团是一家以高新技术开发为主的软件开发商。这家公司为了完成财政部委托的一份财务软件开发项目，于是就组建了一个团队组织，并选择了一个既懂业务又懂技术的老员工来担当团队队长。在这个团队组织中，由于这个团队领导充分发挥了领导才能，结果提前完成了软件开发项目。此项目在经过财政部的测评之后，公司领导要求他们总结经验。但在总结经验的过程中，有人问公司领导：“把许多人组合在一起算不算团队?”公司领导面对这个问题回答道：“团队并不是一些人机械的、简单的组合，它与群体有着本质的区别。一个真正意义上的团队应该有一个共同的目标，团队成员之间相互影响、相互依存，并且能够很好地分工合作，以追求共同的目标，获得集体的成功。”项目团队的特征共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。项目团队的发展阶段组建阶段（TOKNOWANDTOFINDPOSITION)磨合阶段(QUESTIONANDPROBLEMAPPEAR)正规阶段(TOBECO-OPERATIVEWITHOTHERS)成效阶段(TOBEOF1+1>2)解散阶段(WHEREISMYNEXTGROUP?)项目经理在不同阶段的工作及领导风格组建阶段–主要工作包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系两方面。–领导行为主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为组织者。磨合阶段–主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突。–领导行为以支持为主，角色为顾问和困难解决者。正规阶段–主要工作为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率。–领导行为以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力。成效阶段–主要工作授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、积极性和创造性的发挥。–领导行为以委托为主，充分的授权让团队成员自主完成项目任务。解散阶段–主要是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，同时做好团队成员的安置和项目结束工作。“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？“团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？成员交流经常化，使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争优胜基准学习法（Benchmarking）----一种有效的组织学习方法“学习是任何一个组织环境适应性的最大特征”------------未名优胜基准学习法（Benchmarking）的出现时间：70年代末80年代初公司：Xerox施乐公司缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。结果：质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生产周期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。广泛性：美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为一项经常性的管理活动，企业包括AT&T,Kodark,IBM等。什么是Benchmarking?Benchmarking就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集、分析、比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。奖状为什么要Benchmarking?可以评价企业绩效建立了企业赶超的对象可以提高产品质量、降低成本、改善绩效是一种学习方法可以使企业形成外向型企业文化提高了工作满足感Benchmarking的类型内部Benchmarking（MEMBERSHIP)竞争Benchmarking(COMPETITOR)行业Benchmarking(INDUSTRY)最优Benchmarking(CLOSE-RELATED)怎样Benchmarking？Benchmarking计划组建Benchmarking小组信息收集差距分析采取改进行动Benchmarking中差距分析的5个问题目的为何？为什么？某些作业（动作）可否省去？在何处做？为什么？可否改变场所或放在一起做？在何时做？为什么？可否改变时间、顺序或同时做？如何做？为什么？可否简化或改善工作方法？由谁做？为什么？可否更换人员或由同一人做？Benchmarking的阻力骄傲自大不承认自己存在缺陷害怕暴露自己的缺陷习惯Benchmarking的难度费用Benchmarking的成功因素顾客导向过程导向企业整体利益至上的观念开放思想共享信息长期进行Benchmarking全员参与如何建设高效的团队高效团队的表现（1）目标一致——众志成城（2）协作高效——1+1>2（3）取长补短——木桶更高（4）各尽其能——术业有专攻（5）相互理解——心灵飞翔项目经理绩效评价体系老王是一家项目型企业的老总，他必须管理许多项目经理，那么从哪些方面考核这些年轻经理呢？他的老朋友建议说，“你不要管的太多，只要他们完成任务就行”。大家说这是个好建议吗？古代最成功的项目团队——西游记第三节项目管理办公室项目资源有限，谁应负责项目排序并根据优先度分配资源？项目间的资源发生冲突，谁应负责资源平衡与协调？各部门项目运作方式五花八门，谁应负责统一管理工具？模板及流程？谁应负责多个项目目标一致并符合公司战略要求？项目经理能力参差不齐，成长缓慢，工作碰壁，谁应负责他们的持续发展及培训设定？多项目环境下谁应负责监控各个项目的情况并确保项目整体处于正常状态？各个项目绩效表现不一，谁应负责项目绩效的考核？项目管理办公室的内涵项目管理办公室定义：一个协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。项目管理办公室的不同叫法：项目支持办公室、计划支持办公室、项目办公室、项目管理支持办公室、计划办公室等。项目管理组织模式的内容垂直项目管理模式项目决策委员会审批与变更控制委员会项目管理办公室(PMO)项目部项目审批与变更控制委员会的主要职能：(1)项目评审。(2)变更审批。(3)冲突处理。项目决策委员会的主要职责包括：(1)项目立项批准；(2)项目经理的任命和罢免；(3)审批《项目管理手册》的修订；(4)处理项目的重大问题；(5)听取PMO和项目评审与变更控制委员会的工作汇报。项目管理办公室的组织形式项目管理办公室主任顾问和方法论项目管理工具流程财务标准和报告组合管理项目资源管理项目管理办公室的职责定位：业务支持和内部咨询主要职责：开发和维护项目管理标准、方法和程序；为企业提供项目管理的咨询和指导；为企业提供合格的项目经理；为企业提供项目管理培训；为企业有关项目管理的其他支持。

希赛公司2009年5月中标某单位（甲方）的电子政务系统开发项目，该单位要求电子政务系统必须在2009年12月之前投入使用。王某是公司的项目经理，并且刚成功地领导一个6人的项目团队完成了一个类似的项目，因此公司派王某带领原来的团队负责该项目。王某带领原来的项目团队结合以往经验顺利完成了需求分析、项目范围说明书等前期工作，并通过审查，得到甲方的确认。由进度紧张，王某又从公司申请调来了2个开发人员进入项目团队。项日开始实施后，项目团队原成员和新加入的成员之间经常发生争执，对发生的错误相互推诿。项目团队原成员认为新加入的成员效率低下，延误项目进度；新加入成员则认为项目团队原成员不好相处，不能有效沟通。王某认为这是正常的项目团队磨合过程，没有过多的干预。同时，批评新加入的成员效率低下，认为项目团队原成员更有经验，要求新加入成员要多向原成员虚心请教。项目实施2个月之后，王某发现大家汇报的进度言过其实，进度没有达到计划目标。

案例分析［问题1］请简要分析造成该项目上述问题的可能原因。［问题2］结合你所学的知识，建议采用哪些方式来进行团队建设。参考答案问题1：王某没能很好地处理项目团队组建过程中的磨合阶段进行有效的管理；沟通管理存在问题，新老成员没有较好的沟通渠道，未能很好的沟通，与项目经理王某也没有有效地沟通；王某未能秉公对待新老成员之间的冲突，对新成员的批评加剧了新老成员之间的矛盾；冲突管理处理不妥。王某未对项目成员进行绩效考核，对项目成员的工作进度与绩效缺乏监控与管理；王某对项目进度控制的力度不够，未能及时发现进度延误；参考答案问题2：团队建设活动绩效考核与激励集中安排，加强交流培训提高团队技能第4章项目构思

——项目管理的核心技术之一需求识别项目识别项目构思项目来源于需求、问题或机会的产生电厂项目扶贫项目城市改造项目花田啤酒公司为什么想要开展项目？新项目的产生是由下面6种需要或要求中的一种导致的。（1）市场需求（2）企业的经营需要（3）顾客要求（4）技术进步（5）法律要求（6）社会要求以上来源又称为“问题、机会、或经营要求”你的电话公司要提供一个语音服务，只要对着电话机讲出接电话人的名字，不需拨号，就可以拨通电话。这项服务将利用最近在声音识别软件方面取得的进步。最初的调查显示，市场对这项服务的需求很大。那么这个新项目的产生，是什么需要或要求促成的？A、市场要求B、顾客要求C、企业需要D、技术进步项目链许多时候，某个项目的实施或完成会产生对另外一些项目的需要，或者为这些项目准备了条件。某个社会组织提出的项目也会向其他组织提出项目需求，为后者带来机会，创造出一个“项目链”。高度发展的社会分工，国民经济各部门之间的紧密关联是产生“项目链效应”的根本原因。需求识别需求识别，也称识别需求，它是项目启动阶段的首要的工作。需求识别开始于需求、问题或机会的产生，结束于需求建议书的发布。

客户愿望收集信息和材料制作需求建议书发送承约商、签约需求识别的过程首先是客户萌发了一个愿望，感觉缺少了什么，但这只是一个模模糊糊的想法，他还不知道什么东西能够满足他的愿望，他所期望的还只是一个范围。于是他开始收集各种信息和材料，进行调查研究，以确定到底是什么样的一种产品或是一种服务能够满足自己的这个愿望。当然他还要具体考虑一些约束条件，有的时候也可以与承约商接触，请承约商帮助定夺，因为承约商在这方面是专家、见多识广。充分调查研究之后，就要着手