管理学的研究体系课件

管理学的研究体系开课前：这门课程的学科性质这门课程对你的知识体系的作用这门课程将来的发展趋势这门课程对实际工作的意义考察形式：考试+作业+考勤+提问讨论发言背景

管理的历史与管理学的序幕主要以西方管理思想分析为主（一）早期文明的管理（二）文化的新生:商业复兴与文艺复兴工业革命与早期工厂出现分工与企业思考：管理到底是什么?

为什么还没有形成中国管理学？管理学和经济学的差别在哪？一齐思考专题:管理学的研究体系(一)研究对象组织人任务或活动管理客体管理客体管理主体管理者企业家领导者（二）管理学的研究方法1、管理学方法论体系2、管理学范式3、管理学的研究方法（具体）1、管理学方法论体系管理学方法论体现着管理学哲学。所谓哲学，就是研究事物的本质及其运行的法则。哲学，在古代称之为”知识总汇”，近代则定义为”科学的科学”

管理学的方法论或哲学分成三个层次：第一个层次是管理学的哲学基础或哲学意义上的管理学方法，是最高层次的管理学方法论或基本方法论，也是最抽象层次的方法第二个层次的管理学方法是管理学的思维原理或方法如逻辑的方法（归纳法和演绎法）、抽象方法、综合和分析的方法、结构分析方法、规范的方法和实证的方法、历史分析方法、动态和静态分析方法、制度分析方法、系统分析方法等等。第三层次是管理学的技术方法，即为了使管理学理论精确化，趋于完善，提高可操作性，而对特定研究对象所采取的具有技术性的具体方法例如：数学方法、心理分析方法、统计方法、个案分析方法、成本分析方法、比较研究方法等。

2、管理学范式—理论范式和研究范式包含：管理学家对他们所研究主题的基本意向；用以描述和分析这一主题的概念选择；为观察和调查而对具体现象和问题的挑选；以及在分析过程中所运用的策略；作为潜在知识假设，还有管理学家的基本价值前提（并未事先言明）。

3、管理学的研究方法（具体）案例研究方法（比较研究方法）试验法（not实验法）统计调查方法思辨方法

Story:近代科学发展史案例研究方法对当代某一处于现实环境中的现象进行考察的一种经验性的研究方法。

探索性（exploratory）：探索性案例是去处理有关是什么（what）形式的问题。它可以提供假设的来源。描述性（descriptive）：描述性案例是处理有关谁（who）、何处（where）形式的问题解释性（explanatory）：解释性案例是处理有关如何（how）、为什么（why）形式的问题

Story:案例研究起源试验法（not实验法）试验研究不是严格意义上的实验方法。它是一种相对受控的观测方法，通过一个或多个自变量的变化来评估他对一个或多个因变量产生的效应。包括实验室试验和现场试验例如：霍桑试验统计调查方法

它是通过统计大样本数据或被调查者回答问题的数据为基础辨析总体现状的研究方法。包括：问卷法，访谈法，间接法

思辨方法运用逻辑方法，通过直接判断和个人洞察力获得知识的方法Story:亚里士多德

专题三：管理学：假设与前提管理学的人性假定管理学：管理的科学与艺术之争管理学的边界1、管理学的人性假定受雇人经济人社会人管理人自我实现人管理的科学性是指管理知识的体系性。正如哈罗德·孔茨指出的那样：“运用条理有序的管理学知识，管理人员会把工作完成的更好。而也正是这种知识构成了科学。”管理的艺术性是指管理实践的变化性。“管理工作，如同医学、作曲、工程设计、会计工作甚至棒球运动等实践活动，是一门艺术。管理是技巧，即依据实际情况而行事。”（哈罗德·孔茨）管理的科学性与艺术性相互依赖，相互补充。管理的科学性揭示管理活动规律。反映管理的共性；管理的艺术性则揭示管理的个性。2、管理学：管理的科学与艺术之争3、管理学的边界管理学的研究对象不清晰什么是研究对象，什么是应用对象？研究内容拓展随意性与其他学科的关系处理的失调第一章管理与组织导论1-30＠YunJiang,2006学习目标阅读和学完本章后，你应该能够：解释管理者是什么以及管理者的角色发生了什么变化定义管理区分效率和效果描述基本的管理职能和管理过程识别管理者所扮演的角色1-31＠YunJiang,2006学习目标（续）阅读和学完本章后，你应该能够：描述管理者所需的技能用系统观点解释管理者做什么用权变观点确定管理者做什么描述组织是什么以及组织概念的变化解释研究管理的价值1-32＠YunJiang,2006案例讨论---百年老院的现代管理启蒙

《21世纪经济报道》，2003.3.20。原文作者茅以宁北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼MBA办公室。目前该医院已经从北大清华聘请了十一位MBA，另外还有一名学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA。内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。根据我国加入世贸组织达成的协议，2003年，我国将正式开放医疗服务业。2002年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近30家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。更为严峻的竞争现实是：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场——医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。同仁显然是同行中的先知先觉者。2002年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过“诊断”：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同时他们开出药方：引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。目前国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。但在国外，一家管理有方的医院其利润率可高达20%。这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。

百年老院的现代管理启蒙（续）

同仁要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改革。树立“以病人为中心”的服务观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路；适应环境、发挥优势、实行整合营销；通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。同仁所引进的MBA背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。他们能否胜任医院的管理工作？医院职业化管理至少包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等7个方面的内容。这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。同仁医院将MBA们“下放”到手术室3个月之后，都悉数调回科室，单独辟出MBA办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。其中，医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院漏洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效益的平衡是未来中国医院成本控制研究的发展方向。另外，现有医院的薪酬制度多为“固定工资＋奖金”的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的激励效果，医生的价值并没有得到真实的体现，导致严重的回扣与红包问题。如何真正体现员工价值、并使激励制度透明化、标准化成为当前首先要解决的问题。这一切都刚刚开始。指望几名MBA就能改变中国医院管理的现状是不可能的。不过，医院管理启蒙毕竟已经开始，这就是未来中国医院管理发展的大趋势。

谁是管理者？管理者他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限1-35＠YunJiang,2006谁是管理者？（续）

管理头衔基层管理者-管理非管理雇员所从事的工作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作中层管理者-所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者管理基层管理者高层管理者-承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任1-36＠YunJiang,2006

组织层次非管理雇员高层管理者中层管理者基层管理者1-37＠YunJiang,2006什么是管理？--广泛的争论1-38泰罗：“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方式去干”丹尼尔•雷恩：发挥某些职能，以便有效地获取，分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。小詹姆斯•H•唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所收不到的效果而进行的各种活动。德鲁克：管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。戴维•B•赫尔茨：管理是由心智所驱使的唯一无处不在的人类活动。西蒙：管理就是决策。周三多：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。芮明杰：管理是对组织的有限资源进行有效整合，已达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。哈罗德•孔茨（HaroldKoontz）：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。什么是管理？管理一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织目标定义的具体含义过程

-代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动协调

-区分了管理岗位与非管理岗位1-39＠YunJiang,2006什么是管理？（续）管理（续）定义的具体含义效率

-以尽可能少的投入获得尽可能多的产品“正确地做事”---关注方式效果

-所从事的工作和活动有助于组织达到其目标“做正确的事”---关注结果1-40＠YunJiang,2006管理的效率和效果管理努力实现:低资源浪费(高效率)高目标达成(高效果)资源利用效率(方式)目标达成效果(结果)低浪费高达成1-41＠YunJiang,2006管理者做什么？---职能或过程观点管理职能和过程管理者工作最重要的职能计划

-定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程组织

-决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程领导

-指导和激励下属，处理雇员的行为问题控制

-监控以确保事情在按计划进行1-42＠YunJiang,2006管理者做什么？（续）管理职能和过程（续）管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导、控制管理活动通常以连续的方式体现出来1-43＠YunJiang,2006管理者做什么？（续）----角色观点管理角色

特定的管理行为类型人际关系

-包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责信息传递

-接受、收集和传播信息决策制定

-做出抉择的活动管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化1-44＠YunJiang,2006表1.4:明茨伯格的管理角色理论1-45＠YunJiang,2006管理者做什么？（续）--技能观点管理技能技术技能

-熟悉和精通某种特定专业领域的知识人际技能-能够独立和在小组中与他人很好工作概念技能-对复杂情况进行抽象和概念化的技能将组织看作一个整体理解各部分的关系想象组织如何适应它所处的广泛的环境1-46＠YunJiang,2006图1.5:不同管理层次所需的技能管理者做什么？（续）--系统观点管理系统系统

-一组相互管理和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体提供了一幅比其他观点更全面和更广泛的画面，描述了管理者做什么封闭系统

-不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响开放系统

-动态地与它所处的环境发生相互作用组织-从环境中获取输入资源将输入转换为输出输出被分配到环境中1-48＠YunJiang,2006系统作为开放系统的组织转换雇员工作活动管理活动技术和运营方法输出输入原材料人力资源资本技术信息产品和服务财务结果信息人事结果环境环境反馈1-49＠YunJiang,2006管理者做什么？（续）管理系统（续）管理者必须协调各个活动确保所有的相互依存的部分在一起工作认识并理解各种外部因素的影响

在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分1-50＠YunJiang,2006管理者做什么？（续）--权变观点在不同的和变化的情境中进行管理需要管理者运用不同的方法和技术权变观点-组织不同，所面对的情境不同，要求不同的管理方式不存在简单的和普遍使用的管理原则权变变量1-51＠YunJiang,2006表1.8:普遍的权变变量1-52组织规模组织成员的数量对管理者做什么是一个重要的影响因素。随着规模的增长，需要协调的问题数量也相应增长。例如，适合拥有50000雇员的组织结构就不适合于仅有50个雇员的组织。任务技术的例行程度组织通过技术达到其目的，就是说，组织从事将输入转化为输出的活动。常规技术所要求的组织结构、领导风格与控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同。环境的不确定性由于政治、技术、社会和经济的变化引起的不确定性影响着管理过程。那些在稳定的和可预见的环境中有效的方法，对于快速变化的和不可预见的环境来说可能不适用。个体差异个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力，以及期望方面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。＠YunJiang,2006什么是组织组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的定义的共同特征每个组织都有一个明确的目的每个组织都是由人员组成所有的组织都发展出一些深思熟虑的结构现代组织采用：灵活的工作安排开放的沟通系统对变化更具有相应性1-53＠YunJiang,2006

传统组织新型组织

稳定的动态的缺乏灵活性灵活的关注职位关注技能根据职位定义工作根据任务定义工作个人导向团队导向永久性职位临时性职位命令导向参与导向由管理者作决策雇