供应链复习整理

模块一：供应链网络设计一，管理观念和核心要素什么是供应链：供应链由直接或间接地履行顾客需求的各方组成（书上解释）相互间通过提供原材料，零部件，产品服务的供应商，制造商，零售商等组成的网络（PPT上解释）传统供应链以价格谈判为核心供应链管理：对供应链中的物流，信息流，资金流进行设计，规划和控制，通过协同运作，整合供应链上的资源，从而增强供应链的竞争力，提高供应链各成员的效率和效益。供应链管理的七大观念：供应链管理的实质以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包各企业紧密合作，共担风险，共享利益供应链管理的办法对工作流程，实物流程，信息流程和资金流程进行设计，执行，修正和不断改进利用信息系统优化供应链的运作供应链的目标：缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求消减采购库存运输等环节的成本供应链的循环流程和子流程：：供应链合作模式：中心依附型：依附于核心企业；强强联合型：企业联合捆绑；共生网络型：通过专业中介市场联系供应链的宏观流程：供应链整合梯度：第一层：第二层：第三层：第四层：二，网络设计影响要素区位选择国内区位：政策因素（新建厂补贴等）对企业选址影响重大国际区位：贸易壁垒导致区位分散，故选择壁垒低区域产品周期影响：产品开发期接近市场区位，成熟后向发达国家转移，标准化生产期接近发展中国家跨国公司区位：成本指向，市场指向，资源指向，污染产业转移指向供应链网络设计的影响因素战略性因素强调生产成本的企业：在成本最低的区位布局生产设施，即便会使生产工厂远离其市场区强调反应能力的企业：在市场区附近布局生产设施，有时不惜以高成本为代价全球化的供应链网络：通过在不同国家或地区布局职能设施，来支持其不同战略目标的实现技术因素宏观经济因素政治因素基础设施因素竞争性因素如果企业在价格上竞争，承担向客户送货的成本，最优布局二者离得远一些企业不能控制价格，只是在与客户距离的远近上相互竞争时，相互接近能获得最大的份额对顾客需求的反应时间物流和设施成本设施数量与运输成本呈微笑曲线关系；设施数量越多，反应时间越少网络设计决策步骤：1，明确供应链战略；2，明确地区性设施的构架；3，选择合适的地点；4，选择布局区位。网络设计决策的框架：见书P116三，生产网络设计工厂选址模型风险控制方法四，供应链运输网络设计运输网络设计的五种方式：直接发运网络利用巡回运送直接发运通过配送中心发运通过配送中心的巡回运送定制化的运输网络基于顾客密度和距离的个性化运输：基于需求与价值的个性化运输：运输规划中的权衡：响应能力与盈利水平的全面权衡运输成本和库存成本之间的权衡运输成本和顾客响应性的权衡四，分销网络设计影响因素：1，被满足的顾客需求：响应时间，产品多样性，产品可获得性，顾客体验，面试时间，订单可视性，可退货性2，满足顾客需求成本：库存，运输，设施和搬运，信息5种分销网络以及绩效组合电子渠道与传统渠道模式：1，制造商自己拥有电子渠道；2，通过第三方电子渠道销售；3，组合双渠道和没有网上渠道的传统渠道销售模块二：供应链供需匹配管理一，供应链流程与产品匹配战略持续改进环PDCA如何设计有效地供应链流程理解目标客户需求和供应链不确定性顾客需求的种类与逾期交货时间和供给风险理解供应链能力哪部分表现卓越赢得战略匹配如果出色方面与顾客期望还有不匹配，要么重新配置供应链支持竞争策略，要么调整竞争战略效率型供应链与响应型供应链的比较供应链与产品匹配：效率型供应链匹配功能产品；反应（响应）型供应链匹配创新产品响应型供应链运作策略：生产，分销决策直接基于真实需求；缺点：如果交货期长，则实际不可执行；很难获得规模效益效率型供应链运作策略：标准化策略，生产和流程的标准化和模块化创新产品的供应链改善：同址运营：原厂生产一些高度多样性，短生命周期兼用线路，而不是外包给低成本的亚洲国家。因为就近生产可以增强灵活性和缩短市场导入期；服装生产商在低成本国家生产基本款式，在本土生产流行款式，这能够迅速对新出现的流行趋势做出反应，弥补高成本的劣势。大规模定制：延迟策略：流程的重组二，外包战略与管理外包的长远收益：1，释放企业资源-专业化能力（微软外包生产）；2，灵活性与分担风险-风险聚集（零担运输需求高度不确定性）；3，加速重构优势-规模聚集（全球竞争与资源整合）外包的短期收益：1，解决企业难以管理或失控的辅助职能；2，使用企业不拥有的资源；3，降低和控制成本；4，节约资金第一二三四方物流：1PL：物资提供方承担；2PL：物资需求方承担；3PL：功能性物流与综合性物流；4PL：物流代理，利用信息技术整合供需外包的影响因素：规模经济：Warmart足够的运输规模导致自建物流配送系统需求的不确定性：自建仓储完成可预测的大中城市需求配送，将边远地区客户需求配送服务外包出去资产的专有性：专有性强，第三方获取盈利的机会也较少，无需选择外包确定和消减外包风险模块三，供应链协调管理补充知识点：周转库存，安全库存和最优产品可获得性周转库存以及其他D=产品年需求量；S=每次订货的固定成本；C=产品的单位成本；h=单位产品的年库存持有成本费率当需求稳定时，周转库存=批量/2由周转库存导致的流程时间=周转库存/需求量=Q/2D年总成本=材料成本+订货成本+库存持有成本年库存持有成本=（Q/2）hC；材料成本=CD；订货成本=（D/Q）SEOQ最优订货批量Q*=(2DS/hC)^0.5最优订货次数n*=D/Q*安全库存以及其他假设：需求是按u=D（1单位）方差=σ(1单位)的正态分布；再订货点=ROP；平均补货提前期=L；安全库存=ss；周期服务水平CSL=Prob（L周提前期内需求量<=ROP）；安全库存ss=ROP-DL给定补货计划时的CSL计算：平均需求u=DL，方差=σ*L^0.5CSL=Φ（（ROP-DL）/σ*L^0.5）2，给定CSL时的ss计算：此时ROP=DL+ss;CSL=Φ(ss/σ*L^0.5),反解出来ss最优产品可获得性水平的确定预计需求量为u，方差为σ，每单位产品的零售价=p，成本=c，残值=s，单位产品的超储成本Co=c-s，欠储成本Cu=p-c，最优订货批量=O,令F=标准正态分布函数，f=标准正态分布概率函数，F（x）=Φ（x）此时的CSL=Cu/（Cu+Co）CSL=Φ（(O-u)/σ）,反解出O预期利润：=（p-s）u*F((O-u)/σ)-O(c-s)*F((O-u)/σ)-(p-s)σ*f((O-u)/σ)+O(p-c)[1-F((O-u)/σ)]一，牛鞭效应定义：从供应链的下游到上游订货量的方差逐级放大的现象对供应链的影响：成本上升，响应水平下降，最后导致供应链效率下降牛鞭效应的成因：需求信息处理更具下有订单进行预测上游看不到终端的需求对需求预测进行连续修正过长的提前期批量订货高额的订货成本满车运输的经济性数量折扣价格波动：引起超前购买限额配给与短期博弈比例配给制度忽视上游供给限制无约束的退货政策减弱牛鞭效应的对策：促进信息共享，改进需求预测，减小不确定性库存补充的单点控制：持续补货CR，供应商管理库存VMI快速响应机制延迟策略减小订货批量电子数据交换EDI和计算机辅助订货CAO总量折扣而非批量折扣减小变动性天天低价EDLP基于扫描数据的促销减弱短期博弈共享生产和供给信息能力预留二，合同导向的协调机制一，回购合同优点：回购合同可以根据回购价格和批发价格的关系来确定合适的一组批发价和回购价，来激励零售商采用使自身利益与供应链整体收益都达到最大化的订购量，提高产品可获得性水平，使得供应链实现协调运作；对对低变动成本、配送时令性较强的产品更有吸引力，e.g.,音乐磁带、软件、图书、杂志、报纸等缺点：退货成本的上升将消弱回购合同的有效性；回购合同导致零售商的努力懈怠，并放大了供应链的信息扭曲回购合同的实践：持有成本补贴：向零售商补贴超过期限的库存价格保护：高科技行业具有陈旧化的风险，价格变化很快，制造商将降低零售商已经持有库存的价格，从而对零售商持有降价产品库存的补贴最优服务水平：生产成本c，批发价w，零售价r，回购价b零售商的CSL=（r-w）/（r-b）；供应链的CSL=（r-c）/r最优回购价格：2，收入共享合同优点：共享比例f在适度范围内时，可实现帕累托改进；适宜可变成本较低，退货成本高的产品缺点：需要监控收入的信息系统，对小型零售商投资高，难实现；低批发价格导致订单需求放大效应，扭曲实际需求信息最优服务水平：零售商CSL=Cu/（Cu+Co）；Cu=（1-f）r-w；Co=w-s最优共享比例：3，数量弹性合同生产商承诺供应Q=（1+α）O；零售商承诺至少购买q=（1-β）O优点：对订货量施加约束，使上下游共担风险；减少生产和库存的波动，提高系统性能；由于制造商承担了部分因过剩带来的风险，该合同适合于回购成本高的产品，比回购合同的效率更高；销售过程中预测到市场需求变化时，调整订货量，增加零售商平均订货量，因而增加供应链利润根据改进预测修改订单的能力应对双重边际化，提高产品可获性和供应链利润的同时，有效地缓解了信息扭曲缺点：任然导致零售商努力懈怠4，数量折扣合同优点：数量折扣能够降低卖方成本，并且给买方提供一种激励，诱使买方增加订货量，有效缓解买方努力懈怠；数量折扣合同能够缓解双重边际化现象，提高供应链整体利润对于价格既定的最终消费品而言，单位批量固定成本很大的制造商可以采用基于批量数量折扣合同最大化供应链整体利润缺点：基于批量的数量折扣会增加供应链的周转库存对于公司有市场控制权的产品，可以采用两段价目表或者基于总量的数量折扣合同实现供应链协调5，期权合同收益与风险并存，激励与约束结合，短期与长期利益结合三，信息导向的协调管理信息共享：供应链合作伙伴间共同拥有知识或行动；成员间的供需信息无缝、流畅地在供应链中传递；整个供应链根据顾客需求而步调一致；形成更合理的供应关系，适应复杂多变的市场环境信息共享价值：缩短订单交付时间，快速响应市场需求；提高决策准确性，提高供应链整体运作的协调性和运作效率；改善顾客服务水平；促进有效预测，缓解牛鞭效应，降低库存水平，降低供应链总成本（e.g.,总成本下降9.7%，Byrneetal.2006）促进供应链企业间协同合作(e.g.,Blockbuster和UniversalStudio)；增加供应链合作伙伴的可靠性和真实性，降低信用风险信息共享模式：信息传递模式利用自身的信息系统，其中一方企业把从其他成员企业传递来的信息保存在自己的数据库中分散式的信息共享模式EDI向供应链上下游的扩展第三方企业模式由第三方企业采集、存储、加工、传递信息为整个供应链成员提供信息服务为交易过程提供服务信息平台模式信息共享平台取代第三方信息服务提供商各成员企业内部数据库和信息共享平台间的数据传输和处理由计算机自动完成信息共享的实现机制：激励机制参与约束激励相容约束协调机制双向补偿建立利益再分配机制克服文化差异：跨文化管理四，关系导向的协调管理供应链合作伙伴关系（战略联盟）供应链中两个相互独立的实体为获取某个特定的目标和利益而形成的一种关系供应商与制造商之间在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利