施工企业采购及供应物流

PAGEPAGE63第二章施工企业采购与供应物流施工企业是建筑商品的生产者。具有露天作业、劳动密集、工期较长等特点。施工生产活动的结果，使许多原材料、构配件、机电设备，经过组合形成新的价值和使用价值。同时，它面临着一个需求多样化与个性化相结合的市场时代。在这个过程中，对物料的柔性〔多样化〕、刚性〔质量〕需求就表达在物料采购与供应环节中。本章介绍施工企业中生产物流前端的采购及其供应物流，主要内容包括采购物流、采购方式选择、采购流程分析，采购物流管理以及物流整体解决方案等问题。来自资料搜索网()海量资料下载第一节采购物流方案采购物流位于施工生产的最前端。为建筑产品而施工，为施工而采购，是一个环环相扣的物料输入输出的动态过程。依顺序构成采购物流、生产物流。从物流的角度看，最初的采购物流，将直接影响企业的生产物流，以及整个供应链的最终获利情况。所以说，采购物流是施工企业物流的第一个环节，也是一个关键性环节。在工程法施工中，采购方案等同于物料需求方案。这是因为，采购方案相对于供应商，是供应商提供货源和供货方式的依据；而物料方案是相对于施工工程，是施工工程所需物料的集合。这里除对象不同外，它们在数值上是相等的。物料需求方案〔materialrequirementsplanning简称MRP〕，有两种解释：一种是指工业制造企业内的物资方案管理模式。按照?物流术语?〔GB／T18354－2001〕可解释为：“根据产品结构各层次物品的附属和数量关系，以每个物品为方案对象，以完工日期为时间基准倒排工期，按提前期长短区别各个物品下达方案时间的先后顺序。〞另一种，是指生产企业为完成施工工程而实际需要的各种物料的数量界限。这个数量，是由工程建造图计算的结果，内容上应包括物料的品种、规格、数量、单价、金额、分批到货时间、交货地点等。施工企业物流，相对于供应商是采购物流；而相对于施工工程就是供应物流。无论是那种物流，物料需求量的计算书关键因素。一、物料需求〔采购〕量一般计算方法在一般情况下，采用物料消耗定额计算物料需求量，是最常用的方法。物料消耗定额，是多少年来施工企业的经验总结，具有真实、可靠、实际、可操作等多种优点，成为计算物料需求量的依据之一。〔一〕计算方法物料需求方案的关键指标，是物料需求量的计算。它的计算过程是十分简便的。一般为：物料需求量＝方案任务量×物料消耗定额。〔二〕指标解释其中：方案任务量——工程工程的方案圬工数量物料消耗定额——就是在一定生产技术条件下，制造单位产品或完成单位生产任务所必须消耗的物料数量标准〔将在本书第六章介绍〕。这两项数字计算的结果，使我们知道了某项工程、某个方案期的需求是多少，为进一步确定需求物料的品种、规格、到货期等奠定了根底。〔三〕应用举例广州本田飞度〔HG7131、排气量为1．3L〕牌轿车，标定耗油量为5．1L/100km。那么，方案这辆轿车要运行300km。需要消耗多少汽油呢？这里，要运行300km，就是这台车的任务量；5．1L/100km汽油，就是这台车的消耗定额。那么，这台车在出发前至少要加300km×5．1L/100km=15．3L汽油。这个15．3L汽油，就是需要申请的数量，我们把它称为物料需求量。其实，根据实际情况，这个“15．3L汽油〞决不是物料供应的准确数量〔在二、三中要涉及到〕。值得注意的是，由于施工企业的特点，物料需求量的计算，难点并不是计算方法，而是如何准确取得“方案任务量〞和合理选用“物料消耗定额〞。●取得方案任务量，有如下途径：对于施工总承包，依据?建筑施工承包合同?中标定的施工数量，其中要划分出单位、分部、分项工程的施工数量。单位工程是由一个单位施工完成的一个完整工程；分部工程是一个单位工程中的完整部位、主要结构、施工阶段或功能相对独立的组成局部；分项工程是指工种、工序、材料、设备和施工工艺等。对于专业承包，依据?专业承包合同?中标定的或施工图纸给定的专业施工数量。特别注意，涉及到采用高新技术施工的专业承包，其方案任务量确实定，要依据实际测定的数量计算。对于劳务分包，一般是由建设单位提供材料，不涉及物料需求的计算。●选用物料消耗定额，有如下途径：对于承揽国家方案任务的，而且国家也有统一定额标准的，执行国家公布的物料消耗定额。如果是非标工程需要实际测定。对于承揽地方政府、企业等发包的建筑工程，按照地域性原那么，执行地方政府公布的消耗定额。如果涉及到高新技术施工的工程，其物料消耗定额的选用要依据实际需要进行测定。对于承揽其他工程施工任务的，那么按照“有定额依定额、无定额依约定〞的原那么，甲乙双方共同协商确定一个共同执行的定额。二、考虑多因素的物料需求〔采购〕量计算方法上例中所举的事实，是在标准的路况、标准的操作技术、标准品质的汽油、适宜的外部环境等条件下的计算结果。但是，实际的运行过程要复杂得多，实际的耗油量与标定耗油量的差异也较大。也就是说，要运行300km，绝对不能只加15．3L汽油。这些因素，在工程施工中我们把它归结为：不可防止的且是合理的、能够回收的且可以利用的。这一局部因素，在物料需求量的计算中，要给予充分考虑。除此以外，便是：可以防止的且是不合理的、不能回收的且是不可利用的。这一局部因素，在物料需求量的计算中，就不能给予考虑。应该在加强施工管理中消除或克服。〔一〕计算方法在实际施工工程中，为减少“不可防止且是合理的〞因素作用，同时考虑“能够回收的且可以利用〞的因素，物料需求量一般用以下公式计算：某种物料需求量＝［方案期任务量×〔1＋不可防止废品率〕］×单位产品消耗定额－方案回收废品数量〔二〕指标解释其中：方案期任务量——工程工程的方案圬工数量不可防止废品率——在工厂化生产中，“不可防止的废品〞是指成品中出现的废品，是由工艺、工序等因素造成的损失；而在工程工程中，可以预见但不可防止的物料损耗，是指半成品、在制品出现的废品，如加工过程中的缺少、运输途中的流失等，一般以百分比表示。其指标大小，根据历年统计分析得出。单位产品消耗定额——根据?铁路工程施工质量验收标准?，按照工程性质，分别采用分项工程、分部工程和单位工程的物料消耗定额执行。方案回收废品数量——指可回收、可利用的物料，不包括可回收、不可利用的物料。考虑多需求量计算，使我们精确知道，在考虑损耗和废品两种情况下的需求数量。它增加了对工程施工的保障程度，可以有效地防止在不可预见事故发生时造成停工待料。〔三〕应用举例某工程队进行隧道开挖施工，分部工程为导坑机械开挖，断面积为9m2，石质为坚石，按施工图纸计算开挖量为600m3。开挖中需要空心钢钎，我们假定在施工中回有2%的钢钎回损坏。请计算钢钎〔空心〕的需求量。计算步骤如下：第一，我们知道，此项工程施工的任务量是600m3的坚石开挖；第二，我们从施工材料消耗定额中查得：每开挖10m3坚石需钢钎数量为3．9kg；第三，有2%的钢钎会损坏，是我们假定的；第四，这2%损坏的钢钎是不可能利用的，只能做废品处理。据此，我们做出这样的计算：钢钎的需求量＝600m3×〔1＋2%〕×3．9kg/10m3－0=234．78kg这样，我们知道开挖600m3的坚石隧道，需要234．78kg的钢钎。这个234．78kg钢钎数量，是施工企业向供应商提报的采购数量，也是工程施工考虑多种因素的需求数量。三、考虑有库存、零库存和负库存的物料需求〔采购〕量市场经济条件下，物料市场形成了买方市场。一方面，说明市场上物料丰富了，采购空间加大了，但管理难度也加大了；另一方面，在计算工程工程的物料需求量方面出现了新的情况。应该注意的是三种情况：〔一〕有库存的物料需求量计算一般来说，工程施工需要连续不断地进行。施工企业就需要储存一定数量的物料，为防止因特殊情况造成的停工待料。当施工企业，某种物料需要有库存时，施工应保持连续不中断，为防止缺货：首先需核定两个量：①期初库存＝实际库存＋期初到货量－期初耗用量②期末库存＝〔经常储藏＋保险储藏〕×50～70％然后计算物料需求量〔采购量〕，公式为：某种物料需求量＝该种物料实际需求量＋期末库存－期初库存－企业内可利用资源其中：该种物料实际需求量——指工程工程的实际需求企业内可利用资源——指符合工程工程可利用的这种情况的计算，难点在于如何准确地确定“企业内可利用资源〞。因为，在企业有库存的情况下，库房内有成千上百种物料，而且规格不同，性能各异，需要对库存材料与新建工程所需物料进行比照。这种工作，既需要工程技术，同时还需要材料技术，工作量很大，要求也很高。〔二〕“零库存〞的物料需求量施工企业为了削减库存本钱，减少流动资金占用，纷纷采用了JIT生产方式。与此同时，物料采购也采用了“零库存〞的物料供应方式，即需要购置，不设库存。当施工企业需按“零库存〞管理时，为防止缺货，可按以下公式计算：某种物料需求量〔采购量〕＝该种物料实际需用量－企业内可利用资源需要注意注意的是：●“零库存〞指的是资金零库存。但同时又是一个概念，意思是指很小，可以忽略为零；●“零库存〞实施的根底，是供应企业信誉良好，施工企业自身要有良好的运输条件；●如果在以往的工程施工中，均没有剩余物料，即企业内可利用资源为零。这时，物料采购量和物料实际需用量是相等的。其实，“零库存〞是一种理想状态。其指导思想，就是尽可能少地占压流动资金，尽可能多地实现工程任务数量。其具体操作是有需求时即购置，不占压或少占压资金，以较少的库存材料满足较多的工程需要，提高企业经营效果。〔三〕“负库存〞的物料需求量随着推销行为扩大化，买方市场占有优势，此时出现了“赊销〞行为。而对施工企业来说，就是先使用物料，后支付费用，即“负库存〞。此时的计算公式为：某种物料需求〔采购〕量＝该种物料实际需用量＋库存〔赊销〕－企业内可利用资源需要注意注意的是：●“负库存〞指资金负库存。做为施工企业，接受“赊销〞行为，要建立在“诚信〞的根底之上，不能超限期的拖延付款时间；●此时的“库存〞是占有物料，但并未付出费用。因此，采购量〔在考虑费用〕时，按实际拥有物料数量和占有资金考虑。这里的“库存〞是数量。●当企业内可利用资源为零时，某种物料需求〔采购〕量的计算，只考虑实际需求和赊销两种因素。还以广州本田飞度为例：某天开车去办事，半路发现汽油缺乏了，又没有足够的钱。于是，向加油站借了10L汽油。回家后，赶快取钱去加油。这次加油40L，而付款时要付出50L的油钱。为什么呢？因为先前借了10L汽油。这“10L汽油〞就是“负库存〞。在本次需要量中，要加上原来“赊销〞的那局部。其实，“负库存〞也是一种理想状态。其指导思想，就是利用买方市场的有利环境，利用供应商的急于推销心理，在没有资金付出的情况下，满足工程施工的物料需求。其具体操作是有需求即赊销，完全不占压资金，以供应商的物料作为企业的流动资金付出，在满足工程施工物料需求的同时，实现与供应商的“双赢〞结果。第二节施工企业采购流程“兵马未动，粮草先行〞。物料需求，是任何一种工程的物质根底，是工程施工的关键因素。所以，施工企业采购流程的“龙头〞作用不可轻视。一、采购流程施工企业采购流程，通常是指有施工需求的工程工程选择和购置生产所需的各种原材料、零部件等物料的全过程。在这个过程中，作为购置方，①要寻找相应的供货商，调查其产品在数量、质量、价格、信誉等方面是否满足购置要求；②在选定了供应商后，要以定单方式，传递详细的购置方案和需求信息给供应商并商定结款方式，以便供应物流能够准确地按照工程工程的要求进行采购和供货；③要定期对采购物料的管理工作进行评价，寻求提高效率的采购流程创新模式。这是作为施工工程购置方的一般流程。上述采购流程可以用一个简单的图形来表示，如图2－1所示。采购需求方案认证供应商发出采购订单物料入库采购需求方案认证供应商发出采购订单物料入库验收评价采购工作图2－1采购流程简图一个完善的采购流程应满足所需物料在价格、质量、数量、区域之间的综合平衡。即：物料价格在供应商中的合理性，物料质量在施工所允许的极限范围内，物料数量能保证制造的连续性，物料的采购区域经济性等要求。对采购流程具有重大趋势性影响的因素主要表现在三个方面：第一，经济全球化的影响。随着全球经济一体化的开展趋势日益明显，跨国公司全球战略的逐步推行，全球采购已成为其重要的组成局部；第二，新经济的异军突起，电子采购方式〔B2B、B2C〕正成为众多企业延伸自己的采购营销业务的手段；第三，合作竞争的思想促使大量的采购行为向“纵向一体化〞〔例如企业与供货商、企业与经销商〕延伸、扩展。这些因素构成了采购流程重组的动因。二、采购流程的变革基于流程重组的动因，传统的采购流程从其效率和有效性来看，都有许多值得改进的地方。由于在大型建筑施工业企业，物料的费用与相关的采购费用，通常占建筑产品本钱的60～70％以上，所以，过去的采购流程中，作为采购方的施工企业对直接原材料、零部件的采购，主要是集中于如何和供应商进行商业交易的活动上。特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。即：双方往往就质量和交货性能比较容易达成一致，而最费时的工作之一是价格谈判。整个采购流程的周期通常从几周到几个月，取决于采购控制系统、产品类型与价格、企业的响应、供应商的位置、电子通讯系统等等。〔一〕与传统采购流程的比较传统流程的特点表现在：第一，信息的私有化。不共享——采购、供应双方，都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享；第二，供需关系是临时或短期的合作关系——这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性；第三，响应生产需求能力迟钝——由于供应和采购双方在信息的沟通方面，缺乏及时的信息反响，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，缺乏应付需求变化的能力；第四，对于质量和交货期进行事后把关——采购方很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动。同传统的采购流程相比，现在，许多企业已经采取供应链管理〔纵向一体化，横向一体化〕策略，来改进他们与供应商之间的关系。并称之为基于供应链环境下的采购流程，目的是强调协同采购的理念。它包括企业内部协同、外部协同、“为库存采购〞转化到“为订单采购〞、采购过程中的外部资源管理等内容。〔二〕采购流程变革的四种类型1．企业内部协同由于采购的内容包括：正确的物料、适宜的数量、正确的交付〔交付时间和交付地点〕、适宜的货源和适宜的价格。而这些信息的获得需要来自于销售和市场部门、设计部门、生产部门、采购部门的信息。企业要进行高效的采购行为，就需要企业内部各部门的协同合作。此外，随着新产品急剧增加，需要采购的新零部件的数量也大大增加。为到达物料数据的一致性协同，各部门需要及时维护相关数据，如BOM〔BillOfMaterials，物料单〕数据、供应商数据、采购价格数据等。该项根底工作将保证企业能够长期动态地保持业务流程的稳定性。2．企业外部协同企业外部协同，是指企业和供应商在共享库存、需求等方面信息的根底上，企业根据供应链的供应情况，实时在线地调整自己的方案和执行交付的过程。同时，供应商根据企业实时的库存、方案等信息，实时调整自己的方案，可在不牺牲效劳水平的根底上降低库存。3．“为库存采购〞转化到“为订单采购〞在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。在供应链管理的环境下，采购活动是以订单驱动方式进行的。生产订单的需求是在工程需求的驱动下产生的。这种为订单采购的方式，使得供应链系统得以准时响应生产的需求，同时降低了库存本钱。4．采购过程中的外部资源管理传统采购管理的缺乏之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。有效的外部资源管理，就是制造商在采购活动中，建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。一方面，通过提供信息反响和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证；另一方面，参与供应商的产品设计和产品质量控制过程，并协调供应商的方案。以上四种流程，表达了供应链环境下的协同采购理念。三、采购流程的控制与管理因为，施工企业建筑产品的本钱中主要是材料费用。如果采购本钱控制不力而造成采购本钱偏高，无论企业再如何控制企业内部的其他本钱都无济于事。所以，有必要对采购业务进行严格而深入的控制和管理。也就是说，采购管理的核心内容就是控制采购流程，最小化采购本钱。一方面，企业通过采购控制，可以把原材料的本钱，维持到一个比较合理的较低水平；另一方面，也可以使企业的生产，有一个持续的原材料供应和原材料质量的保障。如何实施控制和管理呢？〔一〕从控制采购本钱角度，关键是把握几个“控制点〞1．采购方案点。采购方案是企业采购的根本依据，是控制盲目采购的重要措施，还是搞好现金流量预测的有力手段。所以，要根据生产方案、物料需求方案、资金条件、采购手段等信息，编制并且严格执行方案，做到无采购方案不采购。2．采购订单点。采购订单是与供应商签订的采购合同，供应商是否按合约“按时按量按价〞供货，对企业的生产有重大影响。所以，要严格采购订单的管理，对于可能拖期的供应商及时催货，以防止对生产造成影响。3．采购业务点。采购业务确实认和付款，是企业采购中的日常业务。当供应商的物料到达企业以后，要检查相应的采购方案、订单，确认是否是本企业采购的物料。如果是，还要经过质检、验收，才能办理入库手续。当采购员持发票准备报销时，要根据入库单逐笔核对，如果物料尚未入库，不允许直接报销，应提交领导审批通过后，方可报销。4．采购物料点。供应商的正确选择，对于稳定物料来源、保证物料质量是十分重要的。由于采购流程是一个动态连续的过程。所以，对其管理可以纳入企业计算机管理信息系统，以采购管理子系统方式，实现包括采购方案、采购订单、收货、确认发票、付款业务，帐表查询、期末转账等几局部的控制功能。在这个系统中，可以满足以下需求：〔1〕编制和追踪采购方案的执行情况；〔2〕编制和追踪采购订单的执行情况，并可以查询逾期未到的货物；〔3〕填制入库单，质检审核，申请入库，并可以查询在验的物料；〔4〕录入采购发票，根据入库单逐笔确认发票是否合法，登记应付账，并可以查询到在途的物料，对于采购费用，可以逐笔分摊到相应的物料入库本钱上；〔5〕录入付款单，并与发票逐笔核销，登记应付款；〔6〕应付款明细帐查询，并可以分析欠款的账龄；〔7〕可以选择采购发票和付款单，自动生成记账凭证，并传递到[财务处理子系统]中；〔8〕采购分析，可以根据采购入库单、发票、订单等原始资料，任意定义各种需要的统计报表，进行采购分析。〔二〕从本钱核算角度控制采购流程施工企业本钱核算流程，由四个步骤组成：预计供应商的产品本钱；估计同行业的产品或效劳本钱；设定本企业的标的本钱，并发现产品和流程需要改进的领域；确定作出这些流程和产品改变，并持续改进对本企业的价值。使用这四步骤有助于答复下面的问题：本企业的优势建筑产品是什么？同行业对手的优劣势是什么？什么样的战略会让本企业在竞争中处于领先地位地位？这个流程会对本企业的底线收益和现金流动产生什么影响？1．估计供应商的产品本钱可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得有用的数据，以估计供应商的本钱。必须了解产品的用料，制造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。可以组队参观供应商的设施。该团队应至少有三人，其中来自工程部、采购部和财务部门等三个关键部门，确定每人承担的角色以及参观重点，每个人分配一个本钱动因，即物料、总投资和人工。估计供应商本钱，并了解哪些地方最占本钱之后，就可以跟供应商一起降低比重最大的本钱，从而降低本企业的材料本钱，提高底线收益。但是，如果试图与供应商建立长期的关系，就要始终争取“双赢〞的局面。2．计算竞争对手的产品和效劳本钱对竞争对手的估测，能提供必要的信息，使施工企业在市场中采取主动。这种“先发制人〞的姿态，使企业保持业界的领先地位，并最终使其保持盈利性，长久地生存下来。竞争力评估，指的是对竞争对手的业务、投资、本钱、现金流作出细致的研究，并且预测它们的长处和弱点。比方，从专利资料中，通常可以获得两条主要信息：所用的材料和制造流程。有了来自专利的信息，加上对制造流程的了解，企业的工程人员就能编写流程图，并对制造设备的重置投资作出估计。另外，通过查阅含有主要销售数据和市场等信息的商务杂志〔尤其是其年刊〕，能获得对市场的了解。3．设定本企业的标的本钱，并发现产品和流程中可改进的领域如果竞争对手的长处，在于材料、劳务以及管理本钱，那么本企业的最正确策略是制定方案来改善上述领域的状况。如果，竞争对手的弱点在于水电、维修、折旧、财产税和保险费方面，由于这些领域跟总投资直接相关，意味着竞争对手，肯定拥有比本企业更高的自动化程度或更流水线化的流程。战略本钱核算，要求企业发现需要改进的领域，分析实现这些目标〔投资和时间〕所需付出的努力，并计算实现这些改进给企业带来的价值。4．确定作出这些流程和产品改变，并持续改进对企业的价值从现金流角度，考察企业作出的任何改变，对财务状况的长期影响，及对企业价值的奉献程度。现金流，是企业资金流入量减去流出量后的金额。现金流出，是指企业运营、购置新的固定设施或设备以及支付税款等一切必要的现金开支。现金开支，也包括劳务、水电和维修费用。通过计算年度实际或预测的现金流入和流出，企业可以了解到战略规划效果在财务上的反映。企业只有在战略上，走在本钱控制的前列，降低本钱，了解竞争对手情况，并在扩大乃至缩小规模方面作出明智的决策，才能赢得持久的繁荣。第三节采购方式选择由于供应商地域分布广泛，为有效地实施采购，目前在业界一般提倡招标采购和在线采购等方式。前者，从公平、公正的角度，注重对供应商们在物料价格、质量的比较选择，是招标施工企业保证工程质量、提高经济效益的有效措施。后者，从便捷灵巧的角度，注重缩短采购时间、降低采购流程费用，是企业借助信息化手段，引入电子商务提升竞争力的有力保证。一、招标采购方式〔一〕采购招标方式的含义招标投标，指采购企业作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，并按照规定的程序和标准，一次性地从中择优选择交易对象这一系列程序。由于招标采购的最大特点，是公开、公平、公正和择优。对于采供双方而言，增加了透明度，表达了市场竞争优胜劣汰的原那么，从而到达保证物料采购质量，降低产品总本钱，提高经济效益的目的。目前，招标投标所涉及的部门，已从企业界扩展到政府、公共行政部门。所采购物料的领域，也从根本的原材料扩展到产成品。但是，招标采购是一个逐步适应的过程。如果对供应商素质了解不太清楚，那么不能贸然对其物料进行招标。〔二〕评标体系确实定在整个招标采购过程中，评标是关键，而确定评标考核指标体系又是整个评标的关键。首先，评标考核指标体系设置科学、合理与否，在很大程度上将直接影响招标采购活动的顺利进行。因此，评标体系确实定，不能仅仅局限于投标者的资格条件、经验、规模、效劳和财务能力等，还应注重对投标者在价格优惠比率、毛利率水平、经济实力与履约能力、质量、效劳承诺及保证措施等方面进行评价。其次，评标体系中各个指标权重确实定，对评标具有牵一发而动全身的作用。某一指标权重的上下，势必会影响另一指标权重的分量，从而将直接影响其在总分中的份额乃至评标的公正合理程度。因此，作为企业采购，应根据所采购物料的性质、价格、数量等因素，各指标体系中给予一定的权重。二、在线采购方式〔一〕在线采购方式的含义在线采购，是利用网络和信息技术，为采购人员提供的一个快速降低采购本钱的工具系统。借助于这个工具，采购人员能够通过Internet在全球范围内，即时地同其供应商进行通讯和交易。在线采购，又可以成为一种企业采购与供应商“双赢〞的新型采购模式。对于施工采购而言：首先，整个采购流程合理有序。过去企业采购人员只注重结果，通常是把订单，交给了那些能满足质量要求和按时交货的供应商就算完事。他们可能会向太多的供应商采购，分散采购数量会使企业支付更高的单位本钱。此外，采购业务的总本钱，也因要维护大量的供应商而比需要的更高。而在线采购过程，通常有企业的工程师参加，他们审评图纸，并按相似的特征或流程分类物料。这样，候选供应商能投标合并特征相似的物料，从而改进了本钱、交货和质量特性；其次，在线采购公司，对整个采购过程通常实行“一条龙〞效劳，从联系确定供应商，到确定采购时间，最后完成采购竞价，一直全线跟踪效劳；第三，在线采购流程，要求企业评估其他有能力的供应商，在过去的采购业务中，这些新的供应商可能根本不被考虑；第四，在线采购，把价格谈判的时间，从几个月压缩到几个小时，减少了商业环境剧烈变化对价格影响的可能性；最后，在线采购导致了市场价格，这一信息对不精于本钱分析的企业来说是不可知的。对于供应商而言：首先，公平竞争排除了原有供应商享有的一些优势，参加竞争的供应商有同等的时机赢得订单；其次，扩大的市场偏向有竞争能力的供应商，也就是说，合格的供应商，将来也会被邀请参加他们当前的顾客所发起的在线采购，另外他们也有更多时机赢得来自新顾客的业务。供应商，因此能增加销售和扩大顾客范围，并减少了与此相关的销售和市场开销；第三，参加在线采购的供应商，能看到市场价格并验证自身的竞争能力，这是非常有竞争价值的信息；第四，中标的供应商，赢得是已经按零件或流程系列组织好的物料订单，这使供应商能集中他们的核心能力进行生产；最后，在线采购流程通常导致多年的长期协议，这类合同对获得资本贷款是非常有用的，尤其对一些小型企业。〔二〕在线采购方式的具体类型目前主要有三种在线采购模式，它们分别是卖方系统、买方系统和第三方系统。〔1〕卖方系统〔Sell-SideSystems〕供应商为增加市场份额，以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商务系统。它包括一个或多个供应商的产品或效劳。登录卖方系统通常是免费的，供应商保证采购的平安。使用这一系统的好处，是访问容易，能接触更多的供应商。另外，买方企业无需做任何投资。缺点，是难以跟踪和控制采购开支。这一系统，是企业采购人员开始电子商务而又不担风险的理想工具。(2)买方系统〔Buy-SideSystems〕企业自己控制的电子商务系统，它通常连接到企业的内部网络〔Intranet〕，或企业与其贸易伙伴形成的企业外部网〔Extranet〕。这一系统，通常由一个或多个企业联合建立，目的是把市场的权力和价值转向买方。一些特别强大的企业，已经为自己开发了电子商务市场，如GE塑料全球供应商网络，另外美国三大汽车公司也在联合开发全球汽车零配件供应商网络。这一系统的好处，是融量购置，快速的客户响应，节省采购时间和容许对采购开支进行控制和跟踪。缺点，是需要大量资金投入和系统维护本钱。(3)第三方系统/门户〔Third-PartySystems/Portals〕第三方系统/门户的好处，是企业不需大量投入，只需购置第三方的效劳，利用第三方提供的技术进行在线采购。其缺点，仍然是不能对采购开支进行跟踪和控制。又分为下面几种类型：第一，采购代理：第三方采购代理，为企业提供了一个平安的在线采购场所，另外也提供诸如在线投标和实时拍卖的效劳，他们把技术授权给各企业使用，使其有权访问他们的供应商。第二，联盟采购：一组不同的企业，把他们要采购的相同〔或相似〕的产品，在数量上加以累积来增加他们的集体购置力，以便获得价格优惠。这种第三方系统，由这个自愿的企业联盟，共同开发和维护。第三，中介市场：中介市场由专门在线采购公司建立，用来匹配企业和多个供应商的在线交易，这是最常见的一种第三方电子市场。除了提供技术手段，在线采购公司还通过咨询和市场分析等活动，为企业采购流程增值。三、准时采购与供应方式准时战略，根源于多品种小批量生产线的生产要求，是为了生产中消除库存和不必要的浪费，而进行持续性改进的结果。显然，在JIT中，要保持生产物流连续性、平行性、均衡节奏性、柔性等组织生产的要求，位于生产物流前端的采购物流，必须是准时化的。亦即采购部门，根据生产经营的情况形成订单时，供应商立刻着手准备作业。与此同时，在详细采购方案编制的过程中，生产部门开始调整生产线，做到敏捷生产；而在订单交给供应商的时候，供应商要以最短的时间，将最优的产品交付给用户。所以，如果施工企业，能够从“准时〞的战略高度，重视其采购、施工生产各个环节，就形成了准时采购、准时供应的战略。〔一〕准时采购与供应的含义及特点准时采购与供应，是准时化生产系统的一个重要局部。其根本思想，是施工企业与供应商签定“在需要的时候，向需要的地点，提供能保证质量的所需要数量的物料〞的协议。这意味着供应商，可能随时〔必须是需要的准时〕向制造商提供采购物料。与传统的早在生产之间就把采购物料，大批量送到企业仓库的采购和供应方法相比，准时采购、准时供应的核心要素有：减小批量、频繁而可靠地交货、提前期压缩并且可靠、一贯地保持采购物料的高质量。准时采购相对于传统采购的区别，如表2－1表示。分析表2-1，准时采购的特点，突出表现在以下几个方面：〔1〕施工企业与少数供应商，建立了稳固的战略合作伙伴关系，双方基于以前签订的长期协议，进行订单的下达和跟踪，不需要再次询价/报价过程。〔2〕在同时化供应链方案的协调下，施工方案、采购方案、供应方案能够同时进行，缩短了施工生产的响应时间。〔3〕采购物料直接进入工程工程工点，减少了采购物流的库存占用和相关费用。〔4〕进行了施工企业和供应商之间的外部协同，提高了供应商的应变能力。准时采购方式和传统采购的比照比较因素传统采购准时采购供应商的选择采用较多的供应商，协调关系，质量不易稳定采用较少的供应商，关系稳定，质量较稳定供应商评价合同履行能力合同履行能力，生产设计能力，物料配送能力，产品研发能力等等交货方式由采购商安排，按合同交货由供应商安排，确保交货准时性进货检查每次进货检查由于质量得到保证，无进货检查信息交流信息不对称，容易暗箱操作采购、供应双方高度共享准确实时信息，快速、可靠，易建立信任采购批量与运输大批量采购，配送频率低，运输次数相对少小批量采购，供应商配送频率高，运输次数多〔二〕准时采购与供应的物流体系在由一系列供应商、制造商〔采购商〕组成的供应链中，“准时生产〞是缩短生产周期、降低本钱和库存、同时又能以最快的交货速度，满足客户需求的最有效的做法。而供应商的“准时供应〞，那么是“准时生产〞的主要内容。因此，从供应的角度来说，采购是企业整体供应链管理中“上游控制〞的主导力量。而采购供应的速度、效率、订单的执行情况，会直接影响到本企业是否能够快速灵巧地满足工程工程工期质量需求。1、准时采购与供应的物流体系是建立在以订单为驱动力的采购流程上的。在传统的供应模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。所以，物流往往是从供应商仓库到施工企业的仓库，再根据生产方案从仓库到施工现场各个环节。在这个过程中，物料的搬动、等待时间，占去了产品生产周期的大局部时间。物流费用也很高，直接增加了生产本钱。而如果是以订单为目的的采购，即制造订单的需求，是在“施工现场〞的需求订单的驱动下产生的。相对而言，物流可以直接从供应商生产线到施工现场。于是，物流费用，就在准时响应现场需求的同时，由于“恰到好处〞的流动而相应减少了。最终，库存为零，是准时采购与供应的“最正确状态〞。实现这个“状态〞，需要对施工企业的采购活动，进行以下几个方面的改进和提高：第一，和供应商建立一种新的、有不同层次的、长期的、互惠互利的固定合作关系；第二，通过提供信息反响和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证；第三，参与供应商的产品设计和产品质量控制过程；第四，协调供应商的资源分配方案。实现这个“状态〞，对供应商的供应活动，也有以下几个方面需要进行改进和提高：第一，协助拓展下游企业的多种策略，对下游企业出现的问题，做出快速及时的反响；第二，及时报告所发现的、可能会影响用户效劳的内部问题；第三，保证高质量的物流效劳；第四，基于施工生产的需求，不断地改进物料供应和效劳质量。2、准时采购的物流体系的建立应遵循以下原那么第一、灵巧——物流体系，能够快速适应需求量波动及需求结构的改变，并能方便地进行调节。第二、连续——物料从供应商连续不断地向施工企业〔终端用户〕流动，不断消除不连贯流程，到达物流无“瓶颈〞的状态。第三、简洁——整个过程内，物料移动距离尽可能短，路线清晰明确以减少遗失、受损及工时消耗。第四、均衡——物料在采购、运输、搬运各环节之间，分别建立各自的流量单位及节拍，通过各环节的转换，大体上有一个波幅不大、频率均匀的线性流量步调一致，且具有自我调节功能，以便能在事前、事中和事后削峰填谷。四、采购订货方式〔一〕采购订货方式的划分企业采购的物料大概分为三种：企业生产所必需的生产性直接原材料，维持企业生产活动持续进行的维护修理装配等间接物料〔包括备品备件、零部件等，比方润滑油等〕，以及维持企业运作所需的行政性日常用品〔如写字桌、计算机、灯具以及效劳等等〕。通常把第一种物料称为直接生产物料，把后两种物料称为间接物料。对于直接生产物料，供应商相比照拟固定，以长期供货合同或一定期间内稳定的价格供货，有专门的采购部门和采购人员负责各类原材料的采购，物料价格比较高，批次比较多，重复性大。对于间接物料，价格相对较低，采购周期不定，供应商来源广泛。价格随采购批次变动可能较大，相对采购本钱较高。根本的订购方式包括定量、定期、经济订购批量等方式〔在第五章中将做详细介绍〕。这些方式，虽然是就生产所需而采购，但是采购物流的终点是静止的库存。即：为保证生产的连续性，往往采购费用的降低，是以库存费用的增加为代价的。作为由一系列供应商、制造商〔采购商〕组成的供应链系统中，“准时生产〞是缩短生产周期、降低本钱和库存，同时又能以最快的交货速度，满足客户需求的最有效的做法。而供应商的“准时供应〞，那么是“准时生产〞的主要内容。制造资源方案〔ManufacturingResourcePlanning，简称MRP〕系统，是一种以物料需求方案为核心的生产管理系统。主要是针对多品种、小批量生产物流类型中，由于产品结构和物料清单，对物料〔采购品〕在品种、数量、交货期〔生产提前期〕等方面，要求的细化所带来的管理复杂度，而开发的计算机信息管理系统。在MRP中，定义了每个物料的期量标准，把销、产、供这三项主要业务信息集成起来，同时地将生产方案一次生成。如果需求有了变化，通过系统运算，很快就把上千种物料的采购方案重新编排。〔二〕MRP系统对采购与供应物流方式的变革〔1〕通过物料快速分类查询，对每一类物料，按需用的频度，规定优选原那么。在简化采购物料的品种规格根底上，能够保持一定批量以争取优惠，从而对降低采购本钱，起到一系列的保证作用。〔2〕编制可以延续到未来某个任意日期的周密方案，既可以按时采购，又可以保证足够的采购提前期和采购预算，防止因突发性采购而增加额外的采购费用。〔3〕通过控制采购权限，严格控制本钱，从而标准采购管理的目的，即在系统中设置每一个采购员的采购物料范围和支付权限，同时规定超过限额的审批层次和权限等内容。需求分析·需求分析·工程工程的性质、特点·工程工程的任务量·工程工程的物料需求量购置决策采购类型·招标采购·在线采购·准时采购·订货采购选择供应商·市场分析·潜在供应商·预先筛选潜在供应商·评估剩余供应商·选择供应商产品或效劳配送采购后绩效评价图2－2采购过程〔5〕建立供应商文件认证目标，以保证进场材料的质量。即，根据ISO9000系列标准的要求，系统对各种物料的供应商进行认证，对于没有建立主文件的供应商，系统将拒绝执行向其采购。〔6〕通过提供多种查询途径〔如从采购单编码、物料号、供应商号、采购员代码、交货日期等〕跟踪采购订单以及采购合同执行情况。〔7〕严格控制付款程序。付款前，系统将自动进行一系列的比照，如物料规格性能、合格数量、交货日期，是否与采购单一致，报价单与发票金额是否一致。必须几方面都相符，才能执行付款程序，严格控制不良资金流出。〔8〕MRP系统对采购供应商部门的员工，也提出了更高的素质要求。采购人员的主要精力，将放在同企业内部人员与供应商一起，研究如何降低本钱上面，包括：参与零件设计的价值分析，以最低本钱满足功能需求；编制、审定采购预算和采购权限；确定每个采购件的合理批量、平安库存量、控制库存资金占用；指导供应商改进外构件的性能质量，研究降低本钱的措施；通过EDI、互联网/内联网，跟踪采购订单的进度，共同协调运输，保证及时供应等。总之，MRP系统对采购与供应物流的管理提供了一系列的标准化流程，以有利于简化采购方案及调配，同时又可以形成批量采购、简化运输管理、减少库存，从而控制质量，降低本钱，使得采购物流系统的整体效率得到提高。第四节采购物流的管理有效地供应链管理要求，进货物流系统和出货物流系统应协调。进货物流系统通常是指物料管理，而出货物流系统，通常那么被称为实体配送。信息流，通常是进货和出货系统协调的关键因素。由于产品需求信息，会从市场或用户沿供应链向下流动，而物料信息，那么会沿供应链向上流动。所以，与物料流动有关的信息和与消费者有关的信息，有可能并不协调。当这一过程中缺乏整合时，尤其是库存积压或者缺乏相应的客户效劳水平时，就会出现无效率。在今天复杂的环境下，信息在两个方向都需要快速的流动，以实现这两个方面的有效协调。本节的重点是如何管理采购活动一、采购活动的管理采购环节，联接了供应链的各个成员，并且保证了供应链中的供应商的质量。所投入的物料和效劳的质量，会影响产成品的质量，进而影响企业的收益。许多企业的物料投入本钱是总本钱的大局部。作为收益、本钱和供应链关系决定因素的采购，具有重要意义。采购是一个复杂的过程，要管理采购过程就必须理解这个过程。在狭义上，施工企业购置货物的行为，在更广泛的角度上，可以看成企业获取货物和效劳的过程，是一系列跨越组织边界活动的成功实现。采购过程中的活动，涉及在工业市场上购置货物和效劳。这些活动，通常都会超越职能边界〔组织内部〕和组织边界〔组织之间〕，并且如果没有交易各方的参与，就不可能有效地完成这个过程。这些活动的成功完成，使买卖组织双方的价值最大化，进而也使供应链的价值最大化〔见图2－2采购过程图〕。图2－2，采购过程图，说明了企业采购过程中的所有内容以及关键部位，对于一个工程型施工企业，以下十个问题是值得提起重视的。1．确定或重新评估需求。实际上，就是对采购方案以及物料需求量的最后确认。采购交易，通常始于对物料需求量的响应。有时，必须对发生变化的现有需求重新评估。无论是哪种情况，一旦需要被确认，采购活动就开始了。这种需求，一般要由企业内部的一个专职职能部门来确认。2．采购。在要求外部供应商提供产品之间，施工企业必须决定购置产品行为。有时，某些构配件〔非标准件〕是需要自制的。自制构件，所涉及的是原材料以及工具的采购。3．确认采购的类型。满足施工企业所必要的采购过程，所需要的时间以及该过程的复杂程度。从所需时间、过程方面看，有三种采购类型，分别是：〔1〕连续采购(StraightRebuy)或定期采购；〔2〕调整采购〔ModifiedRebuy〕，这要求改变现有的供应商或原材料；〔3〕全新采购(NewBuy)，这来自于新的用户需求。4．进行市场分析。物料的供应源，可能处于完全竞争市场〔许多供应〕、寡头垄断市场〔几个大的供应商〕或者是完全垄断市场〔一个供应商〕。了解市场类型，有助于采购人员确定市场上的供应商的数量、权限与依存性的平衡点，以及何种购置方法才是最有效的〔订货采购招标采购，等等〕。关于市场类型的信息，有时候并不明显，一些研究可能需要使用一些标准程序库的资料，例如Moody’s或者来自某一同业协会的信息。5．识别所有可能的供应商。这项活动，就是找出能够满足用户需求的所有可能的供应商。在这个阶段，特别要注意那些本企业以前没有合作过，但却是可能的供应商。识别所有可能的供应商，是一个挑战，并且可能还要进行调查，特别是在如今全球化的环境下。如果是一个小企业，可能会更多的依赖那些公共信息来源，比方公用电话薄。6．对所有可能的资源进行预先筛选。某一产品或效劳的需求，对企业来说是非常关键的特征。筛选，可以将可能的供应商减少到足以满足施工企业需求的范围。有些情况下，筛选可能是一项相对简单的工作。7．评价剩余供应商。当可能的供应商减少到足以满足企业需求的时候，就可以确定哪一个或哪些供应商，可以最好的满足企业需求或需要。如果采购工程相当简单，或者比较标准，并且有足够的供应商，那么这项活动可以通过公开招标来完成。如果这些条件不存在，那么就有必要进行较为精细的评价，需要进行技术检验或者终端使用状况模拟，例如可以将水泥做成试块检验其力学性能。8．选择一个供应商。对于供应商的选择，同时决定了施工企业和供应企业之间的关系，以及这种关系的结构是如何构建和实现。这一活动也决定了如何同那些未被选择的供应商保持关系。实际的选择应该建立在质量、可靠性和总体要价等等之上。9．执行接货。这个活动的发生，是供应商试图满足生产活动需求的第一步。这个活动的完成，同时会开始产生下一步活动所需使用的绩效数据。10．进行采购后的绩效评价。供应商提供产品已经运送，就应该评价供应商绩效，从而确定供应商是否真正满足了生产活动的需求。如果供应商的工作，没有满足企业需求，就一定要找到这种不一致的原因，并且采取相应的纠正措施。以上所有活动，都要受采购人员所不能控制的因素影响。这些影响，可以决定每一项活动实施的有效程度。它们包括：组织内部和组织之间的因素、组织外部的因素，例如，市场需求的变化，或生产过程的改变，或生产过程的改变，可能要求在第一次循环结束之前重复上述活动的某些步骤或者所有步骤。供应商可能的财务损失，也会导致问题的出现，并被迫重复一些活动。二、采购物料和提供效劳的管理施工企业购置的产品和效劳并不总是相同的。有些产品更重要些，需要在采购方面给予较多的关注。比方，土木工程中原材料以及构配件，不但要求物料本身的含量要求，同时，还要求给予装卸运输等相关效劳的质量上。象限法，能够使供应链管理人员评价购置的每一件产品和效劳的重要性。这种象限法是采用2×2的四象限矩阵，通过描述所采购产品的风险和价值来确定产品的相对重要性。用来描述重要性的标准，是潜在的价值或利润以及风险或独特性。①价值标准：它主要是检验产品或效劳，增加最终产品利润，以及维持企业在市场中竞争优势能力的特点。例如，具有运行速度比较快的电脑芯片，或界面更加友好的操作系统的电脑，将会更受欢迎，从而对该电脑的需求量也会增加，进而利润也增加。换句话说，在电脑使用说明上，增加一个镀金曲别针，可能不会增加电脑的销售额，或者不会稳固该企业在市场上的竞争地位。②风险：它反响失败可能性、不被市场接受、交货误期和原始材料无货等情况。曲别针缺货的风险，对电脑公司来说不是一个重要风险。也就是说，如果无法用一个曲别针将几页纸别在一起，电脑公司的运营也不会受到影响。然而，如果没有电脑芯片，电脑就无法正常运行，市场就会做出负面的反响。因此，对于电脑制造商而言，芯片产生的风险，会比曲别针大。如图2—3所示。特殊商品高风险，低价值风险工程产品风险关键商品高风险，高价值特殊产品对最终产品很关键一般商品低风险，低价值办公用品维护、维修和操作产品大宗商品低风险，高价值初级产品粗包装物流效劳价值或潜在利润图2－3商品的价值－风险矩阵图2－3描述了价值风险和各类产品的关系。低风险，低价值的商品是一般商品；低风险，高价值的是大宗商品；高风险，低价值的产品和效劳是特殊商品；那些高风险，高价值的产品和效劳的是关键商品。一般商品是低价值，低风险的产品和效劳。这类产品和效劳，通常不会进入最终产品。办公用品，维护、维修和操作产品，都是一般商品的例子。一般商品的管理费用和采购本钱比产品的价格要重要，管理和加工本钱可能超过产品或效劳的总价。一般商品的战略性采购是流水线采购过程，以降低与采购该类商品有关的本钱。例如，使用采购卡〔公司信用卡〕，可以减少支票的数量，降低支票支付、银行确认等有关的管理费用。大宗商品指的是那些高价值、低风险的产品或效劳。根本的生产原料〔螺钉〕、粗包装〔外部的包装箱〕以及运输效劳，都是这类商品的例子。这类商品，提高了企业的利润，但风险较低。这类商品和效劳，是企业产成品的主要成分，因此使得它们的价值较高。风险低的原因，是这类产品很普遍，有很多供应商。同时，因为这类商品很普通的，因而几乎没有品牌差异，并且价格是一个重要区别因素。大宗商品的运费和存货，是需求考虑的主要本钱。大宗商品的采购战略，包括低价批量采购和较低存货本钱的即时系统。特殊商品是高风险、低价值的产品和效劳。例如工程产品、仅有有限个供应商的零配件，或有较长的前置时间的产品或效劳。特殊商品的缺货会导致停产，或者是围绕缺货商品而调整生产方案，这两种情况都会增加生产本钱。或者说，使用优秀的供应商和最优的运输，将会减少缺货，但是却会增加采购本钱。这类商品的采购战略重点是制定标准化程度，消除或者减少这种特殊性产品的独特性，从而将这类商品转变成大宗商品。最后，关键商品是高价值，高风险的产品。这种产品，使最终产品在市场上具有竞争优势。正如我们在前面的例子里所说，使用独特的电脑芯片可以使电脑具有区别于其他所有竞争者的独特的速度。这种独特的电脑芯片，可以增加电脑对于用户的价值，其风险来自于用户的不满意和销售丧失。在某种程度上，关键商品的采购战略，是通过采用新技术、单一化、密切同供应商联系，以及价值增值的方式，来增加产品的价值。关键商品的采购重点，是对其进行革新，从而能够为产成品提供更大的市场价值。按照以上分析，我们应该这样管理采购物资：〔一〕管理采购过程：从固有的组织结构，到固有的组织文化，有大量原因使管理采购过程十分困难。大多数企业，会发现这个过程是相对简单的。在处理这些活动时，必须记住所有的企业都是不同的，因而会对采购过程有不同的要求。基于前面对采购过程活动的讨论，在以下的步骤，可以使采购过程效用最大化。第一步：决定采购的类型。在采购过程中，确定采购的类型〔第四步采购活动〕常常会确定整个采购过程的复杂性。例如，连续购置，意味着所有的采购活动与以前〔当采购是一新购置或调整采购的时候〕完全相同，那么只有第三步、第八步、第九步和第十步的活动是必要的。如果是调整购置，那么可能不需要进行前述的所有活动步骤，但是如果是全新采购，那么通常必须进行前述的所有步骤。第二步：决定必要的投资水平。在采购过程中，企业需要进行两项必要的投资：时间和信息。时间，主要是从事采购的个人所消耗的时间；信息，可能是内部信息，也可能是外部信息。内部信息，主要收集的是有关用户要求，以及采购活动对企业影响的信息。外部的信息，主要是从供应链的其他成员、潜在的供应商等收集到的有关所采购原材料的信息。采购过程越复杂、越重要，就需要越多的信息才能使采购活动有效。通过确定采购的类型〔这也是用户需要的职能〕，可以确定采购过程中必要的投资水平。当没有足够投资或使用过多投资来满足特定用户的需求时，就会出现问题。第三步：执行采购过程。描述这一步骤是相对简单的，但执行起来却相对复杂，这要取决于实际情况。它包括实施所有可以有效进行采购并满足用户要求的活动。这一步骤也可以使采购人员可以收集即时的数据，以及实际具体购置时所使用的信息。衡量实际投资的能力和用户需求满足的程度，对管理采购过程的最后步骤是十分重要的。第四步：评价采购过程的有效性。这是一个控制活动。如果采购过程无效，那么会被诉诸于因为没有足够的投资、没有实施适当的活动，或者是在一个或几个采购步骤中出了过失。无论如何，如果采购活动是无效的，采购管理人员必须找出原因，并采取更正措施以保证以后的采购活动是有效的。如果采购活动，在恰当的投资水平上满足了用户的需求，那么这个采购活动就是有效的，并且可以作为以后采购活动的参考。采购过程是很复杂的，但是只要采购经理能够采用一些系统的方法去实施，采购过程就能够被有效的管理。要在这个方面取得效益和效率的关键，就是建立成功的供应关系。事实上，当今许多专业的采购管理者或物料管理者都认为，为了形成并保持竞争优势，今天的全球化市场，应当建立稳固的供应商关系。〔二〕供应商评估和供应商关系：许多成功的企业，都已经认识到采购在供应链管理中扮演的重要角色，与供应商之间的关系是成功的采购战略中的重要局部。特别是当企业减少供应商的总数量，配合与全面质量管理、JIT生产与存货系统的结合时，情况更是如此。使用少量供应商的战略，通常意味商供应商建立了联盟或伙伴关系。因为，企业需要以最优的采购总本钱，在较长的时间里，可以获得适量有质量保证的材料供应。由于合伙的概念，在今天已经被企业延伸至整个供应链，所以合伙或联盟的概念，不仅仅是指采购过程。例如，合伙关系同样包括运输公司，合同物流公司〔第三方物流〕以及渠道成员。供应商关系的另外一个方面，是采购有利于形成企业的竞争优势，无论这个优势是低本钱、差异化还是集中战略〔使用波特的一般战略〕。因此，采购管理方案，一定要与企业试图在市场上到达的总体竞争优势相一致。例如，我们能够期望本田车和丰田车的采购方式有所区别，但是对于梅赛德斯·奔驰车和凌志车就不是如此。〔三〕供应商选择标准质量·质量·技术规格·化学和物理特性·设计·产品寿命·维修的便利性·维护·稳固性可靠性·及时配送·绩效档案·保修能力·生产能力·技术能力·管理·操作控制·操作控制·劳工关系财务·价格·财务状况稳定预期质量预期质量·供应商态度·培训授助·包装·供应商位置·维修效劳图2－4供应商选择标准供应商选择，最重要的因素通常是质量。质量，通常指一个用户所期望的产品的规格〔比方说技术标准、物理或化学特殊或设计等〕。采购人员，会将供应商所提供产品的实际质量与所希望的规格进行比较。事实上，质量还包括一些其他要素，如产品寿命、维修的便利、维护要求、使用的便利以及稳固性等等。在今天全面质量管理的条件下，不但质量的标准提高了，而且供应商还必须承担产品质量的主要责任。可靠性，包括配送和货物性能的历史纪录，对于大多数采购人员来说，这是排在第二或者第三位的因素。为了防止因为前置时间，比预期时间长而导致停产，买方需要配送能够持续、按时。所采购商品的寿命，将直接影响最终产品的质量、生产商的保修索赔和重复销售。最后，万一物料出现问题，购置企业可以将供应商的保修和索赔手续，作为实现可靠性的措施。可靠性，通常也被认为是全面质量管理方案的一局部。同时应当注意，由于购置企业对外部供应商的依赖性不断增长，可靠性的绩效受到了特殊的挑战，因为要考虑到距离的因素。第三个因素是能力，包括潜在供应商的生产设备能力、技术能力、管理和组织能力以及操作控制能力。这些因素说明，供应商按照提供所需质量和数量的物料的能力。这种评价不仅包括供应商，实际能够向用户提供需要的产品的能力，而且包括供应商能够在较长的一段时间持续提供这种产品的能力。购置企业，可能会通过供应商的劳资关系记录，来考察该企业提供长时间供应的能力。第四个因素是财务。除价格之外，采购企业还应考虑供应商的财务状况。财务不稳定的供应商，有可能会因宣布破产就中断采购方的生产。在向从事整车运输的运输公司购置效劳时，财务标准尤其重要。随着企业开始逐渐使用少量运输商，这种供应商的财务失败，就是一个严重问题，也是供应链资源中断的原因。剩下的供应商选择因素，可以归到其他杂类标准里。例如，消极的态度会使采购方减少所考虑的一个供应商；培训援助和包装的重要性，决定于采购企业所购置的物资。如果采购企业购置的物资很容易被损坏，例如玻璃，包装就很重要。另外一个因素是地理位置。这个因素，提出了是从本地供应商，还是从较远的供应商那里采购的问题。运输本钱，是这个因素中要考虑的一个明显问题。其他因素，例如履行加急订单的能力、满足交货日期要求、缩短交货时间，以及更多的利用供应商与买方的合作等，都支持使用本地的供应商。但是，远距离的供应商，可能会提供更低的价格、更强大的技术力量、更大的供应可靠性和更高的品质。这也是在当今的全球化的环境下，采购方常常要面临的一个选择。以上讨论的所有标准都很重要，或者在某一特定采购情况下可能很重要。然而，对于采购人员来说，产生争议最多的是价格或者说是本钱，因此，有必要进一步讨论这个标准。三、很重要的采购问题——采购价格管理当我们从供应链的角度，参加了采购过程中的采购总本钱或价格分析时，有关价格的讨论就会变得更加复杂。〔一〕价格来源：采购管理者，使用四个根本的步骤来确定可能的供应商价格：商品市场、价格表、报价和协商。商品市场，因一些根本原材料而存在，如谷物、油、糖和自然资源包括煤和木材。在这些市场上，供应和需求的影响，决定了所有可能的供应商将提供的价格。供应的减少或是需求的增加，都会使这些原材料的价格升高；相反，供应的增加和需求的减少都会使原材料价格下降。价格表是公开的价格。通常用于标准化的产品，如汽油和办公用品。供应商的产品目录，电子版或文本录，列出了他们能够提供的产品以及相应的价格。依据情形，买方会在列出价格的根底上享受一个数量折扣。例如，供应商会给小批量购置者10％的折扣〔每月购置量小于1000美元〕，给予大批量购置者35％的折扣〔每月购置量多于1000美元〕。采购者，对标准商品和特殊商品，会使用报价的方法。这个方法，在引起供应商之间的竞争方面，很有作用。这一过程从购置者，向潜在的供应商发出报价邀请〔Requestsforquotes,RFQ〕开始。一份报价邀请，包括有关买方要求的所有必要信息和潜在供应商提出要约的方式。供应商，会分析生产该产品可能发生的本钱，考虑买方将要订购的数量、期限以及其他一些影响供应商收益的因素。最后，买方会将供应商的报价与其他供应商报价进行比较。当其他方法失败或不适用的时候，就可以采用第四种方法。如果买方对战略联盟和建立长期伙伴关系比较感兴趣，协商就十分有效。协商可能会比较浪费时间，但是在价格和质量方面会得到很大的潜在利益。物流经理购置产品，或寻求运输效劳的时候，越来越多的在使用协商这种方法。传统的根本投入本钱：这是企业支付的产品和物资的原始价格。它是企业通过投标，协商或询价方式得到传统价格。这个价格很容易度量，而且长时间以来，它一直是衡量买方绩效的标志；但是，在供应链背景下，它仅仅是企业考虑和评价采购过程的一个因素。直接交易本钱：这组本钱，是为采购商品而进行检验、传达需求，以及处理物资流等活动所形成的本钱。这些活动，包括检验存货需求、发出订货请求、准备并向供应商传送订单、接收回执，处理货运单据和接收关于存货投入的信息。供应关系本钱：这是用于建立和保持与供应商之间关系的本钱。它包括，旅费、供应商培训、在购置和供应商订单录入操作之间，建立方案和运作联系，以及其他一些联系的费用，包括两个企业在交通、工程技术、产品研究和开发上的联系等。质量本钱／因素：质量，是商品与企业预期要求相一致的属性。它包括，一致性的本钱、不一致性评价和最终使用本钱。通常，施工企业要求的质量标准，总能与供应商所能提供的质量状况相一致。虽然极严格的产品技术规格，会导致附加本钱，但是却能得到更高质量的产品，从而又会降低总本钱。运营／物流本钱：这一组有四个关键的局部：●接收和准备本钱，是发生在货物进货运运输和通过生产，或其他使之能够使用的过程之间的活动本钱。这些本钱，包括卸货本钱、检验本钱、清点本钱、分类本钱、分级本钱、移动本钱、处置包装材料本钱〔皮带、条带、弹性压缩包装和托盘等等〕，以及将货物移动到使用地点的本钱。如，用叉车将货物直接送到生产线上的流线型系统，就是有效的接收和准备过程的例子。●批量本钱，直接影响空间要求、操作流程、单价和相关的现金流，这些都是重要的存货本钱。●即使提供的产品仅外表上相似，生产本钱也会受到供应商的影响。最初的原材料质量、不同的生产过程和运输过程中的湿度，都会导致两个供应商的产品，对生产线产生显著的影响。使用一种原材料生产线，可以在一小时之内完成200单位产品的装配，而另一种原材料，可能会破裂或不能完全成型。这不但导致浪费，而且会使生产线以较低的速度运行。因此，每一种材料都有不同的和生产运行本钱。●物流本钱在供应链的上游和下游都重要。这些本钱因素受到产品规格、重量、体积和形状的影响，另外这些因素对运输、处理、储存和损坏本钱等因素作用的结果，也会对物流本钱产生影响。采购的货物和包装材料，也会直接影响随后的加工本钱。第五节物流整体解决方案物流整体解决方案，是解决物流问题的最新成果。但是，由于行业不同，其解决方案也是不同的。现摘要介绍几种方法，供参考，提供研究施工企业的整体解决方案的思路和方法。〔资料来源：〕一、供应链物流解决方案〔一〕供应链物流模型分析〔二〕客户要求与物流成功因素〔三〕解决方案●寻找大型第三方物流战略合作伙伴：如捷利物流、ups、马士基等。●供应链物流信息共享和交流：物流信息系统支持，物流现代化技术的使用-GPS车辆全程跟踪、条码技术、射频技术、自动化拣货系统等。●物流方案精确和物流本钱综合分析：根据信息系统提供的市场前端信息，准确确定平安库存和及时补货方案，细分物流本钱，从整个供应链环节去合理分配物流本钱，从整个供应链环节上优化本钱，总体上降低物流本钱。●灵巧采用多种运输方式的联运：如货物体积大而重、价值廉价、运输距离长，可采用水路运输；货物价值高，体积小，补货时间要求短，可采用空运；货物供应点分散，随时变化，可采用公路汽车运输等。●系统的物流协同运作和全面的物流响应网点：在交通干道、供应配送货物密集区域等建立物流中心。覆盖各个物流网点，让物流系统协同运作，全面响应物流供求。●对整体物流系统做规划和精细的物流管理：请专业的物流公司对供应链物流系统做一个整体规划，借用其专业的物流人才和管理体系对供应链物流系统做精细的规划和物流管理。二、第三方物流解决方案〔一〕什么是第三方物流？第三方物流是在物流渠道中由中间商提供的效劳，中间商以合同的形式在一定期限内，提供企业所需的全部或局部物流效劳。第三方物流提供者是一个外部客户管理，控制和提供物流效劳作业的公司，例如捷利物流有限公司就是典型的现代第三方物流企业。一般来讲，他们并不在供应链中占有一席之地，仅是第三方，是通过提供一套物流活动来效劳于供应链。近来情况有所变化，第三方物流提供商开始提供更深层次的效劳，不仅参与企业的物流过程，也开始参与企业的业务过程。

资金流、物流、信息流的统一，是第三方物流存在和开展的必要条件。应当指出的是，信息流、资金流在电子工具和网络通信技术支持下,可通过轻轻点击信息完成；而物流、物质资料的空间位移，即具体的运输、储存、装卸、保管、配送等各种活动，是不可能直接通过网络传输的方式来完成的,所以,电子商务的开展需要强大的物流系统做支持。

另据统计，在企业的生产本钱中，物流本钱占其中的10%--20%。随着第三方物流的参加，企业的物流本钱将有相当大的降低，可提高企业的利润，第三方物流业将是一个高速开展的行业。〔二〕哪些行业最需要第三方物流效劳？影响力影响力零售快件小包裹电信保健品PC办公用品利润空间医药国防公共能源航空消费品快速消费品汽车电子电器驱动器影响力由上图可以看出：●对第三方物流行业开展驱动最强和需求最大的行业是电子电器、pc办公用品、汽车、保健品、电信等行业。●零售和快件小包裹行业等，第三方物流的影响最大。●医药、国防、公共能源等行业第三方物流利润空间大。●航空业、快速消费品等与第三方物流的亲和性最好。〔三〕第三方物流的优势和价值●本钱价值：企业考虑把物流外包给第三方物流企业，最大的驱动力就是降低物流本钱。事实证明，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大的困难。尽管在20世纪70年代至90年代，企业在提高物流效率方面已经取得巨大的进展，但物流本钱压缩空间越来越小，物流甚至成为了企业开展的包袱。●效劳价值：效劳水平的提高会提高客户的满意度，增强企业的信誉，提高企业对市场的快速响应能力。让企业在市场竞争日益剧烈的情况下获得竞争优势。●风险躲避价值：企业如果自己运营物流，就必须面临巨大的物流风险，物流投资一般是巨大的，包括人员、设施及物流运作等都需要巨大的资金和资源。把物流外包出去，可以根据市场需要灵巧调整自己的生产，回避物流风险，减低物流管理的困难。●竞争力提升的价值：社会经济的开展趋势是专业化分工越来越细，企业不可能面面俱到，而由于企业自身资源的缺陷，导致竞争力降低。把物流外包给第三方物流公司后，弥补了自身的资源缺陷，让企业专注于提高自身的核心能力，提升竞争力价值。●社会效益：第三方物流的一个显著特征就是把社会上闲散的资源进行整合调度，进行合理的利用，缓解交通压力，在资源日益紧张的社会经济开展中，很明显表达出社会经济效益。〔四〕第三方物流解决方案●根据企业自身的产品特征选择适宜的第三方物流提供商，例如电子电器大企业、汽车物流行业等大型生产制造销售企业可以选择捷利物流作为企业的第三方物流提供商，小型企业可以选择零担物流企业作为第三方物流提供商。●第三方物流是一种社会化、专业化的物流，因而面对物流水平要求高、物流管理要求严格、希望对货物做全程跟踪的企业，可以选择象捷利物流这样的专业化第三方物流企业。●对信息流、资金流、物流三流合一有要求的企业，应该选择第三方物流的方式。●对物流要求提供集成化、系统化效劳的企业，应该选择专业化的第三方物流公司来完成自己企业的物流。例如：创维电视、美的空调电扇等大型制造企业，为了让企业的生产、销售和供应集成化、系统化，和捷利物流进行了深层次的合作，从干线运输到仓储配送、条码扫描等集成化、系统化的物流效劳全部有捷利物流有限公司来完成。●第三方物流企业和企业之间应该是战略联盟的关系，第三方物流企业的利润源泉与企业之间的利益是一致的。虽然国内大局部物流企业在交易方式上还没有摆脱传统的运费、仓储费等为指标的结算方式，但“以降低客户经营本钱为根本的经营目标〞已被捷利物流明确的当成了企业的开展方向和目标，实现与客户双赢、利益一体化，解除企业的后顾之忧，真正实现战略合作的经济根底。三、物流信息效劳解决方案〔一〕现代化物流管理信息系统特征●一流的技术平台，强大的扩充性和升级性●平台支持多种系统和信息格式，信息交换，包括无线通信，GIS和GPS●功能设计中最大程度采用图视化技术〔GUI〕●强大先进灵巧的工作流程技术和工具●多层次数据采集与分析报告功能，支持操作层、管理层和战略层的需求实时信息交换和反响●配送路径，配载最优化●供应链全过程无缝集成和协同〔二〕企业对物流信息效劳的要求●反响及时准确，能让企业及时查询到货物在物流过程中的情况●实现与企业应用系统的对接，数据交换的功能●互联网上订单以及业务流程操作●网络化系统●GPS车辆货物全程跟踪，保证货物平安〔三〕物流信息效劳解决方案●建立联网的物流信息系统：把各个物流环节、物流网点统一起来，协同运作，同时保持信息高度集中，及时反响和监督。●具备GPS车辆跟踪全球卫星定位系统：随时可以反映货物在物流过程中的业务状态，例如：“在途、入库、卸车、车辆事故〞等。定位出运送货物的车辆地理位置，保证货物的平安。●物流配送中心及时反响出在库货物的信息，是否低于平安库存，库位信息、库存量、商品状态等，让企业及时了解自己在全国所有仓库、供应点、配送中心等的货物信息，便于企业及时安排和组织调配采购、生产、销售等活动。四、电子电器行业物流解决方案〔一〕行业物流现状●产品范围及行业概述：行业的产品包括家电类-冰箱、彩电、空调、洗衣机、吸尘器、音响、风扇、抽油烟机等和消费电子类：摄像机、随身听、电脑、打印机、复印机、各类数码产品等。经过20多年的开展，形成了几大产业基地，分布于胶东半岛、泛长江三角洲与珠江三角洲产业圈，消费市场主要集中在大中型城市。行业销售额毛利率平均约10%，其中空调约18%、冰箱约10%、洗衣机约10%、彩电约7%。●物流市场分析：家电类-由于体积大，搬运、仓储齐整，物流量大，外包比例较高，是物流效劳商追逐的对象，市场空间较大，附加效劳多，是第三方物流的目标市场。主要是仓储、同城配送、从厂商到零售商的配送物流。消费电子类：企业信息化程度高，有供应链管理思想，物流外包比例高，单位体积物流费用较高，总物流量大。●行业竞争分析：企业销售利税率不断下降，大局部企业的竞争重点放在企业外部：价格、效劳、营销、产品。价格竞争的结果使得企业的利润不断地减少，营销费用不断增加。企业缺乏对自身供应链进行合理的管理和整合。〔二〕行业物流特征分析●家电类：体积大，价值密度相对较高，厂商存储周期