6s现场改善内训

6s第一篇：6s一定能制造出世界级的产品，优良的产品品质离不开企业的现场管理；合理的产品价格必须以高水平的企业成本控制为基础。日本企业在战后快速崛起的两大法宝之一就是——6S6S6S6S（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）6S1．.6S1）6S2）6S3）6S3.6S1）4.6S3）6S5.6S注意：决心，果断，这是第一步注意：6S的标准化---目视管理◻注意:6S6）安全（SAFETY）三．6S6S2．6S3．6S6S36S20XX527-28|20XX71-29《6S以“整理（Seire）、整顿（Seition）、清扫（Seiso）5S（safety）有效的融入现代工厂管理制度。随着世界经济的发展，6S6S6S●12345676S●123第一部分：6S－1—5002、解决问题的良方－6S、6S6S、6S、6S（ISO、TPM、TQM）、6S、6S第二部分：6S1234563E、案例：ABC16S26S3、6S4、6S5、6S66S7—1234、消除浪费的基本原则5612345612123高级￥80015生产管理（TPM）、全面质量管理（TQM）验，在生产型企业的现场管理、人员培养方面都有着丰富的成功案例，尤其擅长中、基层管理人员的培养。—ITTCL电器有限公司、纬创(珠海)软件、虎彩集团、联茂电子科技有限公司、匡威体育用品有限公司、锐步体育用品有限公司、伟易达、美的（中备、国信证券、国家电网甘肃公司、南方电网南宁供电局、虎门高速、宁波欣达集团、飞利浦半导体、广药集团、广州地铁等。—第三篇：6s优化辅料配盘“点”，畅通物流作业“线”，提升现场管理“面”80010m2，6S6S2、物流班日配盘量大、材料、规格多，且材料厂家还在不断增加，品牌规格与以前都有所不同，如按以前的托盘材料配盘比例进行配盘，部分托盘材料的数量、长度、重量等主要参数大都已不匹配，机台退材辅料调拨入库流程（1123三、提高配送效率，确保及时与精准配送。通过优化物资供应链，调整材辅料调拨入库流程，有效控制来料节奏与数量，结合精益生产工作，切实做到材料配送的及时性与准确性。通过减少材料配送环节，缩短物资供应链，进而实现精干、高效的物流配送体系。121B2故，又大大缓解了人流、车流瓶颈压力，提高了物流运转效率。同时，我们在管理上也予以加强，要求安保工实时监控，严格人车按各自通盘盘盘A中速机C卷个个个盘盘盘高速 B1B2个卷个个包包个DE-CB1B2DE-G熟记各种托盘材料的明细与配盘比例，切实做到材料不错配，不多配，不少配，为精准配送打下坚实基础。下图为标准托盘看板：6S----应保持整洁、干净，无打湿、油污等 托盘无坏面、墩、少螺丝等缺陷。3.配盘人员行为规定 配盘时应轻搬轻放严禁损坏材料 配盘时严禁脚踏托盘、坐、躺托盘等行为 材料上等行为。4. 中速机卷烟纸、水松纸配为AC C1 2目的有效实施，打破了原有的“蒙眼”单线电话数据沟通的信息瓶颈，相关数据沟通更加透明、公开化，数据流准确率100%的前提下畅通无随时掌握生产动态；二是规定了零料区操作工每2即时跟进当班生产、提高配送精度，换牌、换版组织有序，衔接有力；三是在车间呼叫终端张贴了白、中、晚班责任人及联系方式，满足第工劳动强度，节约了部分力资。从我们最近做的车间满意度调查来看，满意度水平稳步提高，基本做到了材料配送的适时、数量的精准、材6S3因物流班作为整个生产保障的最前沿，担负着材辅料配送的重大责任，作业场地先天不足，生产环节多，是典型的“点”多、“线”长、面自己的领域成为领先者，应当持续自问：“我们应如何将明天的工作，做得比今天更好？”在本书中，今井正明所给予我们的，正是如此做1986）阐明了“改善”的主要手段，例如：全面质量管理、全员生的知识，仅仅提供了一个简单的参考构架，用以解决问题。为此目的，提供了许多检查表、范例及个案研究实例。19Muda；如果将Muda，可以作为改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改Muda，523录序 前 致 目 作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。PDCAPDCA（Action）SDCAPDCA后，便应当承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。当组织内的每一个人都能依此信念实践时，则在外部的市场顾客，最Maintenance）的制造业公司正逐日增多。TQM5STPM，5STPM确的改善目标，以指引每一位员工，同时能正确领导所有的改善活动，向既定目标迈进。真正具有改善成效的活动，是需要予以密切地督导由于“改善”涉及所采用的改善活动方式，所以我们必须先知道，在企业的改善活动里，哪一方面是最急切需要改进的。此一问题的答案就是：质量、成本和交货期（QCD）那之后，QCDQCS，成为被普遍使用的术语了。这些服务业公司的大多数部门里，也具有一些部门间活动的内部顾客，这些活动也可视为现场。若打电话到日本的工厂总经理、生产经理或这两种不同的现场观点：一种管理层的角色在于提供支持给现场，现场位于管理结构的顶层（倒三角形），另一种管理层的角色在于提角的管理层位于组织的顶端，他们要带动设立方针、目标和优先顺序，以及人力和金钱等的资源分配。在此模式下，管理层必须做好领导统力促会计人员去工厂。他告诉他们，每年要穿破两双鞋子到现场走走，看看存货、效率、质量等如何被改善，而且这些改善对成本的降低是设在中国香港的一家日本超级市场连锁店的公司，其连锁店遍布全球。我问了总经理，有谁在仓库的角落有办公室，多久去现场一次？（在“当我走过现场时，”他告诉我说：“我不仅观看有多少位顾客，商品有否正确地陈列，哪项商品较受好评等，而且也往上看看天花板，往下看看地面是否有任何异常现象。走过现场及看看正前方，是任何明显地，室内浴池出了差错。一位清洁人员带着另外的浴巾进来，想要清洁这个浴池，却没有注意发觉有何不妥之处。当我告诉她这个24.5℃，90%的时间在现场里，使我能看得到工人的问题，”普利欧说着，“以前当他们进办公室告诉我他们的问题，我必须听他们说，但是无法为他们做许多事。我不了解我们是以这种方式年复一年来经营我们的工作，而且我设想每一件事都没问题。但是，事实并非如此。借着走入现场，我能真正地了解到工人所说的事物了。”SQCSQC4000ppm（百万分之一）3ppm。YHP指在同一公司内的内部顾客，绝不应把不合格品送至下一流程的顾客，以免造成他们的不便。在现场，这样的想法有时就写成为“不接受、此所称的“投入”系指像这些项目如人力资源、设施和材料。“产出”意指像这些项目如产品、服务、收益及附加价值。降低生产线上的人力作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候，成本就跟着下降了。一般的制造业公司，使用了其所应需的：42101986，10本书是与我的改善协会Institute）的顾问们和在我的顾客现场中，实地从事现场改善活动的许许多多作业员、工程师和经理们，以及支持我们工作的专家们，共同合著的一本书。为此，我内心对他们真是感激不已！泽结美和其他改善顾问公司的人士；卡罗司·杜拉蒙托拉、雷诺·的马利欧·蒙利亚哥，Bunge&Born公司的前任总经理安琪儿·毕生贡献于促进改善运动，但不幸已辞世的乔普·Seiki）公司的白鸟进治对我的手稿。另外，强尼·巴尔米尼、巴美拉·第五篇：6S6S6目的：为了提高员工的积极性、配合性、纪律性，以及工作技能，产品质量。做到奖勤罚懒的目的，制定本制度。5S20XX①个人“5S”做的如何（1070①60%10②70%30③80%50④90%701006①50②10%60③20XX70④30%