现代企业管理之内部管理课件

现代企业管理1

企业内部环境分析企业内部条件的重要性企业经营的基础战略管理的出发点、依据和条件把握商机的内在关键竞争取胜的根本企业内部环境的内涵企业内部条件（环境）：是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部关键战略要素1．企业管理者(1)组织功能；(2)激励功能；(3)沟通功能。2．企业结构（1）管理幅度与管理层次；（2）直线与参谋；(3)集权与分权；(4)授权；(5)部门化。第一节企业内部关键战略要素构成3．企业内部资源条件(1)营销要素；(2)理财要素；(3)产品研制开发要素；(4)生产要素；(5)人力资源要素。4．企业文化(1)企业历史；(2)企业环境；(3)企业用人；(4)企业培训；(5)企业奖惩。第二节企业内部资源条件分析一、企业内部资源1.市场营销资源市场营销资源：将企业与市场密切联系，实现满足用户需求的宗旨分析市场研究：当前产品是否适合市场需要，应如何改进，应生产什么样的产品；现有服务对象，市场发展前景，新市场开拓可能性价格：定价方法（价格结构）、定价地位、与市价比较促销手段：促销手段、费用和效益比较分销渠道：经销网络规模、与经销商关系、销售人员和费用水平、售后服务的组织，分销渠道效率和结构变化产销率和货款回收率：反映产销适销对路的程度第二节企业内部资源条件分析（2）理财：包含投资、融资、股息决策功能，表现为盈利、偿债、营运能力分析预算水平：财务预算与经营计划的联系，部门预算与总预算的一致性，预算制定过程对各相关职能要求的协调综合程度，对企业损益、负债、现金流的预测水平盈利率：销售利润率、产品盈利能力系数、资产利润率、投资回报率、权益利润率偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率流动资产周转能力：存货周转次（天）数、应收账款周转次（天）数、流动资本（营运资金）周转次数融资能力：资本结构（负债权益比）、普通股每股收益、市盈率（股票市价/每股收益）、股利发放率（每股发放现金股利/每股收益）3.生产资源生产资源：将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出，分制造组织创造产品的生产活动和服务性组织提供无形产品的运行活动分析生产能力状况：生产线或分类设备生产能力配套水平，生产单位间和企业综合生产能力协调水平，生产能力利用程度和机动程度，规模经济水平全面质量管理水平在行业中的地位生产成本结构的控制水平企业设备价值、产能、年限、维修、工艺技术水平等与同业比较优势劳动力、能源、原材料对生产能力的保证程度存货状况：原材料、在制品、半成品、产成品的储备量，减少存货量的可能自然条件：地理位置特征、运输工具和便利程度、生活条件、环境污染程度3.生产资源4、研究开发资源研究开发资源：企业工程应用研究和产品开发，实现企业中短期和长期收益率的均衡发展分析企业的三种研发方式：（1）自行研发（2）委托外部研发（3）与其他企业或机构联合研发主要内容有：研究开发：费用在行业内的水平，机构、人员、经费、信息等条件；研究开发成果和应用推广情况；与外部研究开发机构的联系技术资源：（应用技术、技术储备、技术改造、技术引进）专利和技术诀窍：数量、期限、效果,专利产品、独有产品、新产品在产值和销售收入中的比重工程技术：技术力量与生产经营的适应性、潜力，技术改造和引进的实施条件及效果，综合利用技术的开发及效果，环保技术的运用及效果新产品储备：处于研究和试制的新产品数量、市场前景预测4、研究开发资源5、人力资源人员数量与结构：与企业性质和业务发展的适应性人员的安排使用：是否人尽其才，人员培训方式、条件、效果，员工队伍的稳定性和人才流失情况，员工的劳动保护状况人事制度：人员挑选任用、业绩考评、工资奖励、职务升迁等规定的合法性有效性，激励约束机制的形成及效果6、组织资源组织结构：机构设置和权责划分的合理性、集分权是否适度、运转的有效性、领导班子的继承性及结构是否优化管理效率：是否统一指挥、统一领导，管理职能履行情况，管理气氛是否融洽，战略管理水平；企业社会责任、道德规范实施；员工与组织的关系，非正式组织的作用，企业文化与企业凝聚力优势信息资源调研：是否满足需要、充分利用、安全、灵活及重视外部信息收集利用1.企业资源分析法的目的通过对企业资源状态的分析，了解企业在资源上表现出的优势与劣势，从而发现在资源使用上需要进行的调整。成功企业的经验：能成功地开发和利用资源，能在企业内建立高效率的生产机制，能利用有技术的职工并激励他们降低成本，就能创造出企业的竞争优势。二、企业资源分析法2.现有资源分析目的：确定企业目前拥有的资源量及有可能获得的资源量。分析内容：有形资源、无形资源、人力资源，分析结果可列出资源清单。资源清单包括内容：1、企业所有人和管理部门；2、企业职工；3、市场和营销；4、财务；5、生产；6、设施和设备状况；7、企业组织；8、企业形象及与外部环境的关系等。3.资源利用情况分析目的：是要发现企业的生产效率，即产出与资源投入的比率，也可以用利润和成本的比率表示。分析内容：针对不同的职能活动，采用一定的效率指标（特别是财务指标）进行分析。例子：分析营销活动的效率，可用销售额与广告费用的比率、销售额与销售人员的工资或销售场地面积的比例进行分析。比较分析：资源的实际利用情况与计划目标进行比较、与企业所在产业的平均情况进行比较、与竞争对手的情况进行比较。4.资源灵活性分析目的：是要确定一旦企业内外部环境发生变化，企业在及时对资源进行重新组合和开发新资源，以满足新的需要上的能力。重要性：对那些处于多变环境的企业，资源灵活性分析就显得格外重要。分析内容：与上述的资源清单内容相同，但是着重分析那些对环境变化特别敏感的资源类。5.资源平衡性分析业务平衡分析：是要对企业内部各项业务的所处阶段进行分析，从而确定资源在各项业务之间的分配是否合理。分析的方法是业务组合分析法。现金平衡分析：主要是分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期现金需要的来源。过高-损失利益，过低-不足要求，合理的现全储备要考虑所在经济环节中现金的流动情况和对现金流动的种种障碍。企业高级管理人员的平衡分析：主要是分析企业高级管理人员中是否包括了企业经营中所需要的各项职能，他们是否能采取与企业战略和企业文化一致的管理方法以及能否适应企业战略的变化。资源平衡性分析的两种观点一种观点：为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。例如，保持一定的安全库存量，以防止物料供应的意外停顿；又如，生产部门应保持一定的生产能力储备，以应付订货量的突然增加。另一种观点：设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理。例如，日本企业的准时生产制就是基于这一观点。状况分析资源金融资产实物资源技术资源市场资源文化资源人力资源数量数量数量说明现状未来差距现状未来差距现状未来差距6.企业资源分析表第三节企业文化分析

企业文化：指为企业全体成员所共同接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预期与信念体系，企业文化就是一个企业能区别于其他同类企业的特色。企业文化4要素思维方式行为习惯心理预期信念体系企业文化的内容：不成文的规则处理人际关系的准则事实上存在的偏见企业文化的二重性：对企业战略的促进作用对企业战略的制约作用一、概述企业文化的形成通常，企业文化是由企业高层管理人员倡导和激发的。他们通过自己的言行，向全体成员显示出企业的价值观、榜样、领导作风、管理制度、组织结构和经营特点等。

企业文化的层次

①表层的物质文化：是企业和员工的理想、价值观、精神面貌的具体反映，集中表现了一个现代企业在社会上的外在形象。②浅层的行为文化：是企业员工在生产经营、学习娱乐、人际交往中产生的活动文化。反映了企业的经营作风等，是企业精神、企业目标的动态反映。企业文化的层次③中层的制度文化：与企业精神、企业价值观等意识形态相适应的企业制度、规章、组织机构等。④深层的精神文化：包括企业精神、企业道德、价值观念、企业目标和行为准则等。二、企业文化的功能

企业文化对企业人起着整合、导向、凝聚、规范和激励等作用。企业文化成为约束企业人行为的非正式控制规则，从而令企业人放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向。具体功能有：

企业文化的功能

①导向功能。指企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标。②约束功能。指企业文化对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。③凝聚功能。企业员工共同认可后，会产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业文化的功能④激励功能（统一的语言）。指企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。⑤辐射功能。指企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。三、企业文化的类型

1.强者型文化：高度竞争性2.合作型文化：合作最重要3.稳重型文化：追求平稳4.规矩型文化：按部就班四、企业文化的形成机制

1．历史：由创办人建立起来的价值观组成2．环境3．用人4．灌输：对新来人员进行培训5．奖惩五、企业文化与经营战略的关系

企业文化可以促进或妨碍企业战略管理过程的顺利进行。对企业文化环境分析的任务认清目前企业文化的现状和形成机制制定出与企业文化相一致的企业战略企业文化与经营战略何者第一企业为实施战略而改变企业文化要付出巨大的代价，风险很大企业必须改变企业文化使之适应战略实施的需要（l）当企业文化与企业战略相匹配时，企业文化能有力地促进企业战略的实施。（2）当战略符合企业原有的文化时，对战略和企业文化都有促进作用。（3）战略不符企业原有的文化时，常常被忽视而引起重要的问题。五、企业文化与经营战略的关系

（4）当战略与企业文化不相匹配时，战略实施面临失败的风险。（5）当这种风险过大，企业调整修改战略或改变企业文化，使二者匹配。（6）企业改变其文化的难度与企业的规模和复杂性以及企业文化的齐匀性呈正相关。五、企业文化与经营战略的关系

（7）当企业实行的战略转变确实必要，而改变企业文化的措施又不能奏效时，往往需作出重大的人事变动以保证战略的实施。五、企业文化与经营战略的关系

苹果（APPLE）电脑的失利案例分析1996年10月到1997年3月，它共亏损12400万美元。1997年初，苹果宣布将裁减1300名员工。有人说是由于苹果公司的销售策略不对，也有人说是苹果电脑太过于精致化未能注意服务质量。而我们认为：苹果失利，源在文化失调。苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称"我就是与众不同"。“苹果”就是“海盗”1.企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。公司的经营指导思想是一种“产品导向”或称“技术导向”计算机业发展的大势所趋是计算机联网，要求微机兼容。2.经营战术不适应需求和竞争3.组织内部的不协调、不一致4.员工士气不振，人员流动率大大增加

分析

首先，强烈而和谐的企业文化对企业的生存发展具有至关重要的作用。其次，成功的公司也注重激励员工，将人视为最宝贵的资源，力图将人才资源的潜力最大限度地激发出来。第三，企业文化应随着环境变化而相应作出调整。启示第四节企业内部环境分析方法一、机会优势(SWOT)分析法二、BCG法（经营业务组合分析法）三、内部要素评价(IFE)矩阵

一、机会优势(SWOT)分析法优势劣势机会威胁SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式。SWOT分析根据对企业五种竞争力量的诊断性分析，列出目前企业所面对的内部及外在因素，包括企业的优势、弱点，企业面对的机会及威胁来检讨目前企业所处的位置，并依照此分析为企业未来的发展方向共同制定战略规划，令企业能保持优势，改善弱点，抓紧机遇并降低风险。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.SWOT分析法的内容把企业具有的优势和劣势，环境提供的各种机会与威胁进行综合的分析，使企业的优势与环境相匹配，以找到一个或多个较为满意的战略方案。T(Threats)SWOT分析法O(Opportunities)S(Strengths)W(Weaknesses)增长多元防御转移企业的优势企业的劣势企业的机会企业的威胁SWOT方格S—优势W—劣势O—机会T—威胁SO战略（增长）WO战略（转移）ST战略（多元化）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）WT战略（防御）利用优势去抓住机会克服劣势利用机会发挥优势避免或减少威胁将劣势和威胁最小化SWOT分析表A企业受到挑战因素权重A企业具有机会因素外部环境市场增长迅速al竞争压力较大b1能够开发潜在顾客a2不利的产业政策b2进入新的市场或市场面a3用户讨价能力增强b3同行业竞争者实力增强a4行业中有新的竞争者进入b4多角化进入相关产品领域a5用户需求发生变化或转移b5具有适合的企业进行收购a6易受商业循环周期影响b6A企业存在优势因素权重A企业存在劣势因素内部环境产权技术c1竞争劣势d1成本优势c2设备老化d2竞争优势c3战略方向模糊d3特殊能力c4竞争地位恶化d4产品创新能力c5产品线范围太窄d5经验曲线优势c6易受竞争压力影响d6具有规模经济性c7研究开发工作落后d7适当的财务资源c8缺少经营上核心能力d8良好的竞争技能c9缺乏有经验的管理人员d9有可能回避竞争压力c10不明原因导致的利润下降d10经验丰富的管理人员c11缺乏改变战略方向的资金d11某企业SWOT分析因素启示劣势（内部环境）1、管理方面（1）企业有六类产品，但因集权型管理，效力发挥不佳（2）中级主管效绩欠佳者过多2、市场及产品方面（1）产品A已经过时，市场占有率急剧下降（2）某客户占产品B销售量的50%1、管理方面（1）宜采用分权型管理（2）加强管理，拟订培训计划2、市场及产品方面（1）研究开发新产品（2）开拓新市场，降低对单一客户的依赖优势（内部环境）1、管理方面研究及发展部门能力较强2、市场及产品方面产品C在发展的市场中占有率日渐上升1、管理方面宜关注客户需求2、市场及产品方面宜再投资，提高投资报酬率因素启示威胁（外部环境）1、环境方面一分厂可能受到政府提高安全标准之累，该标准近期难以达到2、竞争方面产品D的原材料几个可能上涨1、环境方面着手设计新生产方法，以符合新标准的要求2、竞争方面努力改进工艺，降低成本机会（外部环境）1、市场方面预测产品B的需求将上升2、财务方面与金融机构关系良好，融资、投资顺畅1、市场方面宜进行研究，是否提高生产能力2、财务方面考虑是否引进新的生产线二、BCG法（经营业务组合分析法）由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。多项业务哪些扩张？维持？收缩？从企业全局角度来考虑据此在现金需要和来源方面进行平衡。集中资源保证重点。相对竞争地位低0高1市场增长率高低10%“金牛”业务“瘦狗”业务“幼童”业务“明星”业务相对市场份额本公司该项业务的市场占有率最强竞争对手该业务的市场占有率现金回笼的能力及速度本期总销售额—上期总销售额上期总销售额该项业务的市场吸引力“金牛”业务特点：较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中