卖场商品采购管理之供应商综合管理

供给商综合管理

卖场商品采购管理之----

黄静

卖场老采购卖场供给商课程背景30%，十几年卖场实际工作的体会10%，供给商的经验60%，其他各卖场采购管理层的交流意见图书封面集合卖场面临那些供给商方面的问题？问题发生的原因在那里？理解不对称地位不对等了解不深入缺乏体系缺乏预案缺乏技术存在认识上的误区没有及时关注供给商的变化解决供给商问题的思路根本层面：技术的掌握工具的完善深入层面：观念的革新体系的建立零售行业开展的趋势特点行业保持持续增长势头。10-20万亿零售多元化结构在很长时间还会保持。1000。2000。3000以上零售行业并购/整合力度加大。11。3%/37。4%一线城市将形成优势明显的零售商集团。二、三级城市竞争加剧，外资零售商加大对二、三级城市的开发。国有零售航母出现并与外资卖场分庭抗衡。开展重点将从追求规模到追求效益。网络将渗透并改变更多人的购置方式。影响零售商开展的因素政府支持态度内部管理资金实力扩张方案人力储藏供给商关系顾客认可度宏观环境内部因素外部因素供给商是卖场商品、质量、价格、利润的来源，卖场的一切管理活动均应围绕供给商的管理展开。供给商管理管理供给商的目的1、找到卖场需要的供给商。2、考察评估供给商的优劣。3、确定不同供给商的价值度和角色定位。4、提高公司的竞争力，获取更大的利益与供给商开展的四个阶段成熟期稳固期磨合期形成期

各个阶段的表现：形成期：双方摸索、防范、做事小心、互不信任磨合期：探讨、争论、而后趋向合作稳固期：讨论、交流、合作成熟期：稳定、快速、合作、愉快、信任对供给商的根本要求供货要求〔资金要求〕货源充足〔严禁短货或断货〕确保质量准时送货价格要求最好的商品进价〔质优价廉〕品质要求有各项必须的检验合格证符合产品质量标准其它要求能协助采购加深对商品的深度认识能保证售后效劳的落实对供给商的根本要求供给商的选择原那么选择经营稳定品质可靠的厂商选择具有成长潜力的厂商选择交易条件优惠的厂商选择效劳意识好的厂商本卷须知同类产品应防止只有一个供给商，以便进行供货比较，形成竞争格局应建立一批稳定的客户，尽可能防止厂商的频繁变动(无法到达预期目标的供给商要定期优化，赛马机制)视情况需要，在厂商碰到困难时，应适当予以支持和援助供给商综合评估表

供给商管理的工程对供给商的各类文书进行分类编号管理对供给商的合同关系建立及执行管理建立各供给商的联络资讯档案对供给商的商品资料建档管理对供给商的销售绩效进行管理对供给商的往来帐目进行管理对供给商的配合性进行评估管理与供给商维持好关系的策略适时向供给商反响消费者及市场信息给供给商以合理待遇积极为供给商开拓市场空间多做沟通保持耐心，善于运用供给商的长处设定远景，让供给商对公司前景充满信心供给商管理策略之---联合商业方案20-80原理资源的有效利用拓展生意空间培养潜力对象改善厂商关系1、与供给商协商制定目标，考察供给商的合作意愿与投入情况。2、根据此做好促销等各项规划工作，以便掌孔工作进度。3、根据供给商表现做好资源分配4、将年度目标分解到月度，及时检查执行效果，以便调整大卖场对供给商的定位管理为什么要对供给商进行定位管理？资源的有限性合作的重点区分利益最大化两种主要的供给商定位模式C-F销量销量差毛利差销量差毛利好销量好毛利好销量好毛利差毛利促销：特价、促销品毛利：毛利率-进价费用特价、费用都不谈，保证货源就很好了特价、费用都得给，结合对方的实际来定重点不是费用，而是怎么做销量，要在促销上花功夫降低进价或交费用补毛利进新商品如何进行供给商定位管理1、确认各厂商在卖场中的综合表现2、分析原因和制定预期目标3、根据供给商的定位来要求营销资源。如何确认供给商的表现品类分析品牌分析竞争者分析奉献度分析成长性分析不同定位供给商的营销资源配置

促销支持紧俏货源费用投入商品毛利谈判管理好的销售，好的利润，好的供给商都是谈出来的！谈判的准备谈判内容：谈什么？谈判目标：谈到什么程度？谈判人员：谁来谈？谈判方法：怎么谈？谈判工具：用什么谈？谈判技巧：用什么策略谈得更好？谈判的规划工作-PLAN预测(Predict)学习(Learn)分析(Analyze)谈判策略(Negotiate)谈判前

如何进行谈判—

1、准备重点----收集资讯

市场供需、行情历史销售/商品资料竞争者的正常及促销价自身状况突破口与缺乏公司底线、目标及需求手中有粮心里不慌谈判前如何进行谈判—

2、评估供给商可能的策略

预测供给商谈判策略及理由供给商可能运用的武器模拟评估〔假设自己为供给商〕目标的范围让步的策略主要提出的理由主要反驳的理由谈判前

如何进行谈判—

3、谈判中提出问题的形式

●提出建议及见解使供给商详述其观点和决定●询问原因得知供给商的反响和理由●了解轻重缓急区别供给商提出的要求的重要性差异●减少或拒绝供给商提出的理由学会说“不〞●着眼后果使供给商知道谈判失败后将损失什么谈判中

如何进行谈判—

4、谈判结束后检讨

是否达成预定目标遭遇什么重大困难我方策略有什么优缺点谈判成功/失败的重要原因供给商提出的哪些理由造成我方困扰哪些重要信息未掌握失败是成功之母，完美来自不断的缺憾总结谈判后关于谈判的细节好话千遍不厌听〔遇货添财，逢人减寿〕学会察颜观色地点确实定〔贵宾区/上门〕人数的安排〔对等〕准备的充分〔内容/结合点/观察力〕仪表的修饰开口三注意肢体语言的细节

谈判十二戒：

1、准备不周2、缺乏警觉

3、脾气暴躁4、自鸣得意

5、过分谦虚6、不留情面

7、轻诺寡信8、过份沉默

9、无精打采10、仓促草率

11、过分紧张12、贪得无厌合同谈判工具的构成1、厂商谈判工具汇总表2、合同年度比照分析表3、年度商品组织表4、竞争店市调表5、厂商年度促销安排6、厂商市场资讯调查表7、合同进价议价表8、合同谈判方案表9、厂商洽谈备忘录合同谈判工具的实用性表达资料的全面性数字的准确性查核的便利性交接过度的平稳性合同谈判工具的控制重点数据的准确性谈判目标设定的明确性判进度安排的合理性谈判记录的真实性

商品管理

找对好商品，才能有销售和利润商品资源是供给商给我们的根底商品引进标准AB图例说明如下：假设整个圆形表示一个具体的分类：100%纯果汁每个扇形区隔表示分类里的口味细分扇形区旁的数字表示该口味里的具体商品支数A、B大小圆形表示商品的不同重要程度A：此口味里的核心单品〔最好卖的，不轻易淘汰的〕B：此口味里的配套单品〔一般销售，可根据需要调整〕商品管理的依据1〕顾客需求2〕商品组织表3〕价格带4〕市调资料和谈判记录5〕陈列面积双ABC商品管理法(1)销售额ABC分类:(a)A级:重点商品、厂商、或小分类

(b)B级:重要商品、厂商、或小分类

(c)C级:衬托性商品、厂商、或小分类(2)毛利额abc分类:(a)a级:重点商品、厂商、或小分类

(b)b级:重要商品、厂商、或小分类

(c)c级:衬托性商品、厂商、或小分类

一、“双ABC等级〞的定义(3)：

(大分类商品、课别厂商、课别小分类)一、“双ABC等级〞的定义(1)：

(大分类商品、课别厂商、课别小分类)销售额等级占比举例品项数占比A50%50万约10％B30%30万约15％C20%20万约65％D0%0万约10％合计100%100万100％毛利额等级占比举例品项数占比a50%5.0万约10％b30%3.0万约15％c

20%2.0万约65％d0%0万约10％合计100%10.0万100％一、“双ABC等级〞的定义(2)：

(大分类商品、课别厂商、课别小分类)销售额等级细分等级占比A级A+级25％A级15％A－级10％B级B+级10％B级10％B－级10％C级C+级10％C级5％C－级5％毛利额等级细分等级占比a级a+级25％a级15％a－级10％b级b+级10％b级10％b－级10％c级c+级10％c级5％c－级5％销售额等级ABCD特征必需品常购品选购品衬托品价格很敏感较敏感不敏感不敏感市调频率一周一次一个月一次三个月一次三个月一次付款条件较短较长很长很长其他业务收入较少较多很多很多可否退货少部分

不可退货可退货可退货可退货订货频率*一周两～三次一周一～二次二～三周一次应予退货陈列位置黄金位置较好位置较差位置应予退货缺货率2％以内4％以内8％以内应予退货快讯选品经常偶尔极少不考虑注：*生鲜商品尽可能每天订货，除非保质期较长。二、“销售额〞ABC等级的管理原那么：四、毛利率的控制(1)：毛利率的控制范例（例：课毛利率指标＝10％）销售额分级销售额占比范例（一）范例（二）控制率毛利率目标毛利率贡献值控制率毛利率目标毛利率贡献值A50%50％5.0％2.5％60％6.0％3.0％B30%100％10.0％3.0％100％10.0％3.0％C20%225％22.5％4.5％200％20.0％4.0％合计100%10.0％10.0％注：1.毛利率目标＝课毛利率指标×控制率

2.毛利率贡献值＝销售额占比×毛利率目标

3.控制率的决定应该依照该品类的价格敏感度而定销售额等级销售额占比品项数占比特点功能售价毛利率A50％5～10％

必需品重点商品

吸引来客数

低于竞争者有价格形象低B30％10～20％

常购品重要商品

维持客人挣基本毛利

有竞争性平均水平C20％50～65％

选购品衬托商品

品种丰富感挣较多毛利

区隔品牌规格可比性低高D0％5～15％

衬托商品增加其他收入

品种丰富感

应研究原因不定

结论：善用“双ABC管理〞可以有效提升销售额及毛利率。影响“销售额〞或“销售量〞的因素1.商场信誉〔给顾客的整体印象与口碑〕2.商圈〔人口数、居民密度、交通便利性、居民收入、商业竞争状况〕3.品牌〔全国性、地区性、地方性、不知名〕4.价格〔敏感度〕5.质量〔档次〕6.规格〔容量、重量、颜色、款式、面料、口味〕7.品种齐全〔应有尽有〕8.包装〔设计、材质〕9.陈列位置〔端架、货架、冷柜、地堆、花车〕10.陈列方式〔陈列技巧及设备〕11.标示〔POP及价格标签是否明显与清楚〕12.广告与促销〔快讯、媒体广告、店促或叫卖〕13.服务〔促销员、效劳态度及礼节〕14.气氛〔卖场环境：温度、清洁、卫生、畅通、音乐、灯光〕15.购物工具〔购物篮或购物车〕常见的提升毛利的方法市调订价法商品结构法商品差异法毛利率监控法高回转毛利商品陈列法快讯优惠价法自有品牌法

链接：毛利额提升法

价格管理

没有价格管理，就没有销售和利润价格是我们要抓住的供给商的根本！

商品流通结构：制造商或生产基地一级批发商二级批发商三级批发商出口商进口商

代理商零售商团体消费者最终消费者影响进价的因素：1、采购规模2、公司的诚信3、付款条件4、厂商的财务状况5、市场的供需状况6、售后效劳7、质量的需求8、每次进货数量

影响售价因素：1、主要竟争者的售价2、还击新的竞争者的调价3、批发市场的售价4、公司的价格政策5、公司对部门毛利率的指标6、进货本钱及返利7、公司的经营费用率〔含税〕8、该商品在品类的定位〔ABC等级〕

商品价格管理

客人对价格的重视度价格带的定义

价格带-----

是以消费者心中认可的，商品在哪些区间的、可接受的浮动价格幅度，不同的商品会有不同的价格区间设定和幅度，要以顾客认可的、感觉得到的幅度来为价格带区分空间。例：酱油、面霜、冰箱价格带操作的要点商品敏感度与价格/购物频率的关系

如何根据价格带设定陈列本钱的概念：1、固定与变动本钱：〔1〕、固定本钱：如采购部门的费用〔2〕、变动本钱：如进货本钱2、直接与间接本钱：是否与业务有关〔1〕、直接本钱：如进货本钱〔2〕、间接本钱：如采购部门的费用3、可控与不可控本钱：〔1〕、可控本钱：如采购部门的大局部费用〔2〕、不可控本钱：如进货本钱如何控制采购本钱商品本钱人力本钱财务本钱商品本钱控制要素异常商品的管理：主要针对未销售商品、滞销商品、低毛利率商品。制定新商品引进指标和末位淘汰率规定：考核采购人员的创新能力和对新的供给商和新商品的开发能力。不定时市调：才能对供给商商品的本钱进行分析，使我们与厂商谈判中处于主动位置。建立内通外联的价格信息网络：网上查询价格和进行商品的招标。成本控制事前控制事中控制事后控制成本预测成本决策成本预控成本核算成本控制成本分析成本考核成本审计本钱控制的程序：价格形象的组成1、价格优势：40％2、性价比：43％3、价格老实