银行作为企业的关键管理要素

银行作为企业的关键管理要素银行业现状银行业竞争态势分析中国银行需求优先处理的问题获得竞争优势的行动方案银行管理的关键要素结论0%50%100%150%200%250%300%350%银行资产相当于GDP的百分比〔2〕〔%〕－10%－5%0%5%10%15%20%银行资产增长率〔1〕〔%DP(10亿美圆〕美国印度希腊南非菲律宾印度尼西亚泰国日本德国法国马来西亚新加坡中国〔15%，160%〕香港葡萄牙智利中国银行业市场：规模大、增长快〔1〕1997-2002年平均增长率〔2〕2001年年末数据资料来源：世界竞争力报告，1998-2002第一阶段：建立银行根底设备第二阶段：从政府出纳到经济活动参与者的角色转变第三阶段：贴近市场化改革第四阶段：为自在市场竞争作预备第五阶段：自在市场竞争1984…1991…1994199519961997…199920002001…2003…2006WTO银行业务央行授权新成立的国家银行从事借贷业务监管货币政策人民币汇率一致经过：银行法商业银行法票据法人民币经常工程下可自在兑换国内银行间市场的建立开场放松利率管治证券和保险监管机构从央行独立出去消费信贷开场推行中间业务合法化出台企业债券新规定？

借款利率进一步放松控制？人民币资本工程下可自在兑换？外国银行可以全面开展业务资料来源：波士顿咨询集团分析报告银行业向市场导向运营环境的转变过程4家主要银行--年末贷款余额〔1〕〔10亿美圆〕1%2%6%9%99%98%94%91%100%=7357817688403年综合增长率5%114%零售借贷〔2〕2%公司借贷政府鼓励性政策不断壮大的城镇中高收入阶层低风险特性客户源不断扩展广泛的产品种类在直接融资和间接融资之间的转换与平衡从迎风险而上向风险管理过渡〔1〕中国工商银行公司贷款和零售贷款分割；2001年中国农业银行年末贷款余额估计数。〔2〕包括居民住房按揭该款，汽车贷款，消费品贷款。注释：四大主要银行估计占全部个人贷款总额的75%。资料来源：年报；中国财政和银行业年度报告；其他文字资料；波士顿咨询集团分析报告。公司贷款居于主导位置，零售贷款带动增长增长驱动要素中国工商银行中国农业银行中国银行中国建设银行交通银行其他地区银行外国银行合计29%16%21%19%5%8%2%100%85%四家主要银行占有大部分银行资产银行资产〔1〕分布情况〔2000年年末数据〕〔1〕不包括政策性银行资产资料来源：2001中国财政和银行业年度报告银行业市场现状简单的市场构造，产品种类单一在严厉控制下抑制了产品创新才干的开展主要银行运营业务类别趋同研发深度效力产品的动力缺乏竞争不充分审批程序周期长，易于被模拟公司治理构造仍不完善角色和职责不明确低效率的绩效评价鼓励机制欠缺才干缺乏，根底设备薄弱根据不同客户确立细分市场客户关系管理信息和风险管理系统控制环境有待开展银行内信息、技艺、工具协调开展吗？资本充足率、不良资产率在什么程度？银行业面临的挑战改革正在建立一个市场导向的运营环境资本市场的竞争银行商业化要求国有银行进展彻底的改革利率市场化随着中国经济的开展，客户的要求不断提高银行收费业务前景看好，竞争猛烈客户需求“通用银行〞提供一站式金融效力WTO之后来自国外银行的竞争要挟国有银行在群众金融零售业务的挑战和外币业务的强有力竞争地域股份制商业银行在公司借贷方面遭遇挑战平均资本利润率〔%〕〔1〕资产报答率(%)(1)中国农业银行0-5-0.50.511.522.53515253545中国工商银行中国银行中国建设银行广东发展银行中国光大银行交通银行福建兴业银行中国民生银行上海浦东开展银行招商银行中信实业银行华夏银行ABNAMROBankBNPParibas加拿大皇家银行规范渣打银行汇丰银行ANZ银行集团Barclays银行花旗银行资产规模〔1〕〔十亿美圆〕外国银行中国银行500100银行盈利比较中国银行具有可观的提高盈利的潜力〔1〕2000年年末数据资料来源：<银行家>：全球1000家顶尖银行中国银行的收费业务存在宏大的增长空间0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%收入〔1〕34%23%2.8%收费业务收入非收费业务收入美国〔2〕日本〔3〕中国〔4〕〔1〕收入数据为2000年末数〔2〕联邦贮藏局2002年6月公告〔3〕日本银行2001年11月公告，数据代表一切非利息收入〔4〕四家国有银行平均数，中国财政与银行业年鉴银行业市场格局地理方面的多样性：从地域分割的市场到国内一致市场的主导位置产品范围方面的多样性：从专业化的市场指点位置到通用银行业务的主导位置不同方式的专业化效力领域专业化：商业银行、投资银行、证券经纪、保险产品专业化：信誉卡、住房贷款、保险箱业务等〕电子银行、电子支付未来几年内银行业能够的态势态势I坚持专业化位置前提银行业限制从事非银行业务支持国有银行的统治位置，只允许少数银行在全国扩张国有和主要的股份制银行应该经过进一步专业化稳定现有业务经过联盟方式拓展产品范围态势II百花齐放－弱化国有银行的位置？国有银行封锁部分分支机构，减少对政府的依赖地域性和外资银行寻觅地理扩张机遇和专业化效力的时机态势III银行巨头的出现：通用银行的前夜？银行运营领域向投行、证券、保险拓展快速开展才干和规模兼并与重组未来几年内银行业能够的态势〔续〕态势IV本地银行统治时代态势II和态势III的综合产物在国有银行不良资产妥善处置之前，银行控制方面不会有宏大的变化态势V自在市场竞争为主银行有选择地进入本身具备优势的产品和效力领域建立联盟填补效力才干方面的缺乏小银行专注于具备最强优势位置的特定市场产品细分市场地域通用银行占据本地市场地理市场分割本地银行统治时代产品细分市场地理市场分割在不同效力领域/产品种类/地理区域高度细分的市场百花齐放地理市场分割产品细分市场专业银行在特定领域/产品方面占据优势专业化规那么霸主征战地理市场分割产品细分市场少数几家通用银行占据统治位置适宜的竞争方式产品细分市场地理市场分割在不同的产品/效力范围有选择地竞争市场细分化国内市场统治位置“通用银行〞方式统治位置专业化效力的领先位置五种能够的竞争格局总经理职位目的样本〔关键业绩目的〕丈量样本〔关键业绩目的〕业务部门经理地域大客户经理客户经理在选定市场区割盈利业务最大增长率税前、根底开支〔租金及水电、保险等〕前利润新的业务目的到达增长目的新的部门目的开支控制在预算之内到达销售目的地域新的业务目的妥善管理所分配到的客户操作部门新的销售目的公司/集团业务单元地域/职能/产品操作层年度分支机构/职能部门方案和预算业绩目的年度商业方案5年商业规划从上至下参差有致的组织目的①需求定义规模任务描画外包②人力资源寻求以及任务安排招聘任务安排岗位轮换③绩效管理绩效丈量反响薪酬奖励④雇员开展培训职业生涯规划关键价值标杆需求分析商业战略继续的日常任务实际评价，并作适宜的校正确保实际与公司战略的一致性波士顿咨询集团人力资源开展轮全球人力资源实际涉及一系列不同的要素0%20%40%60%80%100%120%140%20%40%60%80%100%0%进展投资的客户只作按揭贷款的客户没有投资和按揭的客户只需储蓄账户的客户消极意义下的客户客户战略维护多样化销售坚持最低本钱/识别潜在的消极客户累积奉献率累积顾客百分比根据产品用途示范各产品西分区割的利润奉献率示范根据产品细分区割利润奉献率制定相应的客户战略胜利的客户关系管理始于对客户内在需求的了解1客户的内在需求2客户关系管理目的客户的需求和想得到的效力…..….对效力与客户的经济性思索…..驱动明晰的价值发明过程细分市场的根底空白细分市场客户的需求驱动金融效力行动如何联络以带动生长集成的客户终身价值每个客户的平均终身价值#客户单笔买卖利润#单个客户买卖单个客户效力期获得客户战略定价低本钱效力综合销售利益分享维持客户继续改良的定价战略对银行报答具有最大的影响股权报答率×资产报答率股权比率÷利润资产f收入价钱〔2〕买卖量〔3〕×银行投资报答率驱动树15.25.0驱动要素改善1%所带来投资报答率〔1〕%变化国有银行〔5〕上市银行〔6〕2.61.8本钱〔4〕坏账负担4.52.21.50.3(1)2000年末投资报答率数据，计算所运用股权为1999和2000年平均数(2)假设买卖量不受影响。假设收入增长包括利息收入和非利息收入(3)假设增长包括净利息收入、效力费收入和坏账负担(4)假设只含营业开支下降，不含利息开支(5)中国银行、中国工商银行、中国建立银行平均数(6)四家上市银行平均数：招商银行、民生银行、深开展、上海浦东开展银行资料来源：中国财经金融年鉴；年报；波士顿咨询集团分析本钱控制和管理的四个主要组成部分①预算方案②开支确认③管理报告④跟踪监控商业开支需求采购年度方案过程部门预算商业需求支付需求确认授权额度采购$供应商月报实践情况/预算预算执行人绩效评价内部审计P&L+B/S盈利报告预算执行人监控注：商业需求和采购在更大程度上属于采购系统而不是本钱控制系统关键本钱控制要素直接本钱控制模块战略规划过程阶段I了解现有市场位置II明确战略方向III制定公司方案我们如今处于什么位置，市场将如何演化？我们将向何处去？如何到达目的？我们期望什么样的结果？我们需求什么样的创意/行动？①市场概略评价〔规模，区割等〕②与国外、本地同行的竞争分析③财富业绩评述④定义和确定战略方向目的市场区割驱动要素根底设备改良⑤估算兼并/联盟时机⑥五年财务方案⑦开展公司五年规划快速制胜创意引荐方案和优先开展工程更新的长期开展战略

中国公司胜利转型的六个关键要素

认识到行动的紧迫性建立明晰详细的行动方案确立未来开展的方式和程度可以看得到的、明确义务导向的指点力，擅优点理行动过程中的棘手问题各级指点层行动的一致性运用有效的工程管理技术，制定科学系统的行动方案征得各方利益相关者的了解和支持填补公司才干方面的缺乏，改良企业文化建立因时、因地制宜的根底设备支持系统预算制定过程人力资源政策绩效评价框架信息系统附：银行风险管理案例风险类别信誉风险市场风险操作风险利率风险流通风险加拿大皇家银行金融集团风险委员会审计委员会(董事会)管理审查和风险政策委员会(董事会)集团风险委员会Chair–CEO资产负债管理委员会Chair–CFO品德和职守理委员会Chair–CRO风险管理委员会Chair–CRO利率风险管理委员会Chair–CFO外汇和流动资金管理委员会Chair–SVP&VP风险政策审查委员会Chair–CRO买卖风险管理委员会Chair–SVP国家风险和行业风险Chair–SVP短少控制才干更多控制才干加拿大皇家银行风险金字塔信誉监视机制和法律竞争金融系统性战略*信贷市场流动资产保险：保险承销保险统计运作：技术运用人员运作程序短少控制才干更多控制才干加拿大皇家银行风险金字塔：组织构造透视一切权监视晋级监视商业平台个人/商业银行保险投资资本市场全球整体业务风险总监集团风险管