第十四章供应链管理

第十四章供应链管理学习目的：伴随着市场竞争的加剧，传统的企业管理方式显然曾经无法顺应新情势的变化。越来越多的企业将目光投向了供应链及其管理方式，这种方式的施行，给企业带来了显著的经济效益。经过本节的学习，主要掌握供应链产生的背景、供应链与供应链管理的根本含义、供应链管理的内容以及供应链的类型。主要讨论的问题一、导论二、供应链产生的背景三、供应链的含义与类型四、供应链管理的含义与内容

供应链管理

企业〔资金〕资金流出财务控制〔资金流/任务流〕资金流入供应市场采购原资料加工半废品装配产废品销售产废品分销商商品需求市场信息流方案管理＋－干扰要素执行结果调整事先方案事后反响事中控制集成管理消费管理销售管理质量管理库存管理财务管理采购管理ERPERP覆盖企业业务的集成化管理提高部门效率≠提高企业整体效益ERP系统流程

销售订单销售发票回款单客户管理发货单消费方案物料需求方案消费制令车间作业才干需求方案销售方案设备派工单设备任务日志工序消费记录产品入库消费领料质量检验应收帐款总帐报表固定资产应付帐款库存核算工资核算本钱核算BOM管理工序管理库存信息到货检验供应商管理采购发票采购方案采购合同采购入库

ERP系统流程

凭证已审入库单已审出库单采购发票销售发票入库单出库单采购方案采购管理存货核算库存管理销售管理间接费1:折旧费人工费间接费2凭证凭证凭证凭证凭证凭证资金管理应付系统总账系统应收系统固定资产薪酬管理本钱管理报表管理财务分析绩效评价决策支持供应链流程

总账系统总账系统客户管理供应商管理销售管理系统采购管理系统总账系统总账系统应收款管理系统销售管理系统应付款管理系统采购管理系统总账系统总账系统采购管理应付款管理库存管理总帐管理销售管理应收款管理存货核算物料需求方案采购发票付款信息收款信息估计入库量采购方案采购入库单直运采购发票制单信息凭证凭证参照消费订单可用量入库量直运采购发票销售订单销售出库单销货本钱凭证直运销售发票委托发货单发票分期收款发货单发票发票调拨单日报表代垫费用单直运销售定单销售定单直运销售发票业务处置流程出入库单据出入库本钱各系统的启用顺序薪酬管理应付管理应收管理库存管理总账系统采购管理销售管理存货核算固定资产本钱管理各系统的结账顺序采购管理销售管理库存管理存货核算应付管理应收管理薪酬管理固定资产本钱管理总账系统一、导论1、“纵向一体化〞的思想传统管理方式2、“横向一体化〞的思想供应链管理方式二、供应链产生的背景〔一〕21世纪全球市场的竞争环境特性1、市场类型的转变2、产品寿命周期越来越短3、产品种类数飞速膨胀4、对交货期的要求越来越高5、消费者对产品和效力的期望越来越高

〔二〕传统管理方式的缺陷1、添加企业投资负担2、承当丧失市场时机的风险3、迫使企业从事不擅长的业务活动4、竞争对手增多5、增大行业风险〔三〕供应链管理方式的产生

横向一体化思想——供应链——供应链管理三、供应链的含义与类型〔一〕供应链的含义供应链，它是围绕中心企业，经过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原资料开场，到中间产品以及最终产品，最后由分销网络把产品送到消费者手中，全过程涉及到的供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成的一个整体性功能网络构造方式。供应链的组成包括供应商的供应商、供应商、制造商、分销商、分销商的分销商、客户。〔二〕供应链的网络构造

供应商的供应商客户的客户供应商客户

中心企业

物流信息流资金流图2-1供应链的网络构造表示图供应源需求源供应/供应商制造消费分销零售客户〔三〕供应链的类型1．根据供应链存在的稳定性来划分稳定的供应链与动态的供应链2．根据供应链容量与用户需求的关系来划分平衡的供应链与倾斜的供应链3．根据供应链的功能方式来划分有效性供应链与反响性供应链第二节供应链管理的概念及内容一、供应链管理的概念供应链管理是种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的方案和控制等职能。二、供应链管理涉及的内容供应链管理涉及的领域集成化供应链管理同步化、集成化消费方案供应消费作业物流需求基于Internet/Intranet全球信息网络〔信息共享〕各种技术支持供应链管理还包括以下主要内容：①战略性供应商和用户协作同伴关系管理；②供应链产品需求预测和方案；③供应链的设计〔全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位〕；④企业内部与企业之间物料供应与需求管理；⑤基于供应链管理的产品设计与制造管理、消费集成化方案、跟踪和控制；⑥基于供应链的用户效力和物流〔运输、库存、包装等〕管理；⑦企业间资金管理〔汇率、本钱等问题〕；⑧基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。三、供应链管理与传统管理方式的区别〔一〕供应链管理的整体性

原在分销材制售料品销点

供应链管理的范围库存供应商最终用户采购制造分销消费〔二〕供应链管理的战略性〔三〕供应链管理的集成化〔四〕供应链管理目的的高程度四、供应链生长实际与供应链管理的运营机制供应链管理实践上是一种基于“竞争—协作—协调〞机制的以分布企业的集成和分布作业的协调为保证的新的企业运作方式。供应链的生长过程既是一种几何〔组织〕生长过程，也是一种能量的集聚过程和思想文化的变化过程。五、供应链管理的效益总供应链管理本钱〔占收入的百分比〕降低10%以上中型企业的准时交货率提高15%订单满足提早期缩短25%～35%中型企业的增值消费率提高10%以上绩优企业资产运营业绩提高15%～20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%绩优企业在现金流周转周期上具有比普通企业少40～65天的优势四、供应链管理的含义与内容〔一〕供应链管理的含义供应链管理就是指对整个供应链系统进展方案、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。其目的是将满足客户需求的产品在正确的时间，按照正确的数量，正确的质量和正确的形状送到正确的地点，并使总本钱最小或总收益最大〔二〕供应链管理的内容供应链主要涉及到四个重要领域：供应、消费方案、物流和需求。

图1-3:供应链管理涉及的领域

集成化供应链管理同步化、集成化消费方案供应消费作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络〔信息共享〕各种技术支持

第二节供应链的设计学习目的：供应链设计的合理，是保证供应链系统运转效率的根本，因此做好供应链的设计，对于完成供应链管理的目的是至关重要的。本节论述了供应链的设计，经过本节的学习，要掌握供应链的设计战略，熟习供应链的设计原那么与供应链的设计步骤。主要讨论的问题

一、供应链设计的含义

二、供应链的设计战略

三、供应链设计原那么

四、供应链的实际设计步骤

一、供应链设计的含义

供应链设计是企业模型的设计，它是从企业的整体角度去勾画企业蓝图，是扩展企业的模型。扩展企业：是一个概念性的单元或系统，它包括采购公司和供应商，他们经过严密协作来实现最大化的利润分配。*这是供应链管理环境下，在业务外包的根底上产生的一种新的企业组织方式。二、供应链的设计战略费舍尔提出的，以为供应链的设计要以产品为中心。即供应链的设计首先要明白客户对企业产品的需求是什么。是创新型产品，还是功能型产品。然后要明白不同供应链的特性，再设计出与产品特性相一致的供应链。因此，就产生了基于产品的供应链设计战略。两种不同类型产品在客户需求上的比较需求特征功能性产品创新性产品产品寿命周期超越两年一年边沿奉献5%～20%20%～60%产品多样性低(每一目录10到20个)高(每一目录上千)预测的平均边沿错误率10%40%～100%平均缺货率1%～2%10%～40%预测的平均季节降价率010%～25%按订单消费的提早期6个月～1年1天～2周两种类型供应链的比较比较工程市场反响性供应链物理有效性供应链根本目的尽能够地反响不可预测的需求。以最低的本钱供应可预测的需求。库存政策部署好零部件和废品的缓冲库存。产生高收入而使整个链的库存最小化。提早期大量投资于缩短提早期在不添加本钱的前提下，尽能够缩短提早期。选择供应商的规范以速度、柔性和质量为中心以本钱和质量为中心供应链设计与产品类型战略矩阵

功能性产品创新性产品匹配不匹配不匹配匹配有效性供应链反响性供应链相匹配的两种组合2、功能性产品匹配物理有效性供应链。产品的需求是要本钱低，而供应链的特性是低本钱运作；产品的生命周期长，而供应链的提早期也较长；因此二者在特性上是一致的，可以匹配。1、创新性产品匹配市场反响性供应链。产品的需求是提早期短，供应链的特性是要大量投资于缩短提早期；产品的需求是生命周期短，供应链是要快速地呼应市场；因此二者在特性上是一致的，可以匹配。不相匹配的两种组合2、功能性产品不匹配市场反响性供应链。功能性产品强调本钱低且其边沿利润低，而市场反响性供应链强调不惜本钱也要快速反响市场，因此会导致功能性产品的消费本钱过高，市场竞争力减弱。1、创新性产品不匹配物理有效性供应链。创新性产品由于生命周期短，所以要求订单消费的提早期要短，而物理有效性供应链强调本钱要低，把呼应市场放在最后思索，会呵斥交货太慢，贻误市场时机。课堂讨论案例某一日本服装制造商,其消费基地为市场不太成熟的中国市场和市场较成熟的日本市场,它制定的消费战略是将款式较固定的服装在中国市场消费,而将款式较时髦的服装在日本市场消费,请分析,日本服装制造商这么做的缘由何在?案例的要点分析1、中国市场与日本市场的成熟度，决议了其能够有的供应链类型。2、款式不同的服装产品，其产品类型不同。3、根据费舍尔的“产品与供应链的战略矩阵〞，日本服装制造商的消费战略是合理的。三、供应链的设计原那么〔一〕沟通原那么：沟通原那么就是自顶向下和自底向上相结合的设计原那么。〔二〕简约性原那么：为了使供应链具有灵敏快速呼应市场的才干，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。〔三〕集优原那么：集优——集中优势。对外，强调理点企业的选择要强—强结合；对内，指各节点企业应只集中精神，努力于各自中心的业务过程。〔四〕协调性原那么：协作是供应链运转的中心，供应链绩效的好坏，取决于供应链上协作同伴关系能否调和，只需建立战略同伴关系的协作企业关系才是实现供应链最正确效能的保证。〔五〕动态性〔不确定性〕原那么：不确定性四处存在，会导致需求信息的扭曲，呵斥供应链运作效率低，因此，在设计供应链时，必需添加信息传送的透明性，减少不用要的中间环节，也就是说，要明确信息是动态的、不确定的，在设计时要尽力地减少信息传送过程中的信息延迟和失真。

〔六〕创新性原那么：创新设计是系统设计的重要原那么，在设计时，要敢于突破各种陈旧的思想框框，用新的角度，新的视野审视原有的管理方式和体系，进展大胆地创新设计。〔七〕战略性原那么：要从宏观的、长久的战略角度，去对待供应链开展的长久规划和预见，供应链的系统构造开展应和企业的战略规划坚持一致，并在企业战略指点下进展。四、供应链的实际设计步骤〔一〕分析市场竞争环境：目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效，要找到按需求量陈列的产品类型顺序。〔二〕总结、分析企业现状：主要分析企业供需管理的现状〔假设企业曾经有供应链管理，那么分析供应链的现状〕，总结企业存在的问题。

〔三〕提出供应链设计工程：针对企业管理现状中存在的问题提出供应链设计工程，确定工程的优先级，分析其必要性。

〔四〕建立供应链设计目的：根据基于产品的供应链设计战略，提出供应链设计的目的。〔五〕分析供应链的组成：提出供应链组成的根本框架。包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的规范。

〔六〕分析和评价供应链设计的技术能够性：针对前五步的任务，结合本企业的实践情况，为开发供应链提出技术选择建议建议。这也是一个决策的过程，假设以为方案可行，就可进展下面的设计；假设不可行，就要进展重设计。〔七〕设计产生新的供应链：主要处理以下问题：①供应链的成员组成②原资料的来源③消费设计④信息管理系统设计。

〔八〕检验供应链：供应链设计完成以后，应经过一定的方法、技术进展测试、检验或试运转，如有不行，前往(4)进展重设计。假设不存在什么问题，就可实施供应链管理了。〔九〕完成供应链设计：至此，供应链整体设计终了，要将相应的资料进展总结，留存，方便以后进展供应链重新设计时，提供相应的反响信息。

供应链设计的步骤模型图

反馈

反馈

〔1〕分析市场竞争环境〔2〕分析企业现状〔现有供应链分析〕〔3〕提出供应链设计〔分析必要性〕〔4〕建立供应链设计目的〔5〕分析供应链构成〔6〕分析评价能够性〔7〕设计产生新的供应链〔8〕检验新供应链〔9〕完成供应链设计比较新旧供应链决策点工具和技术

供应链设计的实际分析练习

——惠普公司的供应链设计惠普公司成立于1939年。惠普台式喷墨打印机于1988年开场进入市场，并成为惠普公司的主要胜利产品之一。惠普公司消费的台式喷墨打印机系列在全球打印机市场享有盛誉。该公司的供应商、制造商、配送中心、中间商和用户一同构成了原来的供应链。

惠普公司打印机系统产品原来的供应链

供应商供应商集成电路商供应商打印机装配供应商供应商供应商美国配送中心欧洲配送中心亚洲配送中心供应商供应商供应商供应商用户

供应链设计的步骤模型图

反馈

反馈

旧供应链的运作流程1、HP打印机的消费及客户化包括由温哥华的公司完成，包括消费、配电源、阐明书等。〔这里需求留意的是：欧洲和亚洲地域对于打印机电源供应有110伏与220伏的区别；阐明书的言语有不同要求〕2、然后经过北美、欧洲和亚太地域的分销中心来完成销售任务。这种消费方式称为“工厂本地化〞。存在的问题1、需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各HP公司需求保管大量的平安库存，以满足不同的客户需求。这些库存占用了大量的流动资金。2、为了应急，能够会将原来为其他地域预备的产品拆开重新包装，呵斥更大浪费。处理方案：供应商、制造点〔温哥华〕、分销中心、经销商和消费者组成HP台式打印机供应链的各个节点，重新设计供应链。惠普公司打印机系统产品新的供应链

供应商供应商

供应商集成电路制造打印电路板制造供应商总机装配〔通用机〕供应商欧洲代理商美洲经销商供应商用户经销商经销商亚洲经销商欧洲经销商美洲经销商新供应链的运作流程1、主要消费过程仍由在温哥华的HP公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里消费的是通用打印机。2、通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心〔代理商〕加上与地域需求一致的变压器、电源插头和当地言语写成的阐明书，完成整机包装后，经过经销商，送交消费者。这种消费方式称为：分销中心本地化效果分析1、新设计的供应链改动了以前由温哥华的总机装配厂消费不同型号的产品，坚持大量的库存以满足不同需求的情况，大大减少了库存量。平安库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3000万美圆的存储费用。2、通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。3、客户化延迟使得HP公司，实现了根据不同的用户需求消费不同型号的产品，保证了产品最快速的反响市场需求。第三节供应链管理的构筑学习目的：供应链管理的低本钱、高效力程度的目的能否达成，与供应链管理构筑的合理与否亲密相关。本节详细论述了供应链管理构筑的主要内容。经过本节的学习，要掌握供应链管理构筑的含义与要点，掌握详细的构筑要点，即企业内业务流程重组、企业间组织交融、价值网络实现等。主要讨论的问题一、供应链管理构筑的含义二、供应链管理构筑的要点三、企业内流程重组四、供应链管理的企业间组织交融五、供应链管理的价值网络的实现

一、供应链管理构筑的含义真正有效的供应链体系应该建立在企业内部各业务流程重组的根底上，再与其他企业进展协作和整合，才干真正发扬整个供应链的绩效。因此，构筑供应链体系应该注重业务流程重组和管理才干的培育，实现从内到外的开展。二、供应链管理构筑的要点〔一〕组织构造和供应链构造〔二〕供应链和物流技术集成〔三〕价值链和供应链三、企业内流程重组〔一〕BPR的定义:指经过资源整合、资源优化，最大限制地满足企业和供应链管理体系高速开展需求的一种方法，它更多地表达为一种管理思想，曾经远远超出了管理工具的价值，其目的是在本钱、质量、效力和速度等方面获得显著的改善，使得企业能最大限制地顺应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业运营环境。〔二〕企业内部业务流程重组的原那么1、去除2、简化3、整合4、自动化〔三〕企业内部流程再造的步骤1、企业内组织构造的变革2、商品分类管理3、规范EDI的采用，信息共享4、实施拉式供应链管理体系四、供应链管理的企业间组织交融〔一〕供应链协作同伴关系的含义1、定义：指供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。2、供应链协作关系与传统供应商关系的区别表：3-1供应链协作关系与传统供应商关系的区别目的传统供应商关系供应链协作关系相互交换的主体物料物料、效力供应商选择规范强调价钱多规范并行思索〔交货的质量和可靠性等〕稳定性变化频繁长期、稳定、严密协作合同性质单一开放合同〔长期〕供应批量小大供应商数量大量少〔少而精，可以长期严密的协作〕供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享〔电子化衔接、共享各种信息〕技术支持不提供提供质量控制输入检查控制质量保证〔供应商对产质量量负全部责任〕选择范围招标评价广泛评价增值的供应商表：3-1供应链协作关系与传统供应商关系的区别〔二〕供应链协作同伴的类型1、供应链协作同伴的简单分类重要协作同伴和次要协作同伴2、供应链协作同伴分类矩阵

竞争力

有影响力的协作同伴战略性协作同伴普通协作同伴竞争性/技术性协作同伴增值率%图4-3:供应链协作同伴关系的分类矩阵

〔三〕建立供应链协作同伴关系的意义1．对于制造商来说。2．对于供应商来说。3．对于双方来说。〔四〕供应链协作同伴关系的建立步骤1．建立供应链战略协作关系的需求分析。2．确立规范，选择供应商，选择协作同伴。3．正式建立协作关系。4．实施和加强战略协作关系。五、供应链管理价值网络的实现〔一〕价值网络的含义价值网络就是指围绕着中心企业，各个企业共同构成一种联盟关系，来有效地对应多样化的顾客需求，并快速呼应。

〔二〕价值网络实现的要点1、中心企业必需具有压倒一切的强大中心竞争力。〔1〕中心竞争力的内涵企业竞争力是企业和企业家在顺应、协调和驾驭外部环境的过程中胜利地从事运营活动的才干。中心竞争力是企业组织内部一系列互补的技艺和知识的结合，它具有使一项或多项业务到达竞争领域一流程度、具有明显优势的才干。〔2〕企业中心竞争力的特征价值优越性、差别性、难替代性、可延伸性。2、积极推进非中心业务的外包。〔1〕业务外包的作用①开展市场知识。②获得规模经济效益。③拥有灵敏性。④添加外部信息技术。⑤降低本钱。〔2〕业务外包的方式①暂时性的外包。②子网公司的外包。③协作式的外包。④非中心业务完全外包。〔3〕外包决策过程及实施

①第一阶段：企业的内部分析和评价。②第二阶段：评价本人的需求，选择效力提供商。③第三阶段：外包的实施和管理。

〔4〕影响外包的妨碍①企业的抵抗认识②企业对第三方物流缺乏认识③害怕失去控制④物流外包业务本身的复杂性第四节供应链管理的方法学习目的：随着供应链管理在企业中战略位置的加强，人们对供应链管理战略目的实现方法的研讨也日趋深化，主要包括快速反响、有效顾客反响、作业本钱管理法等。本章主要论述了供应链管理的方法，经过本章的学习，要掌握快速反响〔QR〕和有效顾客呼应〔ECR〕。主要讨论的问题一、快速反响〔QR〕二、有效顾客呼应〔ECR〕一、快速反响〔QR〕〔一〕QR的定义指在供应链中，为了实现共同的目的，至少在两个环节之间进展的严密协作。目的是减少原资料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限制地提高供应链的运作效率。

〔二〕QR实施的阶段1、商品单元条码化2、业务处置新战略3、建立协作同伴关系〔三〕QR所带来的利益1、QR给厂商带来的利益2、QR给零售商带来的利益〔四〕QR胜利的条件1、观念的改动2、现代信息处置技术的开发和运用3、建立战略同伴关系4、开放和共享信息5、缩短消费周期并减少商品库存〔五〕QR实施的步骤1、条形码和EDI2、固定周期补货3、先进的补货联盟4、零售空间管理5、结合产品开发6、快速反响的集成

图4-1实施QR的6个步骤

跟踪新产品开发和试销

店铺种类补货和购销

共享预测和POS数据

UPC和EDI