许志勇博士-全面预算管理

全面预算管理主讲：许志勇

博士北京中财方略管理咨询二○一一年五月十八日目录Ⅰ、初步认识全面预算管理Ⅱ、企业亟需加强全面预算管理Ⅲ、详细解读全面预算管理的全过程Ⅳ、推行全面预算管理的困惑和成功关键Ⅴ、全面预算管理案例分析Ⅰ、初步认识全面预算管理全面预算管理全面预算管理的含义全面预算管理的价值全面预算管理的地位Ⅰ、初步认识全面预算管理一、全面预算管理的含义1、预算的概念?礼记·中庸?

预算－－－它是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。方案→组织→领导(指挥、协调)→控制全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力；从最初的方案、协调，开展到现在的兼具控制、鼓励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略管理机制〔资金方案→费用预算→财务预算→全面预算〕，全面预算管理已处于企业管理体系的核心地位。Ⅰ、初步认识全面预算管理一、全面预算管理的含义全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理，绝非简单预测结果的数量化表现。预算，不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保企业战略目标实现的组织手段；预算决不仅仅意味着本钱费用方面的限制，预算是帮助管理者进行方案和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施防止或纠正问题。MasterBudgetingManagement-MBM

Ⅰ、初步认识全面预算管理一、全面预算管理的含义2、全面预算管理的概念体系完善成熟，易于被企业员工理解和掌握

20世纪20年代的美国（通用/杜邦）

→大型工商企业的标准作业程序→已成为国际上通行的企业管理方法。理论诞生已八十多年了，在中国十多年的应用了，理论体系和实践经验都已经十分成熟；世界500强均已实施了全面预算管理，中国大部分国有大型企业目前也都建立了全面预算管理体系，并都取得良好的效果。

--BSC，EVA、VBM等，从理论出来到在企业的应用都不过十几年的时间，而且仅有少数管理水平相对比较高的企业才能全面理解和实施这些新兴的管理工具。（例外管理）“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。———戴维·奥利全面预算≠财务预算＝制度规则、经营目标与责任、控制标竿、考核标准Ⅰ、初步认识全面预算管理一、全面预算管理的含义3、全面预算管理与传统方案管理的区别一、全面预算管理的含义4、全面预算管理的根本框架Ⅰ、初步认识全面预算管理资本预算全面预算资金预算财务预算经营预算固定资产预算在建工程预算对外投资预算现金流量表利润表资产负债表生产预算销售预算管理费用预算研发预算财务费用预算费用预算其他预算销售收入预算销售费用预算销售成本预算销量预算价格预测成本预算产量预算投资收益预算动力费预算辅助材料预算预算准备材料预算工资及福利预算税收预算制造费用预算废品损失预算采购预算Ⅰ、初步认识全面预算管理二、全面预算管理的价值1、控制成本费用、撑开利润空间成本费用控制是全面预算管理的基础预算控制以成本控制为基础，现金流量控制（现金为王）为核心。

成本费用控制全面预算管理现金流量控制（土地/市场为王？）

本钱费用控制手段在全面预算管理中广泛使用1、控制本钱费用、撑开利润空间目标成本管理定额管理计量管理费用管理撑开利润空间费用预算生产预算、费用预算生产预算、费用预算生产预算二、全面预算管理的价值Ⅰ、初步认识全面预算管理全面预算管理→中心目标-利润→目标本钱管理〔降低本钱、扭亏增效规划和措施〕→全员降本钱﹢科技降本钱→本钱、费用指标的控制→利润目标完成。本钱控制体系自然提升为全面预算体系1、控制本钱费用、撑开利润空间成本控制组织成本控制流程成本控制制度全面预算管理体系价值链整合撑开利润空间、提升经济效益资源配置二、全面预算管理的价值Ⅰ、初步认识全面预算管理鼓励并约束→尽量高的收入增长＋尽量低的本钱费用。预算执行的监控过程：关注收入和本钱这两个关键指标的实现和变化趋势→迫使预算执行主体对市场变化和本钱节约造成的影响作出迅速有效的反响，提升企业的应变能力。二、全面预算管理的价值Ⅰ、初步认识全面预算管理预算执行者责权利相结合，为权力下放提供基础保证。尤其是决策权力下移、缩短决策时间、适应市场变化、把握市场机遇。解放管理高层、强化管理中层、调动管理基层、经济运行体系良性运行。责权利权下放解放强化调动2、授权管理合理、提升运营效率企业运行模式3、约束资源配置、提高配置效率企业运动的三位一体模式：目标、资源、控制AccountableAccountability二、全面预算管理的价值Ⅰ、初步认识全面预算管理企业资源优化配置是通过预算完成3、约束资源配置、提高配置效率二、全面预算管理的价值Ⅰ、初步认识全面预算管理全面预算的编制和平衡，对有限的资源最正确的安排使用，防止资源浪费和低效使用4、支持企业战略，促进战略实现二、全面预算管理的价值Ⅰ、初步认识全面预算管理公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总预测现金流量，支持战略修正与实现；细化企业战略，确保战略实施与实现；迫使经理人展望未来、关注战略。4、支持企业战略，促进战略实现二、全面预算管理的价值Ⅰ、初步认识全面预算管理战略目标→固化与量化→预算监控→调整战略→提升企业战略管理的应变能力5、控制企业风险，确保运行稳定。投入和产出天生具有不确定性二、全面预算管理的价值Ⅰ、初步认识全面预算管理将预算与执行情况进行比照和分析，为经营者提供了有效的监控手段。不确定必然带来风险权益风险汇率汇率易变性利润折算风险权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险利率收益曲线风险利率易变性利率基础扩展预付风险利率风险货币风险交易风险执行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险运营控制风险系统风险程序风险编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划企业风险市场/定位风险运营风险LiquidityRisk经济部门手段主要交易投资组合过分集中市场流动性风险市场流动性谨慎的市场流动性商业/事件风险信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷风险信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算风险关联风险沟通故障时间性差异造成的故障稳定性市场敏感度通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险〔红色标注〕：5、控制企业风险，确保运行稳定。二、全面预算管理的价值Ⅰ、初步认识全面预算管理初步揭示下一年度的经营情况→使可能的问题提前暴露预算→发现潜在的风险所在

6、法人治理载体，鼓励机制根底投资者与经营者的逻辑

二、全面预算管理的价值Ⅰ、初步认识全面预算管理6、法人治理载体，鼓励机制根底多层委托代理关系的实现委托代理关系：股东大会→董事会→经理层→中层→员工；委托代理关系的保证：经营者预算管理。股东大会董事会经理层中层员工二、全面预算管理的价值Ⅰ、初步认识全面预算管理预算与执行对比分析监控与考核母子公司与事业部6、法人治理载体，鼓励机制根底二、全面预算管理的价值Ⅰ、初步认识全面预算管理三、全面预算管理的地位Ⅰ、初步认识全面预算管理全面预算管理是过程控制核心。Ⅱ、企业亟需加强全面预算管理全面预算管理加强全面预算管理是外在要求加强全面预算管理是自身需要中国企业通常存在的预算问题一、加强全面预算管理是外在要求1、竞争加剧和资源稀缺性的矛盾，迫切需要中国企业由原来的传统方案管理转为全面预算管理.以快速提高配置资源的效率和效果。现在拥有的资源传统计划管理资源运用的思路如何使用现有资源可以达成的目标计划需要达成的目标全面预算管理资源配置思路行动计划如何配置资源公司战略年度计划全面预算博弈Ⅱ、企业亟需加强全面预算管理一、加强全面预算管理是外在要求２、从财务管理内涵和外延变化Ⅱ、企业亟需加强全面预算管理一、加强全面预算管理是外在要求Ⅱ、企业亟需加强全面预算管理管理会计对内信息流战略预算绩效薪酬披露现金非现金控制债权人出资人债权人利益相关者价值最大化企业必要资源销售→生产→采购→研发交易循环财务→人力资源→……辅助活动计量资源量法定会计披露对外获取２、从财务管理内涵和外延变化一、加强全面预算管理是外在要求３、法规对企业预算管理的要求。Ⅱ、企业亟需加强全面预算管理财政部：?关于企业实行财务预算管理的指导意见?-2001年4原国家经贸委：《大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》-2000年9月国资委：《全面预算管理暂行办法》-2005年4月一、加强全面预算管理是外在要求４、资本经营预算势在必行。在企业推行全面预算管理是对资本经营预算的延伸和重要支撑。Ⅱ、企业亟需加强全面预算管理资本经营预算企业集团出资人预算企业经营者预算全面预算管理1、大型企业的开展战略，需要借助全面预算管理这样的管理工具进行细化和落实。战略规划年度计划预算目标责任中心目标Ⅱ、企业亟需加强全面预算管理二、加强全面预算管理是企业自身需求2、中小型企业的管理大都比较粗放，急需通过全面预算来实施精细化管理，夯实管理根底、控制本钱费用、加强资金调控。Ⅱ、企业亟需加强全面预算管理总结：内外部环境要求企业开展全面预算管理Ⅱ、企业亟需加强全面预算管理三、与战略脱节某些预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝部分预算管理只是强调上下级的垂直命令与控制Ⅱ、企业亟需加强全面预算管理三、Ⅱ、企业亟需加强全面预算管理三、目标确定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。预算的制度、责任、指标、定额和费用等进一步细化，分解到管理的各个责任单位与个人Ⅱ、企业亟需加强全面预算管理三、预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的互动性编制方法；预算内容要以营业收入、本钱费用、现金流量为重点企业不能根据自身的根底条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。Ⅱ、企业亟需加强全面预算管理三、Ⅱ、企业亟需加强全面预算管理只是强调上下级的垂直命令与控制没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性。被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，则会使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目的。三、预算考评和薪酬上的误区，使预算的处境为难。Ⅲ、详细解读全面预算管理的全过程全面预算管理预算根本运行体系和流程预算管理组织设置预算目标设定预算编制预算执行控制预算考评预算根底工作一、全面预算管理的根本运行体系预算目标预算编制预算执行预算考核预算管理组织绩效管理汇总平衡预算审批动态控制预算调整预算分析公司战略年度方案预算根本运行体系和流程预算系统输入：战略与方案系统预算系统输出：绩效管理系统一、全面预算管理的根本运行体系预算根本运行体系和流程☆☆☆预算确定：企业内部即具有“法律效力〞→生产、营销及相关的各项活动切实围绕预算开展经济活动→按“以月保季，以季保年〞的原那么→编制季、月滚动预算→建立资金调度会、预算执行情况分析会等例会制度→按照预算方案跟踪实施预算控制管理〔重点围绕资金管理和本钱管理两大主题→严格执行预算政策→适时实施必要的制约手段﹢企业管理的方法策略全部融会贯穿于执行预算的过程中→最终形成全员和全方位的预算管理局面。一、全面预算管理的根本运行体系预算根本运行体系和流程①机构②流程③制度④程序⑤政策⑥标准①ERP②OA③PDM④CAPP①经营计划②财务预算宏观经济形势产业政策发展目标资本结构公司治理核心能力发展阶段重大活动销售系统①产品②客户③竞争对手④内部组织⑤销售政策⑥价格管理生产系统①生产能力②生产方式③生产组织④库存管理⑤定额管理⑥计量管理采购系统①主辅材料②外协件③供应商管理④付款政策⑤库存管理⑥运输管理技术系统①设计②工艺③定额④新产品⑤研发管理投资活动①资本运作②投资控制③国际合作④技改技措⑤项目管理⑥收益管理融资活动①股市②银行③票据④供应商⑤其他组织制度激励与约束①员工②薪酬③考评④态度⑤政策企业文化①管理理念②领导风格③团队④沟通信息化财务计划成本管理①成本核算②价格③税收④保险⑤盘存财务会计①财务核算②会计信息③会计政策④财务制度现金管理①资金预算②运营资金管理③资金管理模式企业发展战略运营管理财务管理基础管理环境评估部门年度预算年度预算目标依据战略规划下达预算目标分厂年度预算初审是否审议修改意见否是编制修改审议下达调整考核改进分析执行预算书下发预算执行预算执行预算汇总分析预算改进预算改进预算调整申请预算调整申请预算调整申请审核是汇总分析报告预算调整结果预算结果审计审批修改意见预算委员会董事会人力资源部预算管理办公室各车间/子公司总部各部门年度计划财务部分厂预算分析部门预算分析年度计划年度计划年度计划企业预算编制是复核否企业预算分析审计部执行奖惩归档备案预算奖惩计算审批考核结果执行考核结果执行年度计划预算分析会预算执行控制否是否二、全面预算管理的总体流程〔例如〕预算根本运行体系和流程示例NO步骤部门工作内容交付品1依据董事会预算管理委员会确定公司发展战略初步确定年度预算目标和主题公司发展战略规划初步预算主题和目标指示2制订财务部下达预算主题目标最初预算主题目标文件责任中心编制年度预算年度预算草案3初审平衡财务部初审各项预算汇总分析预算报告各项财务初审意见预算汇总分析报告4修改预算管理委员会提出预算方案修改意见预算方案修改意见各责任中心修改年度预算年度预算方案5批准预算管理委员会董事会批准预算批复6下达财务部确定分解下达预算目标下达文件7执行各责任中心组织实施预算8分析各责任中心按(月\季\年)定期上报预算执行情况预算分析报告（各部门）财务部分析预算执行情况预算分析报告预算管理委员会听取预算分析结果预算根本运行体系和流程二、全面预算管理的总体流程〔例如〕示例NO步骤部门工作内容交付品9考核财务部、经理部预算执行结果审计预算审计意见财务部计算考核结果考核结果报告人力资源部考核兑现归档备案建立备案记录10调整责任中心提出预算调整申请预算调整申请财务部审核预算调整申请专题预算调研提出调整申请报告答复意见预算专题调研报告调整申请报告预算管理委员会审批预算调整报告提出修改意见批复意见修改意见财务部组织预算调整预算调整方案11执行责任中心执行调整后的预算预算根本运行体系和流程二、全面预算管理的总体流程〔例如〕示例Ⅲ、详细解读全面预算管理的全过程全面预算管理预算根本运行体系和流程预算管理组织设置预算目标设定预算编制预算执行控制预算考评预算根底工作预算管理组织设置一、四层预算机构预算管理委员会（预算领导小组）预算管理办公室投资中心成本中心利润中心费用中心预算考核机构预算审计机构一级：决策机构二级：专职机构三级：责任网络四级：信息网络预算员预算员预算员预算员预算管理组织设置一、四层预算机构预算管理组织设置一、四层预算机构×××股份经理部营销市场部人力资源部生产经营部投资证券部钣金加工厂物资供给分公司财务部数控机加厂质量保证部技改资产部通用飞机研究所直升机分公司飞机初装厂飞机总装厂外表处理厂长江通航工装模具厂沈阳通航洪都科创费用中心利润中心本钱中心投资中心技贸分公司二、责任中心划分〔例如〕预算管理组织设置示例预算机构责任部门预算职责预算决策机构预算管理委员会向董事会建议年度预算目标确定预算边界、修订责任中心综合平衡年度预算（草案）并提交董事会审议分解落实年度预算（方案）预算调整和仲裁制定预算管理制度等预算日常管理机构预算管理办公室拟订和修订预算管理制度拟订预算项目推进计划各单位预算项目推进与指导预算汇总分析预算矛盾协调等预算责任网络各责任中心、财务部预算编制及汇总预算执行责任中心预算分析预算信息网络财务部、各责任中心预算员预算信息归集与传递预算分析预算考评兑现机构财务部、企业营运部、人力资源部预算考核结果计算及兑现预算审计机构财务部、审计部预算执行结果审计三、预算机构职责预算管理组织设置Ⅲ、详细解读全面预算管理的全过程全面预算管理预算根本运行体系和流程预算管理组织设置预算目标设定预算编制预算执行控制预算考评预算根底工作预算目标确定一、目标确定根本理念二、目标确定原那么预算目标确定目标起点预算目标确定适用范围目标销售1.企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预算利润，采用适当的方法科学，合理的确定预算期间企业的销售指标；2.各部门在销售预测的基础上，编制采购、生产、库存和成本费用预算;3.财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上，编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。

以销定产企业目标利润（或投资回报率）1.母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。母公司确定各子公司利润预算数通常有两种方法：权益利润率法、基期完成调整法；2.子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商；3.子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算,子公司以其与母公司协商后确定的目标利润为起点，编制财务预算及其他重要的业务预算，将目标利润层层分解，层层落实，并将预算情况上报母公司；4.母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预算。利润中心（分子公司）三、目标确定的起点选择预算目标确定目标起点预算目标确定适用范围生产能力根据公司技术改造和设备更新情况；生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等确定生产量，在此基础上编制采购、销售、成本、费用预算。以产定销企业现金流量1.资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预算应包括的内容和格式。预算的内容至少应包括有关现金收入和支出额的金额和时间，预算的详细程度视管理的需要而定。2．各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。3．资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行汇总，按照“量人为出”的原则进行统筹安排，并将预算的调整数与各下级预算编制单位进行协商。收缩期企业三、目标确定的起点选择预算目标确定企业总预算目标业务单元预算目标部门预算目标预算目标确定四、预算目标的分解纵向分解横向分解方法内容倒挤法首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标。固定比例充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解,落实。基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。四、预算目标的分解〔横向分解〕预算目标确定方法内容因素分析法将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。自主申报自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。四、预算目标的分解〔横向分解〕预算目标确定权益利润率资产净利润率权益乘数×销售净利率资产周转率×净利润销售收入销售收入资产总额销售收入成本费用÷÷其他利润所得税流动资产长期资产-+-生产成本销售费用管理费用财务费用现金及有价证券应收款项存货待摊费用等四、预算目标的分解〔纵向分解〕预算目标确定管理层部门经理/子公司战略目标分解年度预算目标分解评估目标确认目标分解下发预算编制环境参数博弈五、预算目标分解流程预算目标确定五、预算目标分解流程预算目标确定Ⅲ、详细解读全面预算管理的全过程全面预算管理预算根本运行体系和流程预算管理组织设置预算目标设定预算编制预算执行控制预算考评预算根底工作一、预算编制起点编制起点适用范围销售预算以销定产企业（销售是瓶颈）生产预算以产定销企业（生产是瓶颈）采购预算原材料紧缺生产企业或商贸企业预算编制部门编制前准备财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据。销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销销售行动方案；销售费用基础数据。生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据（工艺/定额）；劳动生产率情况等。技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。设备动力部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率。采购部门原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等。注：测算资料作为编制的支持性附件。二、预算编制准备预算编制预算编制三、预算编制框架资本预算全面预算资金预算财务预算经营预算固定资产预算在建工程预算对外投资预算现金流量表利润表资产负债表生产预算销售预算管理费用预算研发预算财务费用预算费用预算其他预算销售收入预算销售费用预算销售成本预算销量预算价格预测成本预算产量预算投资收益预算动力费预算辅助材料预算预算准备材料预算工资及福利预算税收预算制造费用预算废品损失预算采购预算预算编制三、预算编制框架预算编制三、预算编制框架各责任中心业务预算预算平衡汇总各类汇总预算经营类汇总预算资本类汇总预算资金类汇总预算财务预算输出预算系统报表预算编制三、预算编制框架预算编制四、预算信息传递〔以预算办公室例如〕信息输入预算办公室信息输出输入日期输入单位信息预算活动输出日期接收单位信息T-44人力资源与企管部年度综合计划编制通知计划编制T-27技术改造部固定资产购置计划T-10人力资源与企管部计划修订意见计划修订T-8人力资源与企管部计划修订T-3预算管理委员会年度预算目标目标分解T各责任中心预算编制手册T-3人力资源与企管部年度综合计划

T+3动能公司部门通讯费预算部门预算编制T+5

部门预算初稿T+3公司办部门业务招待费预算

T+3公司办部门办公家具费预算

T+3人力资源与企管部部门培训费预算

T+5各责任中心各责任中心预算草案预算初核T+10财务部各责任中心预算草案T+15财务部公司年度预算草案预算复审T+17预算管理委员会公司年度预算（草案）T+23预算管理委员会预算审批意见预算修改T+24各责任中心预算修订意见T+27各责任中心各责任中心预算（修订）T+29财务部各责任中心预算（修订）T+32财务部公司年度预算（修订）T+34预算管理委员会公司年度预算（修订）T+37预算管理委员会公司年度预算下发执行T+38各责任中心各责任中心预算责任书示例预算编制〔一〕公司对责任中心上报预算的1、形式的〔1〕是否按照统一要求的格式；〔2〕是否提供了支持性附件；〔3〕相关人员的签字是否齐全。

2、目标的〔1〕审核各责任中心是否突破了预算指标；〔2〕审核汇总后的预算数是否到达预算目标。确定费用和定额是否需要调整。

3、内容的〔1〕资金预算：主要是考虑公司的还款压力和筹资能力，审核还款和融资预算。决定是否调整重大资金支出预算。〔2〕本钱预算：根据定额审核。〔3〕费用预算：①根据历史数据审核金额；②根据经验审核工程。〔4〕技改技措预算：根据资金状况平衡安排。〔二〕母公司对子公司上报预算的1、目标的审核汇总后的预算数是否到达预算目标。2、重大活动预算的包括投资、筹资、技改技措立项的合理性，金额的合理性。五、预算审核预算编制预算编制的二次博弈目标设定资源分配二次博弈一次博弈五、预算审核预算编制和审核就是一个上下博弈的过程对策论正常现象预算编制预算编制固定预算预算按业务量是否可调整，分为固定预算和弹性预算。固定预算是根据预算期内正常可能实现的某一业务活动水平而编制的预算。其特征一是不考虑预算期内经营活动水平可能发生的变动，而只按照预算期内方案预定的某一活动水平为根底确定相应的数据；二是将实际结果与预算期内方案预定的某一共同活动水平所确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价。例：某公司一季度预算生产产品1,000件，其变动制造费用〔局部〕预算如下表：表1-1变动制造费用预算预算产量1,000预算变动制造费用总成本单位成本辅助材料50,00050燃料10,00010动力20,00020合计80,00080〔一〕预算编制方法弹性预算弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。弹性预算法运用的三种形式：〔1〕公式法预算总本钱=预算期收入×变动本钱水平+固定本钱〔2〕比率法确定预算期变动本钱率，以此控制边际利润。边际利润=销售收入×〔1－变动本钱率〕〔３〕列表法产量800900100011001200变动制造费用辅助材料40,00045,00050,00055,00060,000燃料800090001000011,00012,000动力16,00018,00020,00022,00024,000合计64,00072,00080,00088,00096,000预算编制〔一〕预算编制方法零基预算零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为根底，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算本钱费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。零基预算的根本假定是：〔1〕企业现有的每项活动都是企业不断开展所必须的。〔2〕在未来会计年度内企业至少必须以现有费用水平继续存续。〔3〕现有费用已得到有效的利用。〔4〕增加费用预算是值得的。预算编制〔一〕预算编制方法滚动预算滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其根本精神就是预算期保持12个月，每过一个月/季度，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加上1个月/季度的预算，从而使预算经常保持12个月的预算期。滚动预算是对定期预算的改进。预算编制〔一〕预算编制方法年度动态预算概率预算概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。期望值=∑某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率例：M公司面临不确定的市场环境，其销售收入预算为：市场状况销售额概率期望值最好10000.1100较好8000.5400一般6000.3180较差4000.140合计1720预算编制〔一〕预算编制方法预算方法比较方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值预算编制〔一〕预算编制方法预算编制销量预测——定性方法主管集体判断法：是由所有高级主管包括营销、生产、采购、财务……等，利用其经验与知识，以集体意见代替销售预测，此法在没有足够的数据时，可能是唯一可行的方法。但这种方法的缺点是“从众思维〞，强势领导会助长对不同意见的压制，并忽略了销售人员的责任与重要性。销售辅助法：由不断与客户接触的销售人员或地区销售经理，凭借各自的知识、经验和对过去资料、未来展望所决定的数额，再呈报营销副总经理加以调整。销售辅助法趋向开放性组织气氛，接纳各方的意见，可使销售人员在编制预算时扮演较积极的角色，并能够将信息按地区、产品、顾客或销售人员进行分解。缺点是销售人员的预计可能过于乐观或悲观，大量销售人员无法控制的经济事件也会导致他们的预测不准确。德尔菲法：又称专家意见法，是一种分别询问一组专家对未来事件看法的团队方法。专家不会形成团队，以降低主要由于个人因素而造成意见一致的可能性。外部人员将专家的预测和相关主张进行总结，然后将其与更加深入的问题一起返给专家。这种过程不断持续下去，直到达成一致意见。此法以调查表的方式完成，消除了“从众思维〞的缺点，在进行长期预测时比较有效。缺点是返回的意见缺乏一致性，可靠性也比较低。消费者调查：即通过设计调查问卷等方式对消费者调查来获取数据，调查通常要用到大量的统计分析，以检验关于消费者行为的假设。包括基于历史数据的预测和联合〔因果〕预测方法。朴素的方法。此方法只以销售〔或其他变量〕的历史观察值为依据，不对变量之间隐含的因果关系进行解释。朴素模型的优点是开发、存储数据和运作本钱低，缺点是没有考虑预测变量可能隐含的因果关系。移动平均法。通过移动平均，简单地利用最近的观察值计算平均数，作为下一期的预测值。此法使用简单，容易理解，缺点是要求使用者保存大量的数据，而且所有样本数据权重相同。指数平滑法。以过去数据的加权平均值作为预测的依据，它给予最近的信息最大的权重，给予较远期的信息较小的权重。当数据随机波动而没有季节性波动时，这种方法很有效，但此法没有包含市场状况、价格、竞争对手行动之类的行业或经济因素。简单回归分析。是估计因变量与自变量之间一般关系的统计方法，简单回归分析只有一个自变量，如需求函数中的价格。多运用最小二乘法进行回归分析。多元回归分析。即包含两个或两个以上自变量的回归分析，如需求函数中的价格和广告等。其他定量方法。还包括趋势分析法、时间序列分解法、更加复杂的计量经济模型等。销量预测——定量方法预算编制销量预测定性方法和定量方法各有优缺点，在缺乏足够数据支持时，定性方法较好；当环境较少或没有系统性的变化时，定量模型效果非常好。如有可能，销售预测可从多方面着手，例如先用趋势分析或回归分析法预测，再与主管或销售人员判断数字相互比较，如有重大差异，再进一步探讨。例：J公司向整个华北地区销售水泥产品，由于水泥属于无差异性产品，市场竞争剧烈。根据公司的年度预算目标，销售公司采用定性分析〔销售辅助法〕和定量分析〔趋势分析法〕相结合的方法，结合公司的产能，力争产销平衡的根底上确定公司2006年度的产品销量预算数：单位：万吨项目一季度二季度三季度四季度合计**8

P3251525302090P42530556040185预算编制价格预测价格预测的方法可以采用趋势分析方法，并考虑以下多方面因素：产品市场竞争状况。企业市场竞争地位及对市场价格的影响力。客户集中度及对产品价格的敏感程度。竞争对手策略。企业经营风险及收款政策。季节波动等。预算编制回款预算预算编制〔2〕货款回收预算。货款回收需要根据企业的收款政策来预测，通常企业的收款政策有两种：现金销售和赊销。在现销，即款到发货的情况下，货款回笼现金根本可以按照预算含税收入来测算确定。对于赊销，不同企业有不同的信用政策〔信用期间、信用标准、现金折扣政策〕。在存在信用条件的情况下，各期的销售收入实现与现金回款之间通常存在一个时间间隔，即当期收回局部货款，余款在以后的期间陆续收回，连续滚动。所以，预测预算期货款回收数不仅需考虑当期销售应回款数，还需考虑前期销售应在本期实现的回款数。赊销情况下的回款预算可以采用以下两种方法：①账龄分析法。通过账龄分析，逐个分析现有客户欠款情况，评估可收回数和预计收回期间；新发生数根据预算期销售情况，结合现有的收款政策和坏帐概率测算；汇总两局部即可得到企业整体货款回收预算。②趋势分析法。在客户众多且难以评估的情况下，可以基于历史数据，计算确定综合货款回收比率，考虑目前信用政策的调整情况，设定目标综合回款率，按以下公式计算确定目标回款数：综合回款率＝基期货款回笼/基期销售收入，其中银行承兑汇票回款按内部设定利率折算为现金回款计算。预算货款回笼＝预算销售收入×预算综合回款率承兑汇票回款＝预算货款回笼×〔1－现金付款率〕销售本钱预算预算编制销售本钱预算与企业的商品存货核算方法有关，采用“先进先出法〞、“先进后出法〞或是“加权平均法〞，其商品本钱是不同的，以“加权平均法〞为例，其销售本钱确实认方法为：当期销售本钱＝〔期初产成品本钱＋本期生产本钱〕×销量/〔期初产成品数量＋本期产量〕例3：根据确定的预算销量和预算价格，确定J公司2006年度的预算销售本钱如下：单位：万元项目一季度二季度三季度四季度合计水泥

P325

1,800

3,000

3,600

2,400

10,800P425

4,200

7,700

8,400

5,600

25,900合计

6,000

10,700

12,000

8,000

36,700销售费用预算预算编制销售费用属于期间费用，从本钱习性角度看，虽多属变动费用，但除个别工程外，与销量之间很难确定直接的线性关系。由于企业的营销活动需要随市场环境变化而经常改变，营销费用预算，宜采用零基预算方法，从职能角度进行分解测算。根据费用内容属性，根本可分解为几大类费用：①物流费用，主要包括运输费用、仓储租赁费用、装卸费用等，其中运输费用及装卸费用可以根据按地区、产品分解的销量及采用的运输方式和相关费用率进行测算；仓储租赁费用可以根据预算仓储面积和相关租赁费用率进行测算。②广告和促销费用，通过广告和促销活动扩大销售是通行的做法，而且占去营销费用的很大局部，企业应严加控制。理想的做法是销售经理编制广告和促销活动方案，向高层证明其广告和促销预算的合理性，在此根底上测算编制广告和促销费用预算。③销售活动费用，主要包括销售人员费用、差旅费、办公费、通讯费、业务招待费、培训费用、销售佣金等，这些费用涉及面广，存在变数多，可以考虑按定额标准进行测算；或者基于变动——固定本钱分析，按照销售收入的一定比例进行提取。④售后效劳费用，包括维修效劳费、三包材料等，由于此费用与企业产品质量水平有密切的关联，可以采用统计分析的方法进行分析测算。⑤综合管理费用，包括总部管理人员工资及福利、折旧、保险等，可以依据人员及资产等的变化，采用零基预算方法决策测算。产量预算产量预算的编制要以预算销量和预计产成品存货为根底，并按以下公式计算确定：预算产量＝预算销量＋期末目标库存－期初库存企业预算产量的安排有几个关键环节，其中之一确定预算期末产成品存货水平。存货过多，形成资金积压；存货缺乏，可能影响销售活动的正常进行，从而给企业带来不利。企业应该设法维持销售、存货及生产间的平衡。在决定存货政策时，应考虑以下重要因素：符合销售所需的数量。生产能力及生产准备期的长短。设备大中修。在销售前一段期间，是否有充裕的资金以支付存货生产。存货的储存本钱，诸如人工、保险费、租金、运输费及额外的搬运费等。原料短缺的防止。价格上涨的防止。存货工程的易腐性。存货风险，包括：价格下跌、库存的陈旧、意外损失及失窃等。预算编制直接材料预算预算编制直接材料包括生产产品耗用的各类外协件、原材料、辅助材料、动能等。直接材料预算需要先确定各产品的材料消耗定额和预算材料价格，并根据以下公式测算：单位材料本钱＝∑材料单价×消耗定额材料总本钱＝∑预算产量×单位材料本钱可以看到，直接材料预算受到产量和材料价格变动的影响，在不同的产量水平下，企业的直接材料本钱是变化的。另外，考虑到控制材料价格的责任通常由采购部门承担，预算材料价格可以采用方案价格，价格差异由采购部门控制。直接人工预算直接人工预算受单位产品工时数和当地工资水平的影响，通过确定单位产品工时数和标准工资率，即可按以下公式计算确定直接人工预算：单位产品直接人工＝单位产品工时数×标准工资率直接人工总额＝∑预算产量×单位产品直接人工有关单位产品工时数的设计，其方法通常有四：时间与动作研究〔TimeandMotionStudy〕。标准本钱。由主管人员直接估计。由辅助小组作统计性的估计。一个企业估计单位产品工时数最好同时采用数种方法。适用于某一个生产部门或本钱中心的特殊方法，不一定同样适用于另一个部门或本钱中心，必须不断地努力，以改进或修正现有的方法。工资率的设计，原那么上多采用平均工资率，依据企业历史数据和当地工资水平确定。预算编制制造费用预算预算编制按照本钱性态，可以将制造费用分为固定制造费用和变动制造费用两大局部。其中固定制造费用主要包括间接人工工资及福利、折旧和财产保险费等；变动制造费用主要包括差旅费、办公费、劳保用品、修理费、材料费、备件、低值易耗品、劳务费、工具工装、水电费和其他费用。固定制造费用预算可以采用固定预算方法，结合历史数据和资产变化情况测算确定。变动制造费用根本属于混合〔半变动〕本钱，可以采用以下方法编制预算：上下点法和回归分析：利用数学公式进行分析，将变动制造费用分解成变动成分和固定成分，结合预算产量计算变动局部，加上固定局部构成变动制造费用预算。职能分解法：对费用分类，根据相关业务方案和费用列支标准测算编制。项目单位预算数固定制造费用万元

1,600其中：折旧万元

1,400变动制造费用万元

3,500合计万元

5,100预算产量万吨

275单位制造费用元/吨

18.55采购预算采购本钱包括外购的各类外协件、原材料、辅助材料、动能等。采购本钱预算需要先确定预算采购数量和预算材料采购价格，并根据以下公式测算：采购本钱预算＝∑预算材料单价×预算采购数量预算采购数量，需要根据满足预算产量所需耗用的材料数量、期末库存数量来确定：预算采购数量＝预算期生产需要量＋期末目标库存－期初库存 ＝〔∑预算产量×材料消耗定额〕＋期末目标库存－期初库存影响企业期末存货的水平的主要因素有本钱因素〔包括订货本钱、持有本钱和缺货本钱〕和订货提前期。企业存货存量水准的控制通常有三种方案：第一是零存货方案，这是指企业取消存货，把企业供、产、销完全与供给商和客户供、产、销过程衔接起来，从而最大限度利用运营资金。这是目前企业追求的，但实施条件是苛刻的，也是理想化的方案。第二是最大存货量方案，只要资金许可，最大化的进行存货储藏，以满足企业长时间生产经营要求，这实际上是一种无控制的存货管理。第三是最优存货方案。这是指企业结合开展战略，在坚持本钱——效益原那么下，用科学方法分析和核实存货量，使其既能够保生产经营需要，又不会由于过多的存货储藏而造成资金浪费。存货数量的控制方法主要有：定量控制法。定期控制法。经济订货批量法。ABC分类控制法等。预算编制付款预算预算编制与回款预算类似，付款预算也可以采用以下两种方法：①账龄分析法。通过账龄分析，逐个分析现有供给商帐户余额和供给商提供的信用条件，分析付款数和预计付款期间；新发生数根据预算期采购本钱预算，结合现有的付款政策测算；汇总两局部即可得到企业整体付款预算。②趋势分析法。基于历史数据，计算确定综合付款率，并考虑目前付款政策的调整情况，设定目标综合付款率，按以下公式计算确定目标付款数：综合付款率＝基期付款合计/基期采购本钱〔含税〕，其中银行承兑汇票付款可按内部设定利率折算为现金付款计算。预算付款总额＝预算采购本钱〔含税〕×预算综合付款率承兑汇票付款＝预算付款总额×〔1－现金付款率〕研发预算预算编制管理费用预算管理费用通常根据费用性态，将其分为两大类：固定费用和变动费用。由于费用与主要业务量之间不存在明显的线性关系，一般采用零基预算方法，从职能角度进行分解测算。根据费用内容属性，对费用分类，并根据相关业务方案和费用列支标准测算编制。例：为加强管理和控制管理费用，J公司要求各职能部门制定部门重点工作方案，并根据工作方案编制2006年度管理费用预算，公司2006年度管理费用预算如下：人民币：万元项目2005年实际2006年预算增/减%固定费用

4,200

4,2501.19%变动费用

2,000

1,800-10.00%合计6,200

6,050-2.42%预算编制资本支出预算资本支出预算包括对外股权投资预算、工程投资预算、设备投资预算、重大研发工程预算等。评价资本支出工程是否可行的方法有：会计简单收益率法。回收期法。净现值法。盈利能力指数法。内部收益率法等。资本支出工程本身带有不确定性，资本支出预算需要根据不同情况〔1〕资本支出工程已经论证批准实施，包括前期实施未完成的和本期方案实施的工程，其支出预算按照工程方案进度测算确定。〔2〕不确定的工程，如A公司拟收购B公司股权，正处于协商谈判阶段，可能成功，也可能不成功，如成功那么需大额资本支出，且不同的持股比例需要不同的资本支出。此类工程预算，可以采用以下方法测算：最大可能性法。决策树。悲观决策法。乐观决策法。乐观系数法。时机均等法。懊悔值法等。预算编制现金流量规划预算编制现金流量主要包括经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和融资活动产生的现金流量。需要在确定经营活动产生的现金流量和投资活动产生的现金流量的根底上，测算资金剩余或资金缺口，计算公式如下：资金剩余或资金缺口＝期初现金余额＋经营活动现金流量＋投资活动现金流量－期末目标现金余额根据资金剩余或资金缺口确定归还或新增的融资额度，计算公式如下：资金剩余＝归还银行借款＋减少的财务费用资金缺口＝新增银行借款－增加的财务费用影响融资预算的关键一点是确定期末目标现金余额，一般说来，企业的现金储藏必须足以满足日常的现金支出需要，在这个最低现金水平上，应该增加一个平安额度，以预防可能不时出现的任何无法预见的需要或时机。企业应该计算出它最近一段时期〔可能是一年〕的日〔或周〕平均现金支出额，然后，考虑特殊需要的根底上，估算出它的现金储藏可以支持平均现金流出的天数。在估算目前的经营现金余额需要时，必须考虑几个因素：①在客户下次付款收到现金前，需要多少现金支付账款。②支付银行的利息和其他费用。③银行借款或办理承兑等形成的任何补偿性最低存款要求。④保存多少预防现金。如果企业欠款〔尤其是短期欠款〕较少、银行授信额度较多或存在其他便利的融资渠道或存在可预见的资金流入，其现金存量可以适当降低一些。预算准备——应对不确定性预算准备根据准备资源的不同，可分为两局部：①预算准备——预算内资源。由预算汇总单位对各经营预算工程和资本支出预算工程〔除去预算外资源列支的局部资本支出工程〕进行敏感性分析，综合确定需提取的预算准备——企业内部资源。预算准备〔预算内资源〕＝∑各业务预算数×敏感系数②预算准备——预算外资源。对存在不确定因素的重大资本支出工程进行概率分析，将实施概率较低的工程列入预算准备——企业外部资源列支工程，通过未使用的银行授信额度等资源来安排此类工程的资源支出。预算准备——预算外资源不在企业财务预算中反映。预算编制预算编制Ⅲ、详细解读全面预算管理的全过程全面预算管理预算根本运行体系和流程预算管理组织设置预算目标设定预算编制预算执行控制预算考评预算根底工作预算执行控制预算执行控制责任体系预算责任主体责任中心人力资源董事会/CEO/CFO预算管理机构财务部门预算控制责任自我控制事前事中控制追加调整审核追加调整审批预算考核预算执行控制预算执行控制方法预算执行控制预算执行控制的重点根据企业预算主题的不同一般有：资金控制本钱费用控制管理控制〔建立一种流程、风险、责任控制体系〕原那么上依金额进行管理，同时运用预算工程管理、数量管理的方法。金额管理：从预算的金额方面进行管理,这是目前主要的控制方式；工程管理：对本钱较大的工程预算按工程进行管理，不同预算工程之间不得相互充抵；数量管理：对单位价格较高的消耗，除进行金额管理外，还要从预算的数量方面进行管理预算执行控制重点预算执行控制资金控制各预算单位根据下月资金所需，在分解后的月度预算额度内，填制月度需用资金方案表，经填报单位和分管领导签字审批后，于每月1日前报送财务部。月度资金方案审批资金支付资金开支分析财务部负责定期对各预算单位的实际资金开支情况进行分析，并报告企业总经理和各主管领导。财务部根据企业及各预算单位月度分解预算，审核各单位月度资金方案，超过预算的，返回修改。财务部审核后汇总编制企业资金方案，并按规定程序报批。财务部严格按各预算单位经批准的资金方案支付资金预算执行控制费用控制财务部负责定期对各预算单位的实际费用开支情况进行分析，并报告企业总经理和各主管领导。费用预算费用借支费用核销费用分析各预算单位必须在预算内开支费用〔包括无需资金支出的费用工程，如领用办公用品等〕，无预算的不得进行费用开支，特殊情况须先履行预算追加程序。各预算单位费用借支纳入月度资金方案管理，无方案的不得借支。各预算单位必须根据费用预算工程合理使用费用，并按企业规定费用管理标准核销。对归口管理费用，如业务招待费等，各预算单位应先报经归口管理部门审核通过后至财务部核销。财务部审核各预算单位的费用工程，对超预算的，返回预算单位，超预算局部不得核销。预算执行控制预算监控预警预算执行控制预算监控预警预算执行控制预算监控预警预算执行控制预算监控预警预算执行控制预算追加——例外原那么对日常经营活动发生的一般性开支工程，由总经理直接审批。对重大的技改技措、合资合作、对外投资以及资本运作工程等，必须按企业标准的审批程序进行审批。企业设立必要的预算准备，用于解决预算外开支。追加的预算原那么上通过各责任中心的预算节约进行弥补，无法弥补的，从企业预算准备中列支，以保证全年预算目标的实现。各责任中心追加的预算自动计入责任中心的预算额度，并纳入责任中心的考核范围。追加申请审核审批各单位/责任中心发生预算外费用时，应经主管副总经理审核后向预算管理办公室提出书面申请。预算追加申请应先详细说明申请追加的事由及额度，并提供相关支持性附件。预算管理办公室对预算追加申请进行初步审核，判断预算性质〔一般性支出/重大资本性支出〕，评估预算追加的必要性，出具书面意见/建议，并按不同审批权限和程序报批。列支与考核预算执行控制预算执行控制预算调整——目标调整企业预算执行可能存在三种情况：〔1〕企业实际运行状况良好，远远超过了预算目标的期望。〔2〕企业实际运行状况与预算目标期望根本吻合。〔3〕企业实际运行状况与预算目标期望相差甚远。第一种和第三种情况可能需要进行目标调整预算目标预算目标预算目标实际实际预算目标偏离与调整实际（1）（2）（3）预算执行控制预算调整——资源配置调整企业预算资源随着方案执行在不断消耗和变化，可能出现几种情况：与设定预算相比，总体资源消耗过多，可能挤占后期预算。与设定预算相比，局部预算工程、责任中心资源消耗过多，可能挤占其他工程和责任中心的预算。与设定预算相比，总体资源消耗较少，预算资源节余，但未明确新的目标。企业和责任中心行动方案及实施方案调整，预算节余或需新增。以上情况，局部属于预算执行结构性问题，局部属于预算额度调整问题，但不管哪一种情况出现，为提高预算配置效率，都必须对预算资源进行调整或重新配置。具体来说：产销量波动超过预算20％的；材料平均采购价格波动幅度超过预算采购价格10%以上的；因生产配比发生变化或新材料的引入，导致材料需求结构发生变化，影响材料本钱和材料采购预算10%以上的；国家利息、汇率、税收、环保等政策发生调整的；其他不可预见因素导致费用增减超过预算20%以上的。预算执行控制预算调整流程对结构性〔责任中心内、责任中心之间〕的预算调整，由预算委员会主任直接审批。对预算额度调整，调整幅度在20%以内的，由预算委员会主任直接审批；调整幅度在20%以上的，必须由预算委员会集体审批。调整申请审核审批各单位各单位/责任中心申请调整的，应经主管副总经理审核后向预算管理办公室提出书面申请。预算管理办公室根据评估结果申请调整的，应向预算委员会提出书面申请。预算调整申请报告，应详细说明调整原因，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，并提出预算修正、调整〔幅度/结构〕的建议。预算管理办公室对各单位/责任中心预算调整申请进行初步审核，评估预算调整的必要性，出具书面意见/建议，并报预算委员会审批。预算分析预算分析责任体系预算责任主体责任中心预算委员会预算管理机构财务部门预算分析责任自我分析汇总分析专题分析预算分析会预算分析预算分析的内容企业全面预算管理制度执行情况预算改进的主要意见/建议企业全面预算管理体系运行状况预算分析内容企业及责任中心预算执行情况企业预算运行中存在的主要问题企业预算运行环境变化情况预算分析预算分析形式各分厂、子公司、部门是责任中心预算分析的责任单位，每月应对预算执行情况进行跟踪、分析，并在下月5日前向预算管理办公室报送月度预算执行情况分析报告。财务部是企业预算分析的责任单位，每月应对企业预算执行情况进行汇总分析，并在下月12日前向预算管理办公室报送月度预算执行情况分析报告。预算管理办公室是企业及各责任中心预算汇总分析的责任单位，每月应对企业及各责任中心预算执行情况进行汇总分析，并在下月15日前向预算委员会报送月度预算执行情况分析报告。各责任中心每月应先同财务部沟通，以财务部数据为根底，分析本部门预算执行情况，找出产生差异的原因，假设差异较大，应制定保证年度目标实现的措施。其间发生不可抗力因素使预算前提发生重大变化的，应及时提出，并进行预算追加、调整。对于预算执行过程中存在的各种问题，可以通过预算专题调研的方式，抽调专业人员组成专题小组，进行深入的调研和分析。专题小组经过调研，必须提出具体的解决问题的方案，并向预算管理办公室和预算委员会进行书面汇报。定期〔月度〕分析专题调研预算分析预算分析方法比较分析法结构分析法趋势分析法比率分析法年（月）度变动分析定基百分比法绝对数趋势相对数趋势比率趋势结构百分比财务报表分析法局部结构分析法（饼形图）单个比率分析法雷达图分析法杜邦分析法因素分析法指标分解法差额分析法连环替代法定基替代法预算分析预算分析比较分析法例：多期损益比较分析 单位：万元200320042005差额%差额%差额%销售收入285101886662销售成本15611104728117毛利1299845-215-13期间费用30817040-80-13营业利润9910-86-8-135-13营业外净损益-10-135280-50-43税前利润898-34-3-185-17减：所得税298-11-3-61-17税后利润608-23-3-124-17预算分析结构分析法例：资产结构分析预算分析趋势分析法例：产品价格趋势分析预算分析比率分析法产品1产品2产品3直接材料70%60%50%直接人工10%15%20%固定制造费用10%10%20%变动制造费用10%15%20%例：不同产品本钱比较分析预算分析因素分析法例：差额分析法设F=A×B×C预算数F0=A0×B0×C0实际数F1=A1×B1×C1A因素变动对F指标的影响：〔A1-A0〕×B0×C0B因素变动对F指标的影响：A1×〔B1-B0〕×C0C因素变动对F指标的影响：A1×B1×〔C1-C0〕例：预算材料本钱=标准价格×消耗定额1000元=200元×5吨实际材料本钱=实际价格×实际消耗1440元=240元×6吨总差异=1440-1000=440元价格对总差异的影响：价格差异=〔240-200〕×5=200元消耗对总差异的影响：消耗量差异=240×〔6-5〕=240元总差异=价格差异+消耗量差异=200+240=440元预算分析预算分析会议预算分析报告预算分析会议预算跟踪与反响揭示差异剖析原因提出建议预算委员会应定期/不定期组织召开企业预算分析会议，讨论企业及各责任中心预算执行情况、预算目标完成情况，提出管理意见和建议。各责任中心必须一把手亲自负责汇报，必要时与预算委员会执行组员或执行主任预先进行沟通，确保预算执行分析能全面准确反映生产经营中的问题。预算管理办公室参与预算分析会议，负责跟踪预算分析会议提出的预算改进措施的落实情况，并及时反响预算委员会。Ⅲ、详细解读全面预算管理的全过程全面预算管理预算根本运行体系和流程预算管理组织设置预算目标设定预算编制预算执行控制预算考评预算根底工作预算考评预算考评作用全面预算管理是全员参与、全面复盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法：依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核：可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。预算考评预算考评作用全面预算是公司实施绩效管理的根底→员工绩效考核的依据→全面预算与绩效管理相结合。预算考评预算考评预算考评组织预算考评机构预算管理办公室人力资源部门审计部门各相关部门预算考评责任考评组织执考单位考核结果确认考核结果兑现预算考评预算考评原那么公正原那么可控性原那么适度鼓励原那么时效原那么预算考评XYZ理论/双因素理论/权变理论预算考评预算考评方法G＝G0×∑KPIi×WiG：预算绩效考核收入。G0：公司核定的责任中心绩效收入。可从各责任中心考核工资中确定一定比例或全部纳入预算考核。KPIi：各指标实际完成值/年度目标值〔或年度目标值/各指标实际完成值〕。Wi：各指标权重。预算考评预算考评程序预算单位人力资源部预算考评期间执考单位意见预算责任人1季度2季度3季度4季度优秀/良好/好/差/较差/很差考评日期●○○○○○○○○○○○绩效评价表预算执行信息预算审计考评计算考评兑现奖惩分解Ⅲ、详细解读全面预算管理的全过程全面预算管理预算根本运行体系和流程预算管理组织设置预算目标设定预算编制预算执行控制预算考评预算根底工作根底管理内容价格管理基础管理改进控制标准定额信息系统计量控制程序责、权、利预算根底工作Ⅳ、推行全面预算管理的困惑和成功关键全面预算管理预算管理的困惑

预算管理的效果提升

预算管理的成功关键

1、预算目标多元化造成预算目标混乱，使预算失去方向对策一、全面预算管理的困惑现象希望预算万能搭载很多目标。选择核心指标，形成明确导向；弱化其他指标，确定合理权数。Ⅳ、推行全面预算管理的困惑和成功关键2、预算难以和资源挂钩逐步建立资源体系；不断优化资源定价。资源体系不完善；资源定价难科学。对策现象Ⅳ、推行全面预算管理的困惑和成功关键一、全面预算管理的困惑3、预算和企业文化发生冲突“一亩三分地〞文化，必设置资源配置障碍〔非正式组织/江湖〕；领导文化，预算容易变成理想，博奕倾斜。坚持制度管理；改善预算环境。对策现象Ⅳ、推行全面预算管理的困惑和成功关键一、全面预算管理的困惑生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要老板思维4、预算成为控制工具预算是单纯的控制行为，向本钱求利润；预算推动积极性、创造性。区分增值和非增值支出；制定不同管理方法。对策现象预算的控制和约束力

Ⅳ、推行全面预算管理的困惑和成功关键一、全面预算管理的困惑5、追求预算准确性预算越准确越好；希望预算是决算。观念更新，认识市场不确定性；动态修正。对策现象预算时没有考虑到，属于预算失误；市场变化产生的差异，如：原材料涨价；市场环境变化，竞争对手的进入、加强等；政策环境的变化，交通管制等。实践中超预算的情况屡见不鲜Ⅳ、推行全面预算管理的困惑和成功关键一、全面预算管理的困惑6、全面预算管理不仅是财务部门的事情财务部门编制预算。各责任中心编制预算；财务归位。对策现象☆全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案〞。各个预算应该统一于总预算体系，所以称之为“全面预算〞。它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。企业全面预算管理的“刚性〞直接决定预算管理的有效性。价值链