学习型组织完整版本

系统动力学

与学习型组织管理学院王新平SE引言朝向二十一世纪的管理圣经

一段管理史话Dr.PeterM.Senge引言1991年的一天,一位年近90高龄、大名鼎鼎的美国老人,打电话给另一位默默无闻、当时年仅40出头的美国人,诚恳地表示要向他学习。这位老人就是曾为战后日本经济复苏立下汗马功劳,并被称为当代最杰出的管理科学大师的戴明(Deming)。而那位默默无闻的中年人是美国麻省理工学院的教授彼得·圣吉(PeterSenge)博士。戴明所要学的,就是圣吉博士当时创立的“学习型组织·第五项修炼”理论。SEDr.PeterM.Senge《第五项修炼》彼得·圣吉1992年荣获世界企业学会(WorldBusiness

Academy)最高荣誉的开拓者奖(PathfinderAward)。

作者彼得·圣吉1947年出生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入MIT史隆管理学院读研究所，旋即被Forrester教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引；1978年获得博士学位后，至今二十余年来，他和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图：在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。Aboutthefifthdiscipline新兴的系统思考、学习型组织是以“系统动力学”为核心的。系统动力学导源于控制论（cybernetics），它的创始人是维纳博士（Dr.NorbertWiener），1900--1950年代麻省理工学院著名数学教授。控制论名词来自希腊语，原意为“驾驶者”，它指引出由工程技术转向管理技术的门径。

系统动力学的创始人是佛睿思特教授。在他的指导下，他的学生圣吉博士以十年时间发展出系统思考、学习型组织的理论与实务，并写出这本名著。财星杂专（Fortune）的报导曾指出：美国麻省理工史隆管理学院致力控讨的管理科学新技术，将是未来最具竞争力的管理技术。

通常一个企业的系统分析，须包含结构和政策对行为产生什么影响的研究。令人惊异的是：企业赖以解决问题的政策，往往就是产生困境的原因。如果只对现象做正面的进攻，而其内在原因依然存在，最后必然以失败千终。反之，当企业设计是着力于驱除问题的原因，而不是仅注意现象，必然会脱颖而出。佛睿思特教授最近提出21世纪“企业经营和社会系统”的新典范。系统动力学的使用范围正在逐渐扩展中。想信通过本书最先进的管理技术，在21世纪初，或许第二个十年内，某些先进国家，便会出现这样的“社会系统”。《第五项修炼》赵耀东：一扇重新看世界的窗。超越混沌，走出杂乱。杨通谊(复旦大学管理学院,MIT终身荣誉院士)

----伟大的时代先驱（ForresterandPetersenge）Petersenge:为人类找一条新路。杨硕英(台北中山大学)

----再造组织的无限生机。……《第五项修炼》目录第一部全面体检你的组织第二部新思考、新视野第三部四项核心修炼第四部进入学习型组织的时代第五部余响第一部分学习型组织(LearningOrganization)

INTRODUCTIONSE经济全球化顾客需求多样化，竞争日益激烈、尖锐、残酷

不断出现企业重组、再造和购并高潮

任何种类、形式的组织都面临优胜劣汰、生死存亡的严峻挑战学习型组织应运而生！一、学习型组织产生的背景SE那么什么是学习型组织呢?SE二、学习型组织的概念、本质和结构1、学习型组织的概念

学习型组织是在一定环境下的处于有效团队中的学习者依靠知识的创造、获得、转移获取知识，并对知识加以恰当的管理和运用以最终达到不断增强组织创造力为目的的一个具有动态、反馈、非线性特征的系统。SE2、学习型组织的本质学习型组织的概念、本质和结构强烈的愿望深思和交谈概念形成态度和信念认知和感知技能和能力持续变革的领域（深层学习循环）(+)SE3、学习型组织的内在架构学习型组织的内在架构由三部分组成：指导思想基础结构革新理论、方法和工具行动领域（组织结构）学习型组织的概念、本质和结构SE指导思想：学习型组织的指导思想必须从愿景、价值和目的入手：这个组织代表什么，其成员力图创造什么。在学习型组织中有三个关键指导思想：整体优先思想认为事物之间的关系重于单个关系，整体重于局部；自我的社群本质思想促使我们关注人与人之间的相互关联；语言的衍生作用。学习型组织的内在架构SE学习型组织理论、方法和工具制定个人愿景时的反思练习；制定共同愿景时的互动练习；“左手栏”

（left-bandcolumn：写下内心通常不会说出来的话）兼顾的探询与辩护基础结构革新

建立学习型组织的人必须建立一套基础结构为人们提供所需资源：时间、管理方面的支持、资金、信息等。如果不对基础结构进行革新，启发性的观点和有力的工具就缺乏可信度，也就缺乏资源来实现理想。SEleft-bandcolumnleft-bandcolumn兼顾的探询与辩护++++三、建立学习型组织的前提如何建立学习型组织?圣吉认为,前提是进行如下5项修炼:第一项修炼:自我超越(Personalmastery)

第二项修炼:改善心智模式(ImproveMentalmodels)

第三项修炼:建立共同愿景(BuildingSharedvision)

第四项修炼:团队学习(Teamlearning)

第五项修炼:系统思考(Systemsthinking)SE第一项修炼：自我超越personalmastery即学习不断理清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。自我超越让个体不再浑浑噩噩过日子,以一种“今日的我向昨日的我挑战,明日的我向今日的我挑战”的精神,如同中国古谚所言:“日日新,苟日新,又日新。”但是自我超越并非只是个体的自我精进,它必须在团队组织中才能获得较大的突破,就是将组织的愿景与个人的内在动力相结合,使个人能够为理想克服一切的现况和困境,让个体在组织中培养自我实现的能力。(如海尔的“日事日毕，日清日高”)如何建立学习型组织？第二项修炼：改善心智模式mentalmodels

心智模式是根深蒂固于心中,影响我们如何了解这个世界,以及如何采取行动的许多假设、成见,甚或图像、印象等。改善心智模式并非推翻原先的观点,而是找出原先观点的角度,并检视此一观点如何影响我们的行为和决策;再进一步探求新观点与新角度的世界图像之可能性与适用点,以符应不断变化的社会环境和推陈出新的科学技术。

如何建立学习型组织？1、删减效应2、建构效应3、曲解效应4、一般化效应何谓心智模式?

心智模式是认识心理学上的概念，指那些深深固结于人们心中，影响人们认识周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定式反映，是人们思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映。心智模式的形成受人们所经历的环境、人的性格，人的智商、情商和逆境商的影响，并要经历漫长的过程。何谓心智模式?心智模式影响人们的思想和对周围事物的看法，也影响着人们的学习和生活方式。是一种思维定势，不同的心智模式，导致不同的行为方式。当心智模式与认知事物发展情况相符，就能有效地指导行动；反之，就会使自己好的构想无法实现。很多人不愿意承认自己的心智模式存在缺陷，更不能自觉地去进行改善心智模式的修炼。而且心智模式一经形成，就非常难改变。心智模式的修炼无论对个人或是对组织，都是最艰难的修炼。必须具备锲而不舍的精神。Improvementalmodels把镜子转向自己…第三项修炼：建立共同愿景Buildingsharedvision

共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标。在一个团体内整合共同愿景,涉及发掘共有“未来景象”的技术,它帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入,而非被动地遵从。建立共同愿景的修练涉及发掘组织共同未来景象的技术,包括鼓励愿景的提出、分享个别成员的愿景、倾听他人的愿景、讨论塑造组织的共同愿景、发展相互支持的伙伴关系以实践愿景的承诺等。

如何建立学习型组织？SE建立共同愿景个人愿景，就是内心真正关心的事情，是一个特定的结果，一种期望的未来景象或意象。愿景是内在的而不是相对的，它是你渴望得到某种事情的内在价值。如果说一个人对未来所持有的“上层目标”是抽象的，那么个人愿景则是具体的。第四项修炼：团队学习Teamlearning团队的智慧总是高于个人的智慧。当团队真正在学习的时候,不仅团队能产生出色的效果,其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。第五项修炼：系统思考Systemsthinking

对影响系统行为的各种原因及其相互关系进行思考的方式，也是用以描述和理解这些原因和关系的语言。它可以让我们知道如何更有效地改变系统，如何行动才能使系统有效地运作。

如何建立学习型组织？SE五项修炼之间的关系学习型组织的修练是全员共修的理念,五大修练相互影响,缺一不可.从前面的五项修练来看,系统思考、自我超越和改善心智模式等三项,较偏重个体成员的修练;团队学习和建立共同愿景较偏重领导者对于整体组织环境的建构。

但圣吉等一批研究学者十分重视第五项修炼,并认为它高于其它四项修炼。他认为系统思考是整合其它各项修炼成一体的理论与实务,防止组织在真正实践时,将各项修炼列为互不相干的各个部分。少了系统思考,就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其它每一项修炼,并不断地提醒我们:融合整体能得到大于各部分加总的效力。如何建立学习型组织？第二部分第五项修炼

(Thefifthdiscipline)：

系统思考SE一、系统思考的概念系统思考是一种分析、综合系统内外反馈信息、非线形特征和时滞影响的整体动态思考方法，有如下几个要点:强调系统的观点；系统结构决定系统行为；决策和行动将产生反馈作用，直接或延迟影响系统的行为，或者会改变系统的结构；系统普遍存在时间延迟，今日的决策将影响系统后续的结果。

系统思考“系统思考”是“看见整体”的一项修炼,它是一个架构,让我们看见相互关联而非单一的事件,看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。系统思考以一种新的方式使我们重新认识自己所处的世界，其主要的观点可以概括为由“将自己看作与世界分开，转变为与世界连接”，从“将问题看作是由‘外面’某些人或事引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。”系统思考有两个关键点：一是系统的观点,二是动态的观点。应该重视系统中各个局部的相互作用，它们都不是孤立存在的，而是相互联系的。不应被表面现象所迷惑。关于系统思考的几个注意点：要用整体的观点看待问题；因与果在时空上并不紧密相连；鱼和熊掌可以兼得，但是并非能同时获得；行为变好之前可能会变糟。

SE《大学》《中庸》中的系统思想“物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。”“其本乱而末治者否矣”“盖人之心灵莫不有知，而天下之物莫不有理，惟于理有未穷，故其知有不尽也”“财聚则民散，财散则民聚。是故言悖逆而出者，亦悖而入；货悖而入者，亦悖而出。”（尊重是相互的，诚信也是）己所不欲菜根谭（明：洪应明）饱后思味，则浓淡之境都消；……。故人常以事后之悔悟，破临事之痴迷，则性定而动无不正。当与人共过，不当与人同功，同功则相忌；可与人共患难，不可与人共安乐，安乐则相仇。二、引入系统动力学

系统思考包含一系列方法、工具和原则，所有这一切都导向探讨各种因数的相互联系。这种形式的系统思考被称为“系统动力学”。在系统思考中所描述的工具和方法——“环链和环路”、“因果关系图”、“基模”——所有这一些都根源与系统的动态理解，这是对复杂的反馈流程如何能够在组织内和大型社会系统中产生有关问题的行为模式的理解。系统思考是基于系统动力学SD的系统思考！三、系统思考的几个基模介绍基模一:“弄巧成拙”基模二:“成长极限”

基模三:“共同悲剧”基模四:“富者愈富”基模五:“就事论事”基模六:“意外敌人”1.1、“弄巧成拙”模板含义中心主题：这个模板的中心主题是几乎任何决策都带有长期和短期后果，而且二者常常截然相反。正如在模板中表明的那样，问题症状呼喊着（嘎嘎响）要求得到解决方案，于是解决方案很快得到实施，这缓解了症状（在调节链路上）。但是这个对策带来的意外的后果（强化链路的恶性循环）实际上使得我们想要改善的表现和条件变得更糟。系统思考的几个模板介绍1.2、典型的“弄巧成拙”问题“弄巧成拙”基模员工裁减生产力目前利润（＋）（＋）（＋）（—）（—）（＋）应急对策意外后果1.3、“弄巧成拙”模板“弄巧成拙”基模后遗症对策（＋）（＋）（＋）（－）（－）（＋）应急对策意外后果问题1.4、“弄巧成拙”基模系统仿真结果“弄巧成拙”基模时间最初的忍耐限度问题症状采取的“对策”1.5、“弄巧成拙”问题对策“弄巧成拙”基模警惕应急对策带来的意外后果，承认“应急对策”仅仅能够缓解暂时的症状；减少运用“应急对策”的次数，掌握合适的时机；应该了解问题的真正症状，不断反思，目前的对策是否是最合理的。SE2.1、“成长极限”模板含义系统思考的几个模板介绍

每个组织的发展初期都有一个高速成长期（成长迅速、绩效明显），但是随着时间的推移，在相同程度的努力条件下，这种增长趋势将逐步减弱，甚至神秘的消失了。你的本能反应是增加与过去相同的努力程度，因为从前你做出同样程度的努力曾经很奏效，但是现在，你越努力，系统的反弹力似乎越大。系统已经获得了一种抗拒力，这种抗拒力阻止系统进一步改善。尽管每个人工作越来越努力，但是早期的高速发展期还是没有再次出现。2.2、典型的“成长极限”问题“成长极限”基模改善质量问题的复杂度质量改善可利用的资源（＋）（＋）（＋）（－）（＋）（－）组织的改善能力成长过程限制过程SE2.3、“成长极限”模板“成长极限”基模调节链路极限抑制成长的要素促进成长的要素

（＋）（＋）（＋）（－）（＋）（－）成长过程限制过程实际成效SE强化链路调节链路2.4、“成长极限”问题对策“成长极限”基模要抗拒强化链路的诱惑链路，尽力了解调节链路的限制作用；在成长出现停滞时，既要观察增强链路又要观察调节链路，尽量找出成功策略和潜在限制之间的关系。在成长的初期就要特别关注调节链路的限制条件，提早着手提高限制能力。3“共同悲剧”模板

CommonTragedy3.1“共同悲剧”模板含义系统思考的几个模板介绍

“共同悲剧”的基础是多个个体共同分享公共资源（如牧场），并通过公共资源的利用获得利润。但是由于公共资源的有限性或不可再生性，当个体规模在不断扩大时，单个个体感觉到从公共资源中获取自己份额的难度在增大，在这种情况下，每个个体自然的反应时增加自己的规模，尽可能地多利用公共资源。最终，系统地悲剧产生了－－公共资源再生能力衰退或被破坏，整个资源“崩溃”，当然，个体的利益也萎缩甚至消失了。3.2典型的“共同悲剧”问题-1“共同悲剧”基模零件B的性能零件B所需电力改善零件性能愿望零件A的性能零件A所需电力改善零件性能愿望汽车所需总电量每个零件可利用电力电力资源限制（－）（＋）（＋）（－）（-）（-）（+）（+）（+）（+）（+）（+）（-）（-）（-）3.2典型的“共同悲剧”问题-2“共同悲剧”基模牧民B保有量B所需草原A提高放牧量的愿望牧民A保有量A所需草原A提高放牧量的愿望草原总放牧量每个牧民可利用的草原电力资源限制（－）（＋）（＋）（－）（-）（-）（+）（+）（+）（+）（+）（+）（-）（-）（-）3.3“共同悲剧”模板“共同悲剧”基模资源限制（－）（＋）（＋）（－）3.4“共同悲剧”问题对策“共同悲剧”基模实现自我组织、自我管理的方案。每个资源使用者之间互相达成协议，规定可使用资源的数量，并对违反协议的成员实施惩罚；实行政府的统一管理，对共同资源进行规划管制，通过减少破坏者的收益，增加保护者的受益，使资源能够合理使用。4.1“富者愈富”模板含义

由于甲乙两个个体共同拥有的资源是有限的，给甲多一些必然会减少给乙的资源。最初，他们两个活动的成绩可能相近，分配的资源也相当，但在某个时候，由于一些外在的原因导致了甲乙资源分配的不公，于是系统便形成了两个“增强环路”。这样甲由于得到较多资源，他的表现和成绩也就突出，这样他又可以得到更多的资源；另一方面，乙由于得到相对较少的资源，他的表现和成绩就相对较差，从而得到的资源就更少了。最后结果就是甲越来越好，而乙越来越差。4.2典型的“富者愈富”问题甲的表现乙的资源乙的表现甲的资源（＋）（＋）分配给甲相对于给乙4.3“富者愈富”模板（＋）（＋）4.4“富者愈富”问题对策

在决定资源分配时，除了成绩表现这项标准之外，更应重视整体均衡发展的更上层目标。在某些情况下，作为资源分配的上级部门，更应消除或减弱两者使用同一有限资源的竞争关系，尤其是一些无意中造成的不良竞争关心。SE5.1“就事论事”模板含义系统思考的几个模板介绍

“就事论事”是指当发现问题之后，通常从促使人去干预和解决问题的症状开始。这些问题症状的解决方案都显而易见并且会立即产生效果，它很快地缓解了问题症状。但是分散了对真正问题的注意力，当人们更少地去注意问题根源时，问题根源就越来越被忽略。SE5.2典型的“就事论事”问题“就事论事”基模产品上市时间延迟工程管理系统效益提高英雄式的暂时解除危急对英雄行为的奖励依赖于英雄成就感工程管理系统改善症状修正过程问题修正过程（＋）（＋）（＋）副作用过程5.3“就事论事”模板“就事论事”基模副作用过程问题症状