某公司员工绩效薪酬管理系统宣讲

武汉XX员工绩效薪酬管理系统(宣讲)

绩效管理理论篇

绩效管理制度篇

绩效管理工具篇目录

薪酬管理简介篇目录绩效的定义绩效管理的定义绩效管理的目的影响个人绩效的因素各因素各自的作用绩效的定义绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值增值,以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进。什么是绩效?无形绩效绩效有形绩效为公司创造的价值增值个人能力的提升和行为模式的持续改进员工绩效管理的目的推动公司的可持续开展推动部门绩效文化的建立推发开工绩效水平的持续提升评估的目的与绩效效标评估目的绩效效标

晋升特质取向开展行为取向加薪、奖金结果取向解雇〔辞退〕综合

7绩效管理的定义直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反响，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行为模式的过程。绩效管理：绩效管理与绩效评估的区别绩效管理的特性一个动态的管理过程。流程稳定性不同,绩效管理的侧重点不同流程稳定的工作，绩效要求相对平稳,是阶梯型上升的过程，如:流水线工作流程不稳定的工作，绩效波动性很大,是波浪型上升的过程。例如：工程开发工作。时间阶段不同,绩效管理的侧重点不同员工的绩效表现不会总是保持良好，有时候也会不如人意，领导应客观的管理不同时期的绩效，最终到达提升员工绩效的目的管理者的作用影响个人绩效的因素个人绩效工作目标个人素质主观意愿文化流程反响领导公平性.…..影响个人绩效的因素管理人员个人绩效的影响因素环境企业环境和融洽的气氛严格执行的流程和规章制度鼓励机制〔拉开差距、及时反响、时效性、评估和反响〕领导经营方针、决策工作目标要符合SMART原那么要可控领导的个人行为和素质授权,权力、资源的可得性和使用性个人岗位与能力的匹配程度个人能力〔积极性、主动性、专业知识、心理承受能力、合作性〕个人影响个人绩效的因素专业技术管理人员个人绩效的影响因素领导工作目标与责任是否明确工作分配能否符合员工的能力和个性特征对员工的尊重、认可，适时指导、及时反响授权领导对工作的重视程度如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力〔防止鞭打快牛现象〕评估的科学性〔公正合理〕不能由领导一人决定流程职责清楚、严格执行、不断优化能力与岗位要匹配权利和资源考评机制影响个人绩效的因素营销系统个人绩效的影响因素环境外部政策、领导的重视程度产品投放市场的时机市场变化内部公司内部的流程公司积极向上的文化、鼓励先进的气氛鼓励机制个人个人素质、技能〔强调应变能力主观能动性、责任心和忠诚度〕领导尊重与认可工作目标下达得是否清楚与员工的沟通影响个人绩效的因素制度流程是否考虑一线人员的利益企业内部公平性个人开展空间环境〔工作环境、企业文化环境等〕生产一线员工个人绩效的影响因素影响个人绩效的因素：个人领导环境主观能动性和能力任务管理能力员工管理能力积极向上的企业文化公平公正的鼓励机制环境制度、流程的优化积极向上企业文化的推进缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的气氛缺乏公平公正的鼓励机制领导建立提升领导力的体系领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可领导对工作任务的安排不清晰领导技能个人缺乏主观能动性、能力和性格特征建立员工绩效管理系统个人影响自身绩效的因素：个人绩效主观能动性主观能动性能力性格特征性格特征个体之间的人格方面存在着本质的差异；工作具有不同的类型；当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效；工作要求内部市场机制沟通机制难以改变！绩效主观能动性工作业绩绩效管理能力人力资源部直线经理员工本人制定绩效管理的原那么，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理工作当作日常管理工作的一局部，使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导，调发开工积极性，促进员工绩效的持续改进。自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作，通过工作和学习来不断提升自己的能力，提高绩效水平。绩效管理中的责任分工：

22试图用绩效考核的手段，来解决产权、机制和经理不懂管理等根本性的问题重要揭示：错绩效评估中可能出现的问题没有落实日常工作辅导不懂得如何收集、记录并分析绩效问题没有协助部属克服障碍不知道如何纠正部属错误凡事都等到考核时才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状况不会执行工作面谈与即时回馈舍不得给予赞美与鼓励绩效评估中常见的人为偏差晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向个人偏见近期行为偏见我同心理

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绩效管理案例篇目录绩效管理的目的绩效管理的适用范围绩效管理的定义绩效管理的责任绩效管理的规定绩效管理的目的：通过绩效管理来实现员工绩效水平的持续改进，提高员工的工作积极性，确保公司的可持续开展。绩效管理的适用范围：XX全体员工绩效管理的定义绩效的定义：员工在工作过程中为公司创造的价值增值〔有形绩效〕，以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进〔无形绩效〕。绩效管理的定义：直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反响，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行为模式的过程。它是由绩效方案、绩效辅导、绩效评估和反响、绩效鼓励四个环节组成的一个循环过程。责任人力资源部直线经理员工本人制定绩效管理的原那么，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理工作当作日常管理工作的一局部，使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导，调发开工积极性，促进员工绩效的持续改进。自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作，通过工作和学习来不断提升自己的能力，提高绩效水平。绩效管理的责任绩效管理的规定绩效管理的内容内容有形绩效无形绩效工作业绩

能力行为模式绩效管理的流程绩效方案绩效辅导绩效评估与反响绩效鼓励与提升沟通沟通沟通通沟2.1绩效方案：绩效方案：时间：每年年初经营管理部、人力资源部、财务部在预算的根底上，与公司管理层、执行层沟通后确定当年重点工作目标、倡导的行为模式，并予公布。直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望目标。〔分解到岗位〕拟定绩效方案书：直线经理与员工共同制定绩效方案书(可参考人力资源部提供的样表表式〕2.2绩效辅导：绩效辅导的定义：绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工作过程中。

绩效辅导的内容：及时对员工的工作给予反响，对员工取得的进步给予表扬和鼓励；协助员工对工作中的问题和障碍进行分析，找出问题的主要症结，启发员工找出解决问题的方法；及时纠正员工工作方向上的偏差，指出工作方法的缺乏并引导员工寻找正确的方法；及时提供必要的资源和帮助。绩效辅导的方法：

正式的方法；非正式的方法。

绩效辅导的目的：掌握工作的进展；协助员工解决工作中的问题；表达上级对下属的时时关注。

绩效辅导的流程：

上级对下级逐级辅导2.3绩效评估和反响：绩效评估的目的：通过对员工过去一段时间的有形绩效和无形绩效的评估，对员工的进步给予肯定和鼓励，对员工需改进的方面给予指导。绩效评估的原那么：上级评定下级与同级平衡原那么；行政部〔经营管理部〕人力资源部过程参与，结果审核的原那么；评估结果向员工反响原那么。

绩效评估的周期：各部门根据工作特点，确定评估周期，至少月度与年终考核相结合。

绩效评估的流程：相关部门提交绩效评价依据；直属上级进行评价；间接上级在内部进行平衡。绩效评估的内容：工作任务完成情况；工作能力的提高情况；行为模式的改进情况。绩效反响绩效反响的目的：对员工过去一段时间的绩效进行总结，分析工作中的得失，肯定过去的成绩，寻找绩效不佳的原因，提出改进方案。绩效反响的时间：绩效评估结束后绩效反响的方式：一对一的正式面谈会议公布张榜公布内容工作总结能力总结行为模式的总结绩效评价周期内的工作成果，工作业绩的完成和提高工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚需改进，如何改进公司及部门倡导的行为模式的执行情况，哪些表现的好，哪些表现的不好，原因是什么，如何改进绩效反响的内容2.4绩效鼓励绩效鼓励是绩效评价结果的应用，它是绩效管理中的重要环节之一。直线经理应根据员工的不同需求采用不同的鼓励方式。3.其他规定：3.1管理和提升员工的绩效是直线经理的重要工作之一，这也将成为考核直线经理的重要内容。3.2直线经理可以在人力资源部规定的原那么下，根据部门的特点制定本部门的绩效评估方法，报人力资源部备案。

绩效面谈的定义与目的定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的开展更健全。绩效面谈〔工作反响〕本卷须知以补强教导功能为目的针对特定事件具体而明确切不可置身事外积极的聆听不要拿他与其他部属相比较成功与失败的回馈并重注意说话技巧与态度，不可挖苦威胁惩罚赢家面谈效果评价面谈是否到达目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的讨论应予以删除？我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？是否觉得下次面谈会更有效？

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薪酬管理简介篇44战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原那么：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要到达XX的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2024年我们应该到达什么目标？2024年我们应该到达什么目标？2024年我们应该到达什么目标？人力资源部的目标是什么？市场部部的目标是什么？研发部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？……承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原那么：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目标管理体系45确立评估工作要项按任务来源划分：公司年度经营目标与重点工作要项部门/主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项461〕对岗位职责的考核2〕对预定目标的考核〔结果有可比性的根底〕3〕对工作的导向作用4〕管理的工具绩效考核指标的作用制定指标的要点绩效考核是对工作真实表现考核，考核指标的制定应全面考虑指标的作用1〕根据岗位职责和方案2〕被考核人和其主管领导认可3〕于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4〕工作的核心环节5〕考虑可控度和重要性6〕指标要简洁精练47报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析方案分析部门岗位工作说明书实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的控制程度相关的工作流程对方案分解归类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作方案初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通

对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批在月份〔季度〕、年中和年末考核部门绩效考核指标确实定要在岗位职责和工作方案的根底上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标的制定原那么与方法KPI：基于战略的KPI〔KeyPerformanceIndicator〕关键业绩指标，影响公司战略开展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是表达对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、工程指标CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(CommonPerformanceIndicator)一般业绩指标，指影响公司根底管理的一些指标。表达对公司各层次的履行规定与职责的根底管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、工程要求。区别/识别：KPI的来源是公司的开展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的那么是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须到达的一些根底性的东西

衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。在制定公司的绩效考核指标词典的过程中会遇到很多的问题，例如，公司暂时还没有实行战略分解，而底下的员工对绩效考核与战略分散仍然处于茫然状态，概念模糊。一般KPI都是一个后置的指标，也就是考核的结果。CPI是用来控制过程的。一般公司的中层以上领导往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多是决策和管理，需要灵活性，对于其在达成结果的过程中的行为是很难进行严格标准的，因此绩效指标也以KPI指标为主。

而越是基层的员工，过程的控制就越显的重要，因此对于基层往往行为指标占了较大的权重，也就是CPI。目标责任书、绩效考核表模板

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薪酬管理简介篇武汉XX有限公司薪酬管理模型薪酬管理模型岗位工资绩效工资鼓励工资体能所得技能、努力所得智能、做得更好所得体能智能技能完成任务的提成突出奉献或超