精准成本分析及控制

精准本钱分析与控制林俊国际会计硕士、数学专业学士澳大利亚注册会计师公会会员?CSS本钱体系标准?创始人?泛系本钱运筹学?创始人?纯粹本钱哲学?创始人三大热身问题1、工厂本钱控制对象是什么？2、在工厂总本钱里面：哪些是该花的本钱？哪些是不该花的本钱？3、在不该花的本钱里面：哪些是质量损失本钱？哪些是效率损失本钱？哪些是资金占用本钱？哪些是风险损失本钱？哪些是平安损失本钱？因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：质量损失本钱效率损失本钱风险损失本钱平安损失本钱环境破坏本钱资金占用本钱非增值作业本钱〔过程〕其他浪费什么是管理不善本钱？产品缺陷->质量损失本钱过量生产->资金占用本钱过量库存->资金占用本钱等待时间->效率损失本钱无效运输->效率损失本钱 低效工序->效率损失本钱错误动作->效率损失本钱或质量损失本钱说明：->表示对应产生的本钱丰田汽车公司定义的七大浪费人员的高流动率->人力资源本钱平安事故->平安损失本钱破坏环境->环境损失本钱管理上不协调->效率损失本钱对顾客过分的质量承诺->质量损失本钱〔质量缺乏〕投资失误或盲目扩张->风险损失本钱产能剩余或浪费->效率损失本钱新产品设计不符合市场要求->风险损失本钱原材料的价格上涨->风险损失本钱应收帐款->资金占用本钱应收帐款坏帐->风险损失本钱其它管理不善本钱目录一、全面本钱控制的根底二、工厂的全面本钱核算三、工厂的全面本钱分析与控制四、以利润和本钱为导向的价值分析和管理五、多品种小批量生产的本钱控制方法一、本钱控制的根底1.1根本概念1.2本钱性质的分类1.3企业价值链本钱的构成状况1.4企业本钱控制的根本思路1.5基于本钱效益原那么的体系化管理结构图1.1根本概念1.1.1本钱和费用的定义1.1.2客观的多因多果本钱产生过程1.1.3产品本钱的两种定义1.1.4质量本钱的构成1.1.5效率本钱的构成1.1.6资金占用本钱的构成费用定义：被消耗的资源；本钱定义：费用的汇总，包括所有产出的本钱对象、中间过程的作业。1.1.1本钱和费用的定义资源本钱对象作业质量本钱风险本钱效率本钱销售地区/客户本钱人力资源本钱平安本钱资金占用本钱环保本钱1.1.2客观的多因多果本钱产生过程生产直接材料费生产直接人工费生产间接费用管理费用销售费用财务费用增值作业非增值作业产品本钱1.1.3产品本钱的两种定义顾客定义：产品本钱是纯生产本钱，不应含有企业管理不善的本钱。企业定义：产品本钱是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的本钱。工厂制造过程中的三大管理不善本钱: 1)质量本钱 2)效率本钱 3)资金占用本钱丰田汽车定义：但凡超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的局部，都是浪费。1.1.4质量本钱的构成(1)质量本钱包括：预防本钱 用于预防不合格品与故障等所支付的费用。鉴定本钱 评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。内部故障本钱 产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。外部故障本钱 产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。1.1.4质量本钱的构成(2)根据国家标准GB/T13339-91预防本钱：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、工资及福利基金。鉴定本钱：试验检验费、QC部门费、工资及福利基金、检验设备维修折旧费。内部故障本钱：报费损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费。外部故障本钱：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。1.1.5效率本钱的构成(1)效率预防本钱 为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。效率评审本钱 对效率管理进行评审的资源投入。 -评审内容包括：方案、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供给链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等。-费用包括：内部效率评审费用、外部供给商效率评审费用。1.1.5效率本钱的构成(2)非正常效率损失本钱 由于管理不善原因造成人为的效率损失。如:产能剩余或浪费、等待时间、无效运输、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、信息系统故障等。费用包括：需分摊的设备折旧费用、人工费用、运输费、租金或其他相关的开销等。正常效率损失本钱 由于外部环境原因造成开工缺乏的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。1.1.6资金占用本钱的构成原材料资金占用本钱半成品资金占用本钱成品资金占用本钱应收帐款资金占用本钱1.2本钱性质的分类有形本钱对象〔硬本钱〕：产品、效劳、销售地区或客户、资金、环保。无形本钱对象〔软本钱〕：质量、效率、人力资源、风险。1.3企业价值链本钱的构成状况供给链制造链销售链企业价值链全面采购本钱原材料本钱采购过程本钱管理不善本钱产品制造本钱产品纯生产本钱管理不善本钱营销本钱管理不善本钱客户本钱1.4企业本钱控制的根本思路在对企业本钱构成状况诊断根底上，按照80/20原那么确定本钱控制对象；在各个部门建立多因多果的本钱核算，把部门的费用消耗按照九大类的本钱对象进行分摊；针对各个本钱对象展开控制，控制方法分为： 1)本钱会计部门:以本钱结果为导向，顺瓜摸藤地进行本钱控制，包括制定目标本钱、预算和本钱关键绩效指标等； 2)生产业务部门:以过程为对象，顺藤摸瓜地进行本钱控制，包括实施ISO9000、JIT、5S、6ơ、CRM、SCM等体系和方法对过程进行PDCA的持续改进；1.5基于本钱效益原那么的体系化管理结构图HRCSS本钱体系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:本钱关键绩效指标ERMSMKPIKPI质量客户关系供给链生产运营平安人力资源风险EPKPI环境保护二、工厂精准本钱核算方法2.1传统本钱管理的局限性2.2多因多果的本钱核算2.1.1传统本钱管理的根底2.1.2会计标准的局限性2.1.3传统本钱核算模型的局限性:多因一果2.1.4传统本钱控制方法的局限性

2.1传统本钱管理的局限性财务会计管理会计2.1.1传统本钱管理的根底本钱管理基石：会计标准国家从税务征收角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；会计标准不是为企业内部管理者本钱控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的本钱控制。具体表现在： 1〕将企业管理不善本钱核算到产品本钱里； 2〕仅仅核算产品本钱，而没有核算其他本钱，如质量本钱、效率本钱、风险本钱等等。2.1.2会计标准的局限性–概括损益表〔IncomeStatement〕销售收入XXX减：销售/制造/主营业务成本XXX减：三大期间费用XXX……税前利润XXX减：所得税XXX税后利润XXX2.1.2会计标准的局限性–说明(1)2.1.3传统本钱核算模型局限性:多因一果生产直接材料生产直接人工生产间接费用作业本钱产品成本管理费用销售费用财务费用2.1.4传统本钱控制方法的局限性(1)全面预算控制-单纯的财务报表预算，没有对管理不善本钱进行核算，全面预算不全面。目标本钱控制-没有对管理不善本钱进行目标本钱控制。标准本钱控制-仅对生产制造本钱进行整体的控制，而没有对管理不善本钱进行核算，造成对本钱进行差异分析的困难而达不到整体控制效果。2.1.4传统本钱控制方法的局限性(2)责任本钱控制–没有将部门内部费用按多种本钱对象核算。作业本钱管理-仅以产品和作业本钱为对象的多因一果本钱核算。整体局限性：以会计标准为前提，否认了无效劳动和浪费的存在,没有面向内部管理者需要和对多元化本钱对象进行核算，特别是没有对管理不善本钱进行核算,因此基于其多因一果的本钱核算上的控制方法相应地存在了局限性。2.2多因多果的本钱核算2.2.1以本钱中心为单位的本钱核算模型2.2.2WMC本钱核算案例2.2.3广州本田汽车公司本钱控制案例2.2.4多因多果的会计科目设计2.2.1以本钱中心为单位的本钱核算模型各本钱中心各项生产费用产品纯生产本钱质量本钱效率本钱资金占用本钱产品总本钱通过本钱动因分配2.2.2WMC本钱核算案例见?WMC本钱控制案例?2.2.3广州本田汽车公司本钱核算案例见?广州本田汽车公司本钱控制案例?2.2.4多因多果的会计科目设计见?CSS_多因多果会计科目的设计?三、工厂的全面本钱分析与控制3.1产品纯生产本钱3.2质量本钱3.3效率本钱3.4资金占用本钱3.5采购本钱3.6销售地区或客户本钱3.7企业价值链本钱的构成状况3.1产品纯生产本钱3.1.1产品纯本钱的核算模型3.1.2产品纯本钱分析3.1.3产品纯本钱的控制方法3.1.4产品物料清单(BOM)管理3.1.1产品纯本钱的归集关系直接材料BOM直接人工费用间接费用辅助作业本钱产品纯生产本钱3.1.2产品纯本钱分析3.1.2.1产品本钱差异分析3.1.2.2产品本钱期间比较分析3.1.2.1产品本钱差异分析本钱差异 =标准本钱-实际本钱 =标准数量×标准价格-实际数量×实际价格 =实际数量×(标准价格-实际价格)+(标准数量-实际数量)×标准价格 =价格差异+数量差异A产品成本标准价格标准数量实际价格实际数量成本差异直接材料10元/件20件12元/件22件-64元价格差异22件x(10元/件-12元/件)=-44元数量差异10元/件x(20件–22件)=-20元直接人工5元/小时100小时6元/小时120小时-220元价格差异120小时x(5元/小时-6元/小时)=-120元数量差异5元/小时x(100小时–120小时)=-100元3.1.2.2产品本钱期间比较分析见?综合本钱分析报告样板?3.1.3产品纯本钱的控制方法在指标方面： 1〕制定直接材料的标准本钱和标准数量； 2〕制定直接人工的标准本钱和标准人工小时； 3〕制定间接〔制造〕费用的标准本钱。在措施方面： 1〕严格的供给商管理：原材料本钱控制； 2〕标准化作业：人工本钱和间接费用的控制； 3〕精益生产体系〔LeanProduction〕：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等； 4〕VE价值工程法：新产品开发的本钱控制； 5〕日本丰田汽车CCC21本钱控制。3.1.4产品物料清单(BOM)管理合理消耗定额：是指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量.不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。产品名称原材料名称标准数量合理消耗标准用量A产品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B产品BA44%4x1.04BB35%3x1.053.2质量本钱3.2.1质量本钱管理的背景3.2.2质量本钱的分析方法3.2.1质量本钱管理的背景3.2.1.1质量本钱的影响3.2.1.2质量本钱管理的目的3.2.1.3质量预防本钱与质量总本钱的关系3.2.1.1质量本钱的影响(1)次品、废品等工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等隐性质量损失显性质量损失真实质量损失一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上质量损失本钱的“冰山一角〞3.2.1.1质量本钱的影响(2)ISO9004:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求: 管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括： -预防和鉴定本钱的分析； -不合格本钱的分析； -内部和外部故障本钱的分析； -产品寿命周期本钱的分析。3.2.1.2质量本钱管理的目的从本钱效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量本钱信息；通过质量预防本钱的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失本钱，遏制质量缺乏所带来的损失；通过质量预防本钱的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费；提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。质量总本钱质量预防本钱x03.2.1.3质量预防本钱与质量总本钱的关系(1)x1x2质量缺乏质量过剩质量改进区域质量适宜区域质量完美区域3.2.1.3质量预防本钱与质量总本钱的关系(2)质量改进区域：当预防本钱<x1时，质量内外故障损失本钱>70%，而质量预防和鉴定本钱<30%〔质量缺乏〕；质量适宜区域：当x1预防本钱x2时，质量内外故障损失本钱约50%，而质量预防和鉴定本钱约50%〔质量适当〕；质量完美区域：当预防本钱>x2时，质量内外故障损失本钱<30%，而质量预防和鉴定本钱>70%〔质量过剩〕。3.2.2质量本钱的分析3.2.2.1质量本钱管理指标3.2.2.2质量本钱分析的内容和方法3.2.2.1质量本钱管理指标3.2.1.1.1质量本钱目标指标3.2.1.1.2质量本钱结构指标3.2.1.1.3质量本钱相关指标3.2.2.1.1质量本钱目标指标质量本钱减少值=方案质量本钱–实际质量本钱质量本钱减少率=质量本钱减少值/方案质量本钱质量损失本钱减少值=方案质量损失本钱–实际质量损失本钱质量损失本钱减少率=质量损失本钱减少值/方案质量损失本钱质量内损本钱减少值=方案质量内损本钱–实际质量内损本钱质量内损本钱减少率=质量内损本钱减少值/方案质量内损本钱质量外损本钱减少值=方案质量外损本钱–实际质量外损本钱质量外损本钱减少率=质量外损本钱减少值/方案质量外损本钱3.2.2.1.2质量本钱结构指标预防本钱率=预防本钱/质量本钱鉴定本钱率=鉴定本钱/质量本钱内部损失本钱率=内部损失本钱/质量本钱外部损失本钱率=外部损失本钱/质量本钱3.2.2.1.3质量本钱相关指标单位人工小时的质量内部故障本钱；单位产量的质量内部故障本钱；单位销售量〔收入〕的质量外部故障本钱；质量预防本钱弹性系数;质量鉴定本钱弹性系数。3.2.2.1.3错误的质量本钱管理指标单位销售量的质量本钱；单位销售收入的质量本钱。3.2.2.1.3单位人工小时的质量内部故障本钱当期质量内部故障本钱=当期总人工小时作用:考察在一段期间中平均每一人工小时所奉献的质量内部故障本钱。3.2.2.1.3单位人工小时的质量内部故障本钱(图)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.233.2.2.1.3单位销售量的质量外部故障本钱当期质量外部故障本钱=当期总销售量作用：考察单位已销售产品所产生的质量外部故障本钱。3.2.2.1.3单位销售量的质量外部故障本钱(图)半年平均45.04元3.2.2.1.3单位产量的质量内部故障本钱当期质量内部故障本钱=当期总产量作用：考察单位产品所产生的质量内部故障本钱，但要注意产量单位的一致性。3.2.2.1.3质量预防本钱弹性系数质量预防本钱弹性系数α：描述质量预防本钱与内外损失本钱的弹性关系 质量内外损失本钱的减少率 = 质量预防本钱的增加率

1)α>1，富有弹性 2)α<1，缺乏弹性3.2.2.1.3质量鉴定本钱弹性系数质量鉴定本钱弹性系数β：描述质量鉴定本钱与内外部损失本钱的弹性关系 质量内外部损失本钱的减少率 = 质量鉴定本钱的增加率

1)β>1，富有弹性 2)β<1，缺乏弹性3.2.2.1.3质量预防与鉴定本钱综合弹性系数质量预防与鉴定本钱综合弹性系数r：描述质量预防与鉴定本钱之和与内外部损失本钱之和的弹性关系 质量内外部损失本钱的减少率 = 质量预防与鉴定本钱的增加率

1)r>1，富有弹性2)r<1，缺乏弹性3.2.2.2质量本钱分析的内容和方法3.2.1.2.1趋势分析3.2.1.2.2期间比较分析3.2.2.2.1趋势分析3.2.2.2.2期间差异比较分析成本对象第四季度第三季度差异变化%质量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%预防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99%鉴定成本180460.03168851.7911608.246.87%内部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%效率成本333247.92691397.48-358149.56-51.80%非正常效率损失151400.76201456.22-50054.46-24.85%正常效率损失181847.16489942.26-308095.10-62.88%合计1207615.511676176.36-468560.85-27.95%3.2.2.2.2期间效果比较分析第四季度第三季度差异变化%质量内部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%总人工小时90203104471-14268-13.66%单位工时的质量内部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471为标准数量和1.35为标准成本进行四季度效果分析价格差异=90203×(-0.27)=-24488.81数量差异=1.35×(-14268)

=-19381.61以四季度90203为标准数量和1.08为标准成本进行三季度效果分析价格差异=104471×(0.27)=28362.36数量差异=1.08×(14268)

=15508.06本钱差异=实际本钱-标准本钱=实际数量×实际价格-标准数量×标准价格=实际数量×(实际价格-标准价格)+(实际数量-标准数量)×标准价格=价格差异+数量差异3.3效率本钱3.3.1效率管理根底3.3.2效率本钱的构成3.3.3效率本钱例子：产能剩余或浪费3.3.4效率本钱的持续改进3.3.5效率本钱管理的关键绩效指标3.3.1效率管理根底3.3.1.1效率的定义3.3.1.2效率管理的内容3.3.1.1效率的定义效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种；人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备的使用效率。效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。在分析组织的架构和流程根底上，管理人员对组织的效率标准进行规定、评估和分析，籍此标准人们与时间限制相关的操作活动，到达节省时间和提高效率的目的。3.3.1.2效率管理的内容效率管理实质就是时间管理，其有效性表现在对时间的节省。为了到达这个目的，通常在效率管理方面的方法和手段有:1〕生产技术改善(精益生产)、标准化生产方式、5S；3〕流程设计/再造/重组(BPR)；4〕生产要素优化组合或产能规划；5〕沟通模式设计和组织机构设计(扁平化)；6〕企业价值观设计；7〕信息系统的使用；8〕供给链弹性设计；9〕人性化环境设计等。3.3.2效率本钱的构成效率预防本钱 效率评审本钱非正常效率损失本钱正常效率损失本钱

3.3.3效率本钱例子:产能剩余或浪费设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间节假日设备可被工人操作的时间损坏维护无任务设备真正使用时间设备真正生产时间准备时间损失产能=节假日+损坏和维护时间+无任务时间+准备时间3.3.4效率本钱的改进方法改进要求：与质量管理相似，效率管理只是过程，目的是效率本钱控制。通过效率本钱的核算，评估效率管理是否是在适当地提高预防本钱，到达整体降低非正常效率损失本钱和局部降低正常效率损失本钱的效果。改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、5S现场管理等。3.3.5效率本钱管理的关键绩效指标单位工时的非正常效率损失本钱；单位工时的正常效率损失本钱；单位产量的非正常效率损失本钱；单位产量的正常效率损失本钱。3.3.5单位工时的非正常效率损失本钱三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.813.3.5单位工时的正常效率损失本钱下半年平均3.45三季度平均4.69四季度平均2.013.4资金占用本钱3.4.1资金占用本钱的构成3.4.2海信与科龙原材料库存比较3.4.3资金占用本钱管理的关键绩效指标表达在：库存积压造成的利息、盘亏损失、毁损。3.4.1资金占用本钱的构成原材料资金占用本钱半成品资金占用本钱成品资金占用本钱应收帐款资金占用本钱3.4.2海信与科龙原材料库存比较统计显示，科龙销售额80亿元，其原材料整体存货资金高达15亿元。而海信电视、冰箱、空调的年销售额相加200亿元，材料存货资金才2个多亿，远远小于科龙的存货资金。在科龙，惯常的做法是提前一个多月就使原材料到货，而海信最多提前两三天到货，有的甚至只提前一天到货。3.4.3资金占用本钱管理的关键绩效指标资金周转率 =本期主营业务收入/(期初占用资金+期末占用资金)/2营运资金周转率 =本期主营业务收入/(期初营运资金+期末营运资金)/2其中：营运资金=流动资产-流动负债存货周转率 =主营业务本钱/(年初存货+年末存货)/2应收帐款周转率 =本期主营业务收入/(期初应收帐款+期末应收帐款)/23.5采购本钱3.5.1全面采购本钱的构成3.5.2影响原材料本钱的因素3.5.3影响采购过程本钱的因素3.5.4因采购不良而造成的管理不善本钱3.5.5采购本钱管理的关键绩效指标3.5.1全面采购本钱的构成全面采购本钱包括三大局部：所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料本钱；采购过程的本钱：采购部门完成采购过程所付出的本钱，主要是采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购方案开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程；因采购不良而造成的管理不善本钱：质量本钱、效率本钱、资金占用本钱、风险本钱、其他浪费。3.5.2影响原材料本钱的因素产品功能的设计；零部件品种的数量；标准件还是非标准件；长期供给商还是短期供给商；供给商的生产能力、资金能力、管理能力；采购数量(平安库存)；采购方案安排(交货期)；采购时机选择；国际市场的价格；物流方面；3.5.3影响采购过程本钱的因素采购部门的人员配置；采购部门的采购方式；采购管理制度，包括采购的审批流程；供给商的数目和距离；供给链的组织管理能力；寻找和评价新供给商。3.5.4因采购不良而造成的管理不善本钱采购不良造成的管理不善成本1、材料质量不合格质量损失成本2、库存不足造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本3、交货延迟造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本4、过量采购形成的存货资金占用成本5、原材料价格大幅波动（供应商、汇率等影响）风险损失成本3.5.5采购本钱管理的关键绩效指标3.5.5.1采购本钱绩效指标3.5.5.2供给商本钱绩效指标3.5.5.3采购本钱绩效指标期间效果比较分析3.5.5.1采购本钱绩效指标(1)整体采购本钱评价系数(CA)原材料采购本钱+采购过程本钱+引起的管理不善本钱=原材料采购本钱3.5.5.1采购本钱绩效指标(2)采购过程本钱系数(CB) 采购过程本钱=(1)原材料采购本钱引起的管理不善本钱系数(CC) 引起的管理不善本钱=(2)原材料采购本钱3.5.5.2供给商本钱绩效指标(1)供给商整体采购本钱评价原材料采购本钱+采购过程本钱+引起的管理不善本钱=原材料采购本钱3.5.5.2供给商本钱绩效指标(2)供给商具体评价 采购过程本钱=(1)原材料采购本钱引起的管理不善本钱=(2)原材料采购本钱3.5.5.3采购本钱绩效指标期间效果比较分析2006年2005年差异变化%原材料成本2亿3亿-1亿-33.33%采购过程成本0.05亿0.06亿-0.01亿-16.67%引起的管理不善成本0.30亿0.54亿-0.24亿-44.44%全面采购成本2.35亿3.6亿-1.25亿-34.72%整体采购成本评价系数(CA)1.1751.20-0.025-2.08%采购过程成本系数(CB)0.0250.020.005+25%引起的管理不善成本系数(CC)0.150.18-0.03-16.67%全面采购成本差异分析价格差异=2×(-0.025)=-0.05亿数量差异=1.20×(-1)=-1.20亿采购过程成本差异分析价格差异=2×(0.005)=0.01亿数量差异=0.02×(-1)=-0.02亿引起的管理不善成本差异分析价格差异=2×(-0.03)=-0.06亿数量差异=0.18×(-1)=-0.18亿以2024年原材料本钱为标准数量，各系数为标准价格进行差异分析3.6销售地区或客户本钱3.6.1销售地区本钱的构成和作用3.6.2销售地区或客户本钱赢利回报3.6.3销售地区本钱分析3.6.1销售地区本钱的构成和作用构成:公司对各个销售地区\客户投入的本钱。作用:1〕通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利的地区\客户，确定这些销售地区或客户的实际价值；2〕防止盲目地满足顾客的需要，以及为低增值的客户提供过分的效劳。3.6.2销售地区或客户本钱赢利回报销售地区或客户的赢利回报率 销售地区\客户收入–销售地区\客户本钱–产品纯生产本钱–应收帐款坏帐= 销售地区\客户收入销售地区或客户的赢利回报=销售地区\客户收入–销售地区\客户本钱–产品纯生产本钱–应收帐款坏帐3.6.3销售地区本钱分析3.6.3.1销售地区本钱分析3.6.3.2销售地区本钱与销售收入弹性系数3.6.3.1销售地区本钱分析(1)3.6.3.1销售地区本钱分析(2)半年平均480元/台3.6.3.2销售地区本钱与销售收入弹性系数弹性系数=销售地区或渠道本钱增加率%销售地区或渠道销售收入增加率%1)弹性系数<1,缺乏弹性;2)弹性系数=1,单位弹性;3)弹性系数>1,富有弹性.3.7以本钱结果为导向的价值分析3.7.1企业价值链本钱的构成状况3.7.2WMC公司的价值分析3.7.1企业价值链本钱的构成状况供给链制造链销售链企业价值链全面采购本钱原材料本钱采购过程本钱管理不善本钱产品制造本钱产品纯生产本钱管理不善本钱营销本钱管理不善本钱客户本钱3.7.2WMC公司的价值分析(1)2001年下半年整体本钱分析(单位:万元)成本项目平均每月金额比例总金额1846万元100%产品1565.7884.82%销售地区183.499.94%人力资源14.580.79%其他15.330.83%管理不善成本:66.823.62%质量30.981.68%效率16.990.92%资金占用18.851.02%3.7.2WMC公司的价值分析(2)价值链的管理不善本钱(单位:万元)成本项目供应链制造链销售链平均每月金额质量013.7817.2030.98效率014.162.8316.99资金占用10.480.657.7218.85合计10.4828.5927.7566.82成本项目供应链制造链销售链比例质量0%20.62%25.74%46.36%效率0%21.19%4.24%25.43%资金占用15.68%0.97%11.55%28.21%合计15.68%42.79%41.53%100%四、面向对象的持续改善方法(DAPDCI)4.1什么是DAPDCI4.2面向质量本钱对象的DAPDCI4.1什么是DAPDCI(1)DAPDCI是面向本钱结果的持续改善方法，该方法结合PDCA的过程持续改善方法，是实现顺瓜摸藤和顺藤摸瓜的螺旋型本钱改进过程。DAPDCI代表对本钱结果的六大改善步骤：1)定义(Define)2)分析(Analyze)3)方案(Plan)4)执行(Do)5)检查(Check)6)改进(Improve)DAPDCI的作用：以本钱结果所反映的问题为出发点，迫使有关方面进行过程的改善，使之最终到达本钱结果改善的要求。4.1什么是DAPDCI(2)定义(Define) 1)确定存在和需要解决的本钱对象是什么； 2)识别这些本钱对象对应的问题是什么。分析(Analyze) 1)分析问题产生的