怎样看懂财务报表课件

怎样看懂财务报表一、经理人员需要什么样的信息？1、组织中各个层次的管理职责

将绩效标准与管理职责配合管理职能总经理公司人员业务单位经理职能经理其他工作人员**********经济利润•未含利息的税前经营利润•资本利用率具体的操作性价值驱动因素股东收益绩效标准2、组织中各个阶层的管理人员对会计信息的需求组织层级管理控制级别信息特征管理信息作用作业层作业控制实物和操作方面为完成任务的效率和品质提供反馈信息，督导层管理控制控制和改善操作单位成本、品质和周转期（Q、C、D）职能层经营控制非经常、汇总和财务化提供有关管理者和经营部门业绩的信息，用于诊断经营层战略控制非经常，战略层次决策提供有关企业财务和长期竞争表现、市场状况、客户优先选择和技术革新方面的信息。3、彼得·德鲁克：经理真正需要的信息——四组诊断工具是管理现代企业所必须的工具夹（哈佛商业评论1995年1-2月号）

基础性信息：最古老和最常见的管理诊断工具是现金流量和流动性预测，还有一些标准计量工具，如流通库存与销售比率、债券利息的收益率、过期6个月的应付账款的比率、应付账款总额和销售数字等。

生产力信息：企业诊断的第二套工具用于计算关键资源的生产力。EVA（经济附加值分析）指标提供了“全要素的生产力”的数据、基准法（将自己的企业同本行业中最好的企业进行对比，或同本行业中每一项最佳指标进行对比）要同本行业的领导者保持同一水准是企业拥有竞争力的先决条件。

竞争性信息：第三套诊断工具用于处理竞争力问题，识别、判断、追求和保持核心竞争力。资源配置的信息：管理创造财富的现代企业所需要的最后一项诊断信息是稀缺的资源配置方案，包括资本和有才能的人员。经理层所掌握的任何信息都必须借助这两项资源才能转化为行动。它们决定了一家企业经营得是好还是差。

财务分析的内容：(一)、偿债能力分析；(二)、营运能力分析：资产周转使用情况分析(三)、盈利能力分析：(四)、总体分析：财务分析的目的：财务报表分析→企业经营分析→市场竞争分析→竞争策略拟定

财务分析方法：1、对比分析法：将同一个经济指标在不同时期（或不同情况）的执行结果进行对比，从而分析差异的一种方法。实际与计划进行对比当期与上期进行对比同行业进行对比企业内部各部门、各机构进行

2、因素分析法：一个经济指标往往是由多种因素造成的。它们各自对某一个经济指标都有不同程度的影响。只有将这一综合性的指标分解成各个构成因素，才能从数量上把握每一个因素的影响程度，给工作指明方向。常用连环替代法3、趋势分析法：是将两个或两个以上连续期的财务指标或比率进行对比，以便计算出他们增减的方向、数额、以及变动幅度的一种分析方法。采用该种方法可以从企业的财务状况和经营成果的发展变化中寻求其变动的原因、性质，并由此预测企业未来的发展趋势。

财务比率：是指在同一期财务报表的若干不同项目或类别之间，用相对数揭示它们之间的相互关系，据以分析和评价企业的财务状况和经营成果，找出经营管理中存在的问题的一种方法。

基本的财务比率分四大类：变现能力比率、资产管理比率、负债比率、盈利能力比率。

一、变现能力比率：是企业现金的能力，即为短期偿债能力。（一）流动比率：流动资产除以流动负债的比值。1、计算公式：流动比率=流动资产/流动负债2、分析：一般认为生产企业合理的最低流动比率是2，但并非绝对

流动比率越高：债权人权益越有保证，影响企业获利。流动比率越低：还可能应收帐款、在产品、产成品周转慢。流动比率越低：偿债能力越差，企业财务风险加大。只有与同行业、本企业历史比较，才能得知其偏高还是偏低。所以还应同时注意流动资产的结构及应收帐款、存货的占用、周转情况。营运资金=流动资产－流动负债不同规模企业难以比较。

（二）速动比率（酸性测试比率acid-testratio）：计算公式：速动比率保守速动比率（超速动比率）

二、负债比率（长期偿债能力）：指债务和资产、净资产的关系企业对每笔债务负有两种责任：还本、付息（一）资产负债率：是企业负债总额对资产总额的比率。反映债权人提供资金所占比重，及清算时对债权人的权益的保障程度。也反映企业对债权人资金的利用程度。

1、计算公式：2、分析：这一比率越小，表明企业的长期偿债能力越强。从债权人立场看：希望此比例越低越好，偿债有保证。从股东角度看：关心的是借入资本的代价。在全部资本利润率高于借款利率时，此比例越大越好。从经营立场看：举债过多，债权人认为不保险，企业借不到钱。不敢举债或举债很少，说明企业畏缩不前，信心不足。财务管理中：充分估计预期利润和增加的风险，权衡利害损失，做出正确决策。

（二）产权比率（债务股权比率）：反映企业所有者权益对债权权益的保障程度。1、计算公式：2、分析：此比率越低，表明企业的长期偿债能力越强，债权人权益的保障程度越高，承担的风险越小。但在通货膨胀时，企业多借债可把损失和风险转嫁个债权人，经济繁荣时多借债可获取额外利润。

（三）股东权益比率：所有者权益同资产总额的比率。计算可按期末数也可按平均数计算分析：该比率越大，企业的财务风险越小。其倒数称为权益乘数

（四）利息保障倍数：是企业生产经营所获得的息税前利润与利息费用的比率1、计算：说明：我国利息费用并入财务费用，故可用“利润总额+财费”估算；“利息费用”指本期发生的全部应付利息。2、分析：计算出的利息保障倍数与本行业平均水平比较；与本企业历史数据比较，应选择最低指标年度的数据作为标准。

三、资产管理比率：衡量公司在资产管理方面的效率的财务比率反映企业经营管理、运用资金的能力。（一）应收帐款周转率：反映应收帐款周转速度的指标。年度内应收帐款转为现金的平均次数，说明其流动速度。应收帐款周转次数=赊销净额/应收帐款平均余额应收帐款周转天数=计算期天数（360天）/应收帐款周转次数一定期内应收帐款周转次数越多，平均收帐期越短，应收帐款收回越快。是企业流动比率的重要补充

（二）存货周转率：是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售回收等各环节管理状况的综合性指标。存货周转率（次数）=销售成本÷平均存货存货周转天数=360÷存货周转率一般二言，存货周转速度快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收款的速度越快。

（三）营业周期：指从取得存货开始到销售存货并收回现金为止的这段时间。取决于存货周转天数和应收帐款周转天数。营业周期=存货周转天数+应收帐款周转天数营业周期越短，说明资金周转速度越快。

（四）流动资产周转率：反映流动资产的周转速度周转速度快，会相对节约流动资产，增强企业盈利能力；延缓周转速度，需补充流动资产参加周转，形成资金浪费，降低企业盈利能力。

（五）资产周转率=销售收入（扣除折旧、折让、销售退回）/固定资产平均净值（六）总资产周转率周转快，反映销售能力强

四、盈利能力分析：销售净利率、销售毛利率、资产净利率、净资产收益率（一）销售净利率反映每一元销售带来的净利润是多少，表示销售收入的收益水平。企业扩大销售的同时，还应更多地获利，促使企业改进经营管理

（二）销售毛利率反映每一元销售收入扣除销售成本后，有多少可用于各项期间费用和形成盈利。毛利率是净利产生的基础。

（三）资产净利率反映企业资产利用的综合效果。指标↑，资产利用效果↑。说明企业在增加收入和节约资金使用等方面取得了良好的效果，否则相反。（四）净资产收益率=

五、上市公司的财务比率（一）每股收益1）若有优先股，则：每股收益（每股盈余）2）年度中普通股增减问题：分子、分母口径一致

（二）每股股利股利总额指分配普通股的现金股利

（三）股利支付率指净收益中股利所占比重，它反映公司的股利分配政策和支付股利的能力。

（四）每股净资产（每股权益）每股净资产在理论上提供了股票最低价值；年度末股东权益扣除了优先股权益

（五）市盈率（正常市盈率为20-10）指普通股每股市价为每股收益的倍数。反映投资人对每元净利润所愿支付的价格，可以用来估计股票的投资风险和报酬。是市场对公司的共同期望指标。市盈率越高，表明市场对公司的未来越看好，企业获利潜力越大，在市价一定时，每股收益越高，市盈率越低，投资风险越小。在每股收益一定，市价越高，市盈率越高，风险越大。四、财务的综合分析：

（一）、杜邦财务分析体系

××÷÷÷+++-

故：决定净资产收益率高低的因素有三个方面：1）销售净利率：从销售额和销售成本两个方面进行。2）资产周转率：分析资产的各构成部分占用量是否合理，通过其他资产管理比率分析问题根源。3）权益乘数：受资产负债率影响，负债比例大，权益系数高，说明给企业带来较多的杠杆利益，但同时也给企业带来了较多的风险。

从杜邦图可以看出各财务比率有以下的关系：

其中企业的负债越多，表达式“”的数值越大，便可以给企业带来更多的财务杠杆利益。因此“”被称做权益乘数。当然，负债增加时，企业的财务风险也加大。

前式可继续表述如下：

即而所以权益报酬率＝销售净利率×全部资产周转率×权益乘数其中：“全部资产净利润率＝销售净利率×全部资产周转率”，这一等式被称为杜邦等式。

Dupont公司的财务控制系统着重于投资回报率，并且将这一标准分解为两个要素：一是评价效率的收益指标；二是评价生产力的周转指标。投资回报率=销售回报率×资产周转次数投资回报率=效率×生产率

经营收益与销售额的比率是效率的衡量指标，效率就是指在给定的销售水平上控制成本的能力。销售额与投资额的比率（通常被称为资产周转率）是生产力的衡量指标。生产率就是在给定的投资水平上创造销售业绩的能力。Dupont公司进行财务控制的方法是通过以对更详细的成本和不同的资产类别进行计算为重点，将越来越多的效率和生产力的指标进行详细的分解，将其与类似的组织以及竞争者进行比较以便发现改进的方法。

运用财务控制评估组织效率：大多数评估效率的会计方法都强调要将成本与某种指标进行比较。经营效率=标准成本/实际成本运用财务控制评估生产力：生产力的定义是产出与投入的比率。组织根据生产中的所有要素来制定生产力标准，包括人、原材料和设备。

（二）财务状况的综合评价各财务比率只能反映某一方面的情况。为了获得一个总的认识，可以运用指数法计算一个综合指数。财政部于1995年公布了一套企业经济效益评价指标体系。以行业平均值为标准值，并给予一定权数（100分）1、销售利润率=利润总额÷产品销售净额15分2、总资产报酬率=（利润总额+利息支出）÷平均资产总额15分3、资本收益率=净利润÷实收资本15分

4、资本保值增值率=10分5、资产负债率5分6、流动比率（速动比率）5分7、应收帐款周转率5分8、存货周转率5

9、社会贡献率=企业社会贡献总额÷平均资产总额10分其中：企业社会贡献总额为工资、劳保退休统筹及其他社会福利支出、利息支出净额、应交增值税等各种税收、净利。10、社会积累率=上缴国家财政总额（各种税收）/企业社会贡献总额15分综合实际分数=∑权数×（实际值÷标准值）与100比较（三）其他综合评价方法1、安永公司可持续增长分析ｇ=ｂ*（１-税率）*[EOA+负债/权益*（EOA-平均利率）]其中：b=收益留存率=付股息后收益/股息EOA=资产所得EBIT=息前税前收益/期初资产额

2、Q比率定义：一公司实物资产的股票市场价值除以目前重置这些资产所需的成本。如果股票市场价值高于重置成本，则Q>1，表明市场认为公司运用资产所创造价值，大于资产价值本身。Q比率大于1的公司有投资于新资产的动力，因为市场对新投资价值的评估会高于公司投资的成本

（2）运用Q比率能有效的估测某战略在提高股东持有价值上的潜力；可对公司一段时期的Q比率进行跟踪观测，将其作为价值创造能力的大致尺度；Q比率也可用于制定战略规划，评估个别业务单位对整个公司价值所做的贡献，业务单位的比率可用来估测它们对公司股票价格的影响力，如Q>1，则预示从长远看业务单位会对公司股票价格带来积极的影响。

3、V矩阵该理论认为：收益能力应保持在等于或高于资本成本，以有把握为投资者提供价值。它依赖财务经营绩效，而非市场份额、增长或其他普通战略标准。V=ROI/K其中：ROI是公司的收益能力，K是其资本成本

4、雷达图（打案例）雷达图的编制方法是：先画三个同心圆，把图的３６０度分为５个区域，分别代表企业的收益性、生产性、流动性、安全性和成长性。同心圆中最小的环，代表同行业平均水平的１/２值或最差情况；中间的环代表同行业平均水平或特定比较对象的水平，称为标准区（线）；最外边的环表示同行业增均水平的１.５倍或最佳状态。５个区域内，以圆心为起点，以放射线形式画出相应的经营比率线，然后，在相应的比率线刻度上标出本企业一个决算期的经营水平。如果把本企业的各种比率值用线联结起来，就形成一个形状不规则的闭环。它能够清楚地反映出本企业的“经济姿态”，并便于与标准线（区）进行对照比较。

雷达图告诉我们，如果本企业的比率值位于标准线（区）以内，就表明这是本企业的弱点所在，应该认真分析产生弱点的原因，提出改进的方向；如果接近或低于最小的环，那就处于十分危险的境地，急需扭转局面；假若本企业的比率值超越了中间环即标准线（区），甚至接近最大的环，大都说明这是本企业的优势所在。雷达图能够直观地显示企业经营的特长和薄弱环节，为改善企业经营指出方向。因此，如果说一个企业是一艘大轮船，那么，雷达图就象装在船上的雷达，为轮船导航，故称雷达图。五、日美两国典型的分析方法

（一）日本：从经营指标看本企业经营健全度（二）美国：美国国家品质奖评审项目之第六部分：经营绩效

美国1988年正式成立麦肯博击国家品质奖，其评审项目包括：A、领导统御B、资讯及分析C、策略规划D、人力资源管理及发展E、过程管理

F、经营绩效产品及服务品质绩效1、公司内有那些指标或数据用来表示产品或客户服务的品质绩效？是否将指标或数据连成趋势图并说明原因？请列举主要产品或客户服务的指标？2、公司使用的品质绩效计算方式是否与市场上大多数的公司计算方式相同，并且为客户所认可？在评量因素设定时是否有客户的意见参与？

3、公司产品或客户服务品质绩效指标是否与下列指标比较：类似或同业市场平均值主要竞争对手个别值及平均值市场领导者个别值公司相关单位是否分析研究原因，并提出因应及改善策略？

4、如何让员工知道公司产品或客户服务绩效的结果及统计方法？员工如何参与提升品质绩效？5、公司产品或客户服务品质绩效是否与员工绩效考核及奖金制度结合？

公司营运及财务绩效1、如何运用下列指标来表示公司营运绩效？生产力人力资源有效运用生产设备机器使用率库存周转率生产空间比率报废率客户退货率能源使用效率交货期准确率

2、如何运用下列指标来表示公司财务绩效？营业收入投资报酬率税后纯利润应收账款平均月数流动资产与固定资产比率流动资金及银行贷款应付账款及公司负债制造成本占销售金额比率

3、公司是否将营运及财务绩效与下列资料做比较：与预算及过去年度、月份做比较与市场同业平均值做比较与主要竞争对手个别值及平均值比较与市场领导者比较

4、公司是否通过建议奖金制度或类似办法，来鼓励员工在下列领域中努力？请列出数据；创意革新降低成本，消除浪费环境改善，废弃物减量及资源回收缩短循环时间、前置时间、装设时间及类似增加附加价值的努力

5、财务资金运用方面是否做短期债券买卖或中长期较稳当的投资或做避险措施，使资金活用产生利润？6、公司是否成立工作小组或委托顾问公司针对营运及财务绩效指标或资料，做收集（公司外）资料、分析、研究工作，依趋势图说明原因并提出改善绩效的办法？

人力资源管理绩效1、公司是否有下列数据来表示人力资源管理绩效？员工流动率员工缺勤率员工满意程度员工因工意外伤亡比率年度员工平均受训时数及技能等级数每人每年平均建议提案件数每人每年平均创造之营业额

2、公司是否运用人力资源绩效数据做成下列资料比较？公司内，以年度及月份之资料统计比较，并显示趋势图与市场同业做比较与主要竞争对手做比较与市场领导者比较

3、人力资源部是否成立跨部门工作小组（包含工会或员工代表），针对人力资源管理及员工发展方面的职责功能加以检讨，并提出改善人力资源管理绩效的方案？供应商绩效1、公司在评鉴供应商时是否参考下列指标？交货期准确率品质水准（退货率）价格竞争力付款条件生产及工程条件财务结构正常长期合作关系

2、公司是否将供应商绩效与下列资料比较，做成趋势图分析比较以改善供应商绩效？与公司有业务往来的主要供应商之间互相做比较以同一类供应商与市场同业做比较以同一类供应商与主要竞争对手做比较以同一类供应商与市场领导者做比较

3、公司是否制订“供应商管理办法”通过供应商联谊会互相观摩，以各项绩效指标作为共同改善的方向及努力目标？G、重视客户及客户满意

六、操作指标与价值指标（财务指标）之间的联结：战略→目标→量度指标→各指标的目标→行动方案

彼得·德鲁克《管理实践》第七章企业的目标：如何确定目标“真正的困难不在于确定我们需要什么目标，而在于决定如何订立目标。”“要作出这个决定，只有一个好办法：确定在每一个领域中需要量度和计算的是什么，应当用什么标尺来量度和计算。因为我们所使用的量度和计算办法就决定了人们要注意什么。这会使得事情变得可以看得见摸得着。包括在量度计算以内的事物就变得重要了。被放在量度和计算范围以外的事物就不被人放在眼里，记在心上了。”

罗伯特·S·卡普兰《管理会计》：当对经营活动，尤其是对个人和团体进行测量时，他们的行为会发生改变。人们会对测量活动做出反应，他们会将注意集中到被测量的变量或行为上，而对那些不被测量的较少注意。“被测量的才会被管理。”“如果我不能测量它，我就不能管理它。”

麦肯锡《价值评估—公司价值的衡量和管理》：以价值为基础的管理可充分理解为价值创造思维与将思维化为行动的必要管理程序和制度二者的结合。

价值创造思维确保高层管理阶层的成员清楚他们的终极财务目标是价值最大化，当其他目标，例如就业或环境目标压倒价值最大化目标时，他们有明确的责任去做出决定。此外，他们对哪些绩效变数驱动公司价值有扎实的分析性理解。同时，他们必须确保将资源和注意力集中在关键的绩效变数上。（价值思维—做什么）

管理程序和制度鼓励经理和其他雇员以有利于组织价值最大化的方式行动。它们包括每一公司经营其业务所必须的计划、指标确定、绩效尺度和激励制度。（管理程序—如何去做）

有四个重要的管理程序，共同指导和