绩效重点整理

1、绩效绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度。绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。2、绩效的性质多因性、多维性、动态性3、绩效的主要影响因素激励、技能、环境、机遇4、绩效管理绩效管理是指通过企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理是对绩效实现过程中的各要素的管理，是在企业战略基础之上的一种管理。5、绩效管理的特征1．是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具；2．特别强调沟通辅导及员工能力的提高。3．绩效管理是一个过程，是一个包括若干环节的系统。6、绩效管理的流程（绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈、绩效改进）绩效管理总流程的设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。（一）准备阶段1．明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。（“谁来考评，考评谁”）2．根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。（“采用什么样的方法”）3．根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。（“考评什么，如何进行衡量和评价”）4．对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明（“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”）。（二）实施阶段1．通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2．收集信息并注意资料的积累。（三）考评阶段1．考评的准确性。2．考评的公正性。（1）公司员工绩效评审系统。（2）公司员工申诉系统。3．考评结果的反馈方式。4．考评使用表格的再检验。5．考评方法的再审核。（四）总结阶段1．对企业绩效管理系统的全面诊断2．各个单位主管应承担的责任（1）召开月度或季度绩效管理总结会（2）召开年度绩效管理总结会3．各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧（五）应用开发阶段1．重视考评者绩效管理能力的开发。2．被考评者的绩效开发。3．绩效管理的系统开发。4．企业组织的绩效开发。7、绩效管理的目的战略目的、管理目的、开发目的8、绩效管理是现代企业人力资源管理的中枢和关键9、绩效管理的几大核心理念1.绩效管理是上下沟通的过程2.绩效管理强调跟踪和反馈3.绩效管理体系的核心思想是绩效改进10、绩效管理的作用对管理者：1.了解下属对公司和管理人员管理方式的反馈；2.提供有效的建议，改进员工表现；3.说明对员工计划及绩效目标的期望；4.对团队成员更好的理解；5.建立绩效伙伴关系。对员工：1.认同感、有价值感；2.对其技能及行为给与反馈；3.激励性、导向性；4.参与目标设定的机会；5.讨论员工的观点及抱怨的机会；6.讨论、计划员工发展及职业生涯的机会；7.理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。对组织：1.保证实现企业目标；2.明确企业战略和使命；3.实现企业利益公正分享的基础；4.发展员工技能，提供企业长远发展的人力资源保证；5.建立和传递企业文化。11、绩效计划从静态，绩效计划是一个关于工作目标和标准的契约；从动态，绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工评估期内应该完成什么工作以及达到什么样的绩效的过程。绩效计划的前提是承诺与参与。12、绩效计划的制定原则价值驱动、流程系统化、与公司发展战略和年度计划相一致、突出重点、可行性、全员参与、足够激励、客观公正、综合平衡、职位特色。13、绩效计划的制定程序（P43-P52）14、绩效目标设定的重要性1.相互理解、相互接受的基础；2.减少存在于管理者和员工之间对他被期望取得的绩效结果的误解；3.明确员工工作角色；4.通过目标，帮助员工对工作进展进行自我监控。15、绩效目标的来源1.公司战略目标或部门目标2.岗位职责3.工作改善和解决工作问题的要求4.内外部客户的要求16、绩效辅导绩效辅导是指管理人员对员工完成工作目标的过程进行辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，激励员工正面行为，并对目标和计划进行跟踪和修改。17、绩效辅导的内容1.持续不断的绩效沟通2.数据的收集和记录18、绩效沟通1.绩效沟通是管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关信息的过程。2.绩效沟通的目的1）绩效计划阶段——目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致的过程。2）绩效辅导阶段——目的有两个：一是员工汇报工作进展的情况或工作中遇到的障碍项向主管求助，寻求帮助和解决方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。3）绩效评价和反馈阶段——是为了对员工在评价期间的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。3.对主管的意义1）通过沟通帮助下属提升能力；2）有助于主管全面了解被评价员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导；3）使主管能够掌握绩效评价的依据，有助于主管客观公正的评价下属的工作绩效；4）有助于提高评价工作的有效性，提高员工对绩效评价、对于绩效密切相关的激励机制的满意度。对员工的意义1）在工作中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；2）帮助员工及时了解组织目标的调整、工作内容和工作重要性发生的变化，便于实施变更个人目标和工作任务等；3）使员工及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；4）有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点；5）以有效沟通为基础进行绩效评价是双方共同解决问题的一个机会；19、数据收集和记录1.数据收集的主要目的1）提供绩效评价事实的依据2）提供改进绩效的事实依据3）发现绩效问题和优秀绩效的原因4）劳动争议中的重要证据2.收集绩效信息的方法1）直接观察法2）工作记录法3）考勤记录法4）抽查法5）问卷调查法6）减分搜查法7）关键事件记录法3.收集信息中应注意的问题1）让员工参与收集信息的过程2）要注意有目的地收集信息3）可以采用抽样的方法收集信息4）要把事实与推测区分开来20、绩效评估的含义绩效评估是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估。21、绩效评估的作用（P108）22、绩效评估的三大类型品质主导型；行为主导型；效果主导型绩效评估方法的选择排序法、配对比较法、强制分布法、图尺度评估法、关键事件法、目标管理法、行为锚定等级评定法选择评估方法要考虑的因素1.绩效评估的目标2.绩效评估的费用3.被评估者的类型25、绩效评估中常见的误区1.绩效评估标准不清2.晕轮误差3.逻辑误差4.宽厚性错误与严厉性错误5．类似误差6.近期行为误差7.中心化倾向8.人际关系化倾向9.评估者个人偏见10.对照效应26、对绩效评估中误区的控制1.确定恰当的评估标准2.选择正确的评估方法3.选择适当的评估时间4.对考评者进行相关的培训27、绩效评估主体的选择上级、下级、自我、同事、外人（客户）【优缺点（P134）】28、各级组织在评估中的职责（P141）29、绩效反馈的含义绩效反馈是经理人与被考评的员工之间就绩效评估结果，包括取得的成绩、存在的问题与不足，下一阶段的新的工作目标以及绩效提升计划等所进行的双向沟通与交流。其目的在于使员工清楚主管对自己工作绩效的看法，使员工认识到自己的成就和优点，指出员工有待改进的方面，协商下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。30、绩效反馈面谈的目的1．使员工清楚主管对自己工作绩效的看法2．员工认识到自己的成就和优点3．指出员工有待改进的方面4．协商下一绩效管理周期的绩效目标和改进点31、绩效改进及绩效改进计划的含义绩效改进计划是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。32、绩效改进计划的内容（P189）33、绩效评估结果的应用（P179-P184）34、对绩效评价指标的基本要求内涵明确清晰具有独立性具有针对性35、绩效评价指标的分类1.根据绩效评价的内容分类1）工作业绩指标2）工作态度指标3）工作能力指标2.硬指标和软指标硬指标指可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。软指标是指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。3.“特质、行为、结果”三类评价指标36、选择绩效指标的原则（P200-P201）37、绩效评估指标设计的基本步骤（P202）38、绩效评估指标的设计方法（P202）39、绩效评估指标的量化（P206）40、制定定量指标的评估标准方法（P210）41、绩效评估指标体系的设计及原则（P211-P212）42、构建绩效评估指标体系的步骤（P212-P215）43、360度绩效评估360度反馈就是由被评估者的上级、同事、下级和客户以及被评估者本人担任评估者，从多个角度对被评估者进行360度的全方位评估，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。44、360度绩效评估的特点全方位、多角度；基于胜任特征；评估结果误差小；分类评估；实行匿名评估45、360度绩效评估的主要内容（P223-P225）46、360度绩效评估不同主体1.上级：优点:1）直接领导通常处于最佳位置来观察员工的工作业绩；便于直接地评价和反馈绩效信息；（观察、评价角度好）2）对员工的工作情况有全面了解；3）直接领导对特定的单位负有管理的责任；（基于部门、公司立场评价员工，官方观点）4）下属的培训和发展与管理者的评价紧密相连（利于上级结合评价信息培养员工）缺点:1）直接领导可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其它方面2）直接领导可能并不完全了解员工的绩效而操纵对员工加薪和提升决策的评价

3）主观因素影响评价结果（如个人偏见、好恶、关系等），又如担心影响个人权威，倾向给优秀员工打低分等。4）员工对单一评价源的信息不信服；2.下级：优点:1）下属处于一个较为有利的位置来观察他们的领导的管理效果（对领导管理方式方法等有切身体会，进而评价针对性和现实性）2）激励管理者注意员工的需要，改进工作方式（对主管开发管理潜能，提升领导能力有帮助）30扩展下属权限（让员工参与评价）3）打破传统评价模式缺点:1）员工有可能担心遭到报复而舞弊，因而隐瞒或夸大实际情况；2）公报私仇3.同事：优点:1）同事比任何人对彼此的业绩更为了解，因而能更准确地做出评价2）同事的压力对成员来说是一个有力的促进因素3）认识到同事评价，员工们会表现出对工作的更加投入和生产效率的提高（认识到优缺点，有针对学习提高）4）有益的评价交流有利于促进团队合作缺点:1）个人主观因素（关系、偏见等）影响评价结果2）区别个人与小组的贡献会遇到很大困难3）同事评价中可能会有私心（利己主义，压低对他人评价分值）4）没有让人们严格遵守规定的动力

4.客户：优点:1）获得组织外反馈信息，评价结果相对客观公正（没有利益关系前提）2）客户切身体会评价，结果相对真实，反映实际。缺点:1）实际运用时客户评价时的不支持行为，影响评价结果。2）只限于评价态度、服务意识等3）评价需要较大样本，否则评价结果会呈现片面性，如出现以偶尔或近期、短期表现代替长期表现；4）极端群体评价（给予一贯好评或差评）5.自我：优点:1）员工处于评价自己业绩的最佳位置，自我反省2）客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进3）自我评价会使员工变得更加积极和主动

缺点:1）寻找藉口为自己开脱2）隐瞒或夸大实际情况

47、考评者的选择被考评者的类型；考评的目的；考评指标和标准48、360度绩效评估的优劣势分析（P234-P235）49、关键绩效指标关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。50、关键绩效指标的特点（P246-P247）51、关键绩效指标体系的建立（P247-P249）52、关键绩效指标的方法（P258）53、平衡计分卡的