管理学全套课件

2024/1/21决策与决策方法

第一节

决策与决策理论

第二节

决策过程

第三节

决策的影响因素

第四节

决策方法2024/1/222024/1/232024/1/24第一节

决策与决策理论一、决策的定义组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策是管理的一项职能，决策的主体是管理者，可以是个体管理者或管理者群体决策是由多步骤构成的过程决策的目的是解决问题或利用机会2024/1/25二、决策的特征1、目标性任何决策都是为了实现一定的目标而进行的方案选择，如果决策的目标是模糊不清的，那就无法以目标为标准评价方案，也就无从选择方案，因此也就谈不上决策。2、可行性一个合理的决策是以充分了解和掌握各种信息为前提的，即通过组织外部环境和组织内部条件的调查分析，根据实际需要与可能来选择切实可行的方案。缺乏必要的人力、物力和财力，理论上再完善的方案也只是空中楼阁。3、选择性决策是从若干备选的方案中进行选择，如果只有一个方案，就无法比较其优劣。因此，决策要求必须提供可以相互替代的多种方案。2024/1/264、过程性决策不是简单的罗列方案和选择方案，而是需要决策者做一系列大量的工作。决策者应先进行调查、分析和预测，然后确定行动目标，找出可行方案，再进行判断、分析，选出最终方案。因此，决策是一个过程。5、动态性决策的动态性与过程性有关。决策作为一个过程，没有真正的起点，也没有真正的终点，而是一个不断循环的过程。6、满意性满意决策是指在现实条件下，决策者的决策使得目标的实现在总体上已达到预期的效果。决策过程是一个研究复杂的、多变的和多约束条件问题的过程，同时人们对客观事物的认识也是一个不断深化的过程，对于任何目标，都很难找出全部的可行方案。因此，决策者只能得到一个适宜和满意的方案，不可能得到最优的方案。2024/1/27三、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则！要想使决策达到最优，决策者必须做到：容易获得与决策有关的全部信息；了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；准确预期到每个方案在未来的执行结果而现实中这些条件往往得不到满足：决策者很难收集关于组织内外环境的全部信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而只能制定数量有限的方案任何方案都要在未来实施，而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入2024/1/28四、决策理论古典决策理论(盛行于20C50s以前)基于“经济人”假设，认为决策的目的是为组织获取最大的经济利益，要从经济的角度看待决策假设管理者是完全理性的，能做出最优决策关注经济因素，而忽略了非经济因素在决策中的作用主要内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系决策者进行决策的目的始终都是使本组织获取最大的经济利益2024/1/29行为决策理论(始于20C50s)西蒙：“有限理性”标准、“满意”原则影响决策的不仅有经济因素，还有其他非经济的因素，比如决策者的态度、情感等行为决策理论的主要内容：人是有限理性的，因为在不确定的和复杂的决策环境中，人的知识、想象力等是有限的决策者由于认知能力有限，仅把部分信息当作认知对象，容易受知觉上的偏差的影响决策者对待风险的态度会影响决策决策者往往只追求满意的方案，而非最优方案2024/1/210五、决策的类型1、按决策的重要程度战略决策——高层管理者对组织未来的整体发展作出全局性、长远性和方向性的决策

战术决策——中层管理者为实现组织中各环节的高度协调和资源的合理利用而作出的决策

业务决策——基层管理者在日常工作中为提高生产效率和工作效率而作出的决策2、按决策问题的重复程度程序化决策：对重复出现的、日常的例行事务的决策，如订货、材料的出入库等。非程序化决策：对一次性的、新出现的、偶然发生的、非例行事务的决策，如新产品的开发、决定是否与另一组织合并，或是否关闭亏损的分厂等。2024/1/2113、按参与人数的多少个人决策：优点是处理问题快速、果断；缺点是容易出现鲁莽、武断。集体决策：优点是能够汇总更多的信息，拟定更多的备选方案，有利于提高决策的质量；组织成员之间能够更好地沟通，有利于决策方案的接受性；各部门之间的相互协调，有利于决策的更好执行。缺点主要是花费的时间较长、费用较高，并且可能导致责任不清。4、按决策影响时间的长短长期决策：在较长时期内，对组织的发展方向作出的长远性、全局性的重大决策。一般属于战略性决策，具有周期长、风险大的特点，如投资方向的选择等。短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段的决策。一般属于战术决策或业务决策，具有花费少、时间短的特点，如企业的日常营销、物资储备决策等。2024/1/2125、按决策环境的控制程度确定型决策：在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，各种可行方案所需的条件是已知的，每个方案只有一个结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。风险型决策：也称随机决策，决策者虽然不知道哪种自然状态会发生，但能够知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率，根据概率进行计算并作出决策不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道有多少种自然状态，也不知道每种自然状态发生的概率，只能根据决策者的直觉、经验和判断能力来决策。2024/1/2132024/1/2142024/1/215……宝洁2001年5月以49.5亿美元收购伊卡璐；2003年3月以59亿美元收购威娜。2005年秋以570亿美元收购吉列。2024/1/216宝洁日前宣布，计划透过出售、停产及自然淘汰等形式，放弃旗下约100个品牌，希望通过简化公司来加速销售的增长。“公司将会专注于包括汰渍洗衣液和帮宝适尿布在内的70到80个消费品牌，这些品牌合计为公司带来90％左右的销售额，贡献约95％的利润。”宝洁公司首席执行官雷富礼(A.G.Lafley)日前表示，公司将剥离或者退出90到100个规模较小的品牌，它们的年销售额基本都在1亿美元以下。实际上，近年来，宝洁已经在陆续进行一些小幅度的“瘦身”计划。今年5月，宝洁公司同意将其在美国的一个医生和病人医护网络MDVIP出售给SummitPartners。而在今年4月，玛氏宣布将以29亿美元收购宝洁公司的三个宠物食品品牌——Iams、Eukanuba和Natura的大部分业务。此前，宝洁就曾先后出售旗下福爵咖啡、吉夫花生酱、科瑞超酥油等食品品牌；2012年，宝洁还将旗下品客薯片以27亿美元现金出售给家乐氏。2024/1/217识别机会或诊断问题这是决策过程的起点。管理者要密切关注与其责任范围有关的各类信息，包括外部的信息和报告以及组织内的信息，必须不断地调查、分析、研究组织与环境的适应情况，才能准确地找到问题的关键。发现问题后，还必须对问题进行分析，找出产生问题的内在原因，为决策的下一步程序做好准备。第二节决策过程2024/1/2182、识别目标目标体现的是组织想要获得的结果。能否正确地确定目标是关系到决策成败的关键。目标是由上一阶段明确的有待解决的问题决定的。在确定目标时，必须把要解决问题的性质、结构及其原因分析清楚，才能有针对性地确定出合理的决策目标。确定目标应符合以下要求：首先，目标要有根据，要明确了解所需解决的问题的性质、范围、特点和原因；其次，目标必须具体明确；再次，目标应分清主次关系；2024/1/2193、拟定备选方案任何一个问题都不是只有一种解决方案，决策者在提出备选方案时，应把可能达到目标的各种方案罗列起来，以便清楚地加以分析、评估。决策者往往借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。4、评估备选方案拟订出各种备选方案后，就要根据决策目标的要求，考虑每种方案的成本、收益、风险等，对各种方案进行评估、比较和选择。决策者应具备评价各种方案的价值或相对优劣的能力，在评估、选择时，要采用现代化的分析、评价、预测的方法对各种方案进行综合评价，并将各种备选方案进行排序。5、作出决定决策者根据备选方案的排序作出最后选择是很困难的，最好的决策往往是建立在仔细判断和研究的基础上，所以决策者必须仔细考察所掌握的全部事实，确定是否获取足够的信息并做出最终选择。2024/1/2206、选择实施战略方案的实施是决策中至关重要的一步，没有决策的执行，就不能达到决策的目的。在方案选定之后，决策者就要及时制定实施方案的具体措施和步骤。7、监督和评估由于组织内部条件和外部环境的不断变化，决策者还要建立信息反馈制度，根据各职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对于偏离既定目标的方案，要采取有效措施加以修订和补充，以确保既定目标的顺利实现。从这个意义上说，决策不是一次性的静态的过程，而是循环往复的动态过程。2024/1/221一、环境因素1、环境的特点影响组织的活动选择：环境的稳定性环境比较稳定时，可借鉴过去的决策，一般由中低层管理者作出决策；环境剧烈变化时，一般由组织的高层管理者作出决策。市场结构若市场垄断程度高，多为以生产为导向的经营思想，如降低成本、扩大规模若市场竞争程度较高，多为以市场为导向的经营思想，关注市场竞争买卖双方在市场中的地位卖方市场，企业处于主导地位，决策的出发点是组织自身的生产能力和条件买方市场，顾客处于主导地位，组织决策出发点是市场需求状况第三节决策的影响因素2024/1/2222、组织对环境的应变模式也影响着组织的活动选择对于相同的环境，不同的组织可能做出不同的反应，而这种调整组织与环境关系的模式一旦形成，就会趋于稳固，限制决策者对行动方案的选择。惯性！2024/1/223二、过去决策在大多数情况下，组织中的决策是对过去决策的完善、调整或改革。过去的决策是目前决策的起点，过去方案的实施，给组织内部状况和外部环境带来了某种程度的变化，进而影响目前的决策。如果过去的决策是由现在的决策者做出的，决策者考虑到要对自己当初的选择负责，就不会愿意对组织活动作重大调整，而倾向于继续执行过去的方案，以证明自己的一贯正确。2024/1/224三、决策者对待风险的态度风险厌恶型风险中立型风险爱好型2024/1/225四、伦理决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响决策2024/1/226五、组织文化不同的组织文化会影响组织成员对待变化的态度，进而影响方案的选择与实施保守型的组织文化，往往会选择旨在维持现状的行动方案进取型的组织文化，更倾向于选择给组织带来变革的行动方案2024/1/227六、决策问题的性质1、问题的紧迫性时间敏感型决策：必须迅速作出的决策；对决策速度的要求高于对决策质量的要求。知识敏感型决策：时间宽裕、对决策质量的要求高。(组织中的大多数决策属于此类)2、问题的重要性越重要的问题越会引起高层领导的重视越重要的问题越有可能集体决策问题越重要，决策者会越慎重2024/1/228第四节决策的方法一、集体决策方法1、头脑风暴法：相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中畅所欲言，寻求多种决策思路。特点是倡导创新思维，时间1-2小时，人数5-6人。原则：各人各自发表自己的意见，对别人的建议不作任何评价建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充和完善已有建议以使它更具说服力2024/1/2292、名义小组技术：针对要解决的问题，管理者选择有经验的人作为小组成员，并向他们提供相关信息。小组成员独立思考、提出决策建议、并形成文字资料。然后召集会议，各成员陈述自己的方案，由大家投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考在这种技术下，小组成员互不通气，也不在一起讨论，从而小组只是名义上的2024/1/2303、德尔菲技术针对问题，选择相关专家(10~50人)，并提供与问题有关的信息，请他们独自发表自己的意见(书面形式)；然后由管理者收集并综合专家们的意见，并将综合意见反馈给各位专家，请其再次发表意见。如果分歧很大，可开会集中讨论，分歧不大则管理者与各专家分别联络。多次反复，最后形成代表专家组意见的方案。2024/1/231二、有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法(波士顿咨询公司)明星幼童金牛瘦狗高低高低业务增长率相对竞争地位波士顿矩阵在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率这两个维度。相对竞争地位体现在市场占有率上，决定企业的销售额和赢利能力；业务增长率反映业务增长的速度。清算放弃2024/1/232“瘦狗”型经营单位：市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润甚至可能亏损；因此应该采取收缩甚至放弃的战略决策。“幼童”型(“问题”型)：业务增长率高、目前市场占有率较低，可能是企业刚开发的有前途的领域。企业应该判断是否投入必要的资金来提高其市场占有率，如果判断它的市场占有率不会提高，则应该放弃。“金牛”型(现金牛)：市场占有率较高、业务增长率较低，为企业带来较多的现金流，并且需要较少的资金投资。“明星”型：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该投入必要的资金来扩大其规模。2024/1/2332、政策指导矩阵从市场前景和相对竞争能力这两个维度分析企业经营单位的状况：相对竞争能力强中弱市场前景强中弱3216549871、4：竞争能力强，市场前景较好，应优先发展，确保它们的资源投入；2：市场前景好，竞争能力不够强，应分配更多资源提高竞争力；3：市场前景好，竞争能力弱，其中最有前途的应得到迅速发展，其余则需逐步淘汰；5：一般在市场上有少数几个强有力的对手，应分配足够资源6、8：市场前景不强、竞争力也不强，应缓慢放弃7：可以利用其竞争能力为其它快速发展的经营单位提供资金9：尽快放弃2024/1/234三、定量决策方法确定型决策方法确定型决策：决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。方法：线性规划等过程：分析问题并建立模型模型求解例：教材p.2242024/1/2352、风险型决策方法风险型决策：决策问题涉及的条件中有些是随机因素，但知道其概率分布。常用方法：决策树法期望收益最大化的原则教材P.2282024/1/2363、不确定型决策方法不确定型决策：决策问题涉及的条件中有些是未知的，随机变量的概率分布也不知道。常见的方法：小中取大法：对各种方案都按照它带来的最低收益考虑，然后选择最低收益最高的那种方案大中取大法：对各种方案都按照它带来的最高收益考虑，然后选择最高收益最高的那种方案最小最大后悔值法：计算每种方案在每种情况下的后悔值，找出每种方案的最大后悔值，从中选择最小的那种方案。例教材p.2292024/1/237计划与计划工作第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划编制过程2024/1/238计划的作用计划可以给管理者和非管理者指明方向；通过计划促使管理者展望未来、预见变化、考虑变化的冲击，以及制定适当的对策去减少变化的冲击；计划可以使活动的浪费性和重叠性减至最小；计划设立目标和标准以利于控制；没有计划，就没有控制。2024/1/239计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。——哈罗德·孔茨2024/1/240第一节计划的概念及其性质一、计划的概念名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式的具体安排的管理文件。动词：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，规定进度，检查与控制行动结果等。2024/1/241计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。计划必须清楚地确定和描述5W1H：What——做什么？目标与内容。Why——为什么做？原因。Who——谁去做？人员。Where——何地做？地点。When——何时做？时间。How——怎样做？方式、手段。2024/1/2422024/1/243二、计划与决策区别：需要解决的问题不同。决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。联系：决策是计划的前提，为计划的任务安排提供了依据；计划是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。2024/1/244三、计划的性质计划工作为实现组织目标服务组织制定的每一个计划都旨在促使组织目标的实现。计划工作的一个主要方面就是通过制定计划，使企业的每个员工能够明确和理解组织的目标。计划工作是组织、领导和控制等管理活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作涉及到组织管理区域的每个层次。

计划工作具有纵向的层次性和横向的协作性。计划工作要追求效率按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的。这里所讲的效率，不仅包括用人们通常理解的按成本、工时或资金等来衡量，而且还包括用组织成员和集体的满意程度来衡量。2024/1/245第二节计划的类型2024/1/246一、按时间长短长期计划：通常称为远景计划，是为实现组织的长期目标服务的具有战略性、纲领性指导意义的综合发展规划，一般在五年以上。

中期计划：是根据长期计划提出的目标和内容并结合计划期内的具体条件变化进行编制的，它比长期计划更为详细和具体，具有衔接长期计划和短期计划的作用，期限一般在一至五年

短期计划：通常又称年度计划，是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对计划年度的各项活动所做出的具体安排和落实。短期计划的期限一般在一年以内。2024/1/247二、按职能空间业务计划：是组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、生产作业、营销和销售等等。财务计划：研究如何通过资本的提供和利用来促进业务活动的有效进行。人事计划：分析如何为了业务规模的维持或扩大而提供人力资源的保证。三、按涉及时间长短及范围广狭的综合性标准战略性计划：应用于整个组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节计划，解决的是具体部门在未来各个较短时期内的行动方案。2024/1/248

环境分析远景和使命陈述战略选择年度目标日常计划业绩度量与评价反

馈战略性计划战术性计划从战略性计划到战术性计划2024/1/249四、按计划内容的明确性指导性计划：指导性计划只规定一些重大方针，指出重点，但不把管理者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。具体性计划：明确规定了目标，并提供了一整套明确的行动步骤和方案。五、按程序化程度程序性计划：涉及的是例行活动，与程序化决策对应。非程序性计划：涉及非例行活动，与非程序化决策相对应。2024/1/250六、按表现形式(计划的层次体系)抽象具体2024/1/2511、使命：任何组织活动都有一定的目的和使命，它指明一定的组织机构在社会上应起的作用、所处的地位，决定组织的性质。

2、目标：把抽象的、原则化的使命进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。3、战略：战略是为了实现组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。4、政策：是指组织在决策时或处理问题时用于指导以及沟通思想活动的方针和一般规定。政策是管理的指导思想，它为管理人员的行动指明了方向，并给决策者在一定范围的自主权。2024/1/2525、程序：规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤，是行动的指南。同时没有给行动者自由处理的权力6、规则：规则是一种最简单的计划，它规定了某种情况下能采取或不能采取的某种具体行动。规则没有酌情处理的余地。7、方案(规划)：是为了实现既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。8、预算：也被称为数字化的计划，是用数字表示预期结果的一份报表。一般说来，财务预算是组织最重要的预算。2024/1/253第三节计划编制过程2024/1/254一、确定目标计划工作的目标是组织在一定时期内所要达到的效果。在确定目标的过程中，要说明基本方针和达到的目标是什么，要告诉员工关于战略、政策、程序、规划和预算的任务，要指出工作的重点。目标是组织所要到达的彼岸。二、认清现在现在是组织所处的此岸，计划是连接此岸和彼岸的桥梁。认清现在的目的在于寻求合理有效的通向彼岸的路径，即实现目标的途径。SWOT三、研究过去研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的探求过去通向现在的一些规律。2024/1/255四、预测并有效地确定计划的重要前提条件计划的前提条件是关于计划实现环境的假设条件。确定前提条件，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。五、拟定和选择可行性行动方案完成某一项任务总会有很多方法，即每一项行动都有异途存在，这就是“异途原理”。拟定可行性行动计划要求拟定尽可能多的计划。然后就是据计划目标和前提来权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点，对各个方案进行评价；而后据此选择一个或几个较优的计划。2024/1/256六、制定主要计划就是将上面所选择的计划用文字的形式正式表达出来，其中要清楚地描述5W1H的内容。七、制定派生计划派生计划就是总计划下的分计划。其作用是支持总计划的贯彻落实。

八、编制预算计划工作的最后一步就是编制预算，使计划数字化，即将选定的方案用数字更加具体地表现出来，如收入和费用总额、利润等等。2024/1/257战略性计划第一节远景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略选择2024/1/258学习目标了解远景和使命的含义掌握波特关于行业结构分析的“五力”模型了解竞争对手分析的框架了解波特的价值链模型了解目标市场研究的主要内容理解企业的各种战略类型2024/1/259战略性计划的内容远景和使命陈述战略环境分析战略选择战略实施战略性计划——应用于整体组织的、为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。2024/1/260第一节远景和使命陈述任何优秀的企业家都有梦想，这个梦想就是对未来的憧憬、以及如何实现这一憧憬。远景(vision)：企业未来将成为什么样子？是对未来的憧憬。使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？表达的是如何实现对未来的憧憬。此岸彼岸远景vision使命mission2024/1/261远景和使命陈述是确定经营重点、制定战略、资源分配、工作设计的基础。优秀的企业家会用激动人心的语言表达出企业未来的样子。它描述的是，当我们实现目标时，我们将是什么样子。——远景同时，优秀的企业家会用超越产品层次的语言来界定企业应该干什么，企业的业务是什么。——使命2024/1/262第二节战略环境分析2024/1/263相敌策之作之形之角之用间手段先知天地道将法天地彼己知利危识长短趋利避害扬长避短内容目的《孙子兵法》的先知思想2024/1/264天

一般环境

行业环境

竞争对手

企业自身

知天知地知利危知彼知己识长短

扬长避短趋利避害满足顾客

目标市场

地彼己顾客战略分析：外部环境和内部环境深谙顾客2024/1/265一、外部一般环境外部一般环境，也称为总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。1、政治法律环境政治法律环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。2024/1/2662、社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；审美观点会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否。3、经济环境宏观经济环境包括一国人口数量及其增长趋势、国民生产总值及其变化趋势、国民经济发展水平及发展速度等微观经济环境主要包括企业所服务的地区内消费者的就业情况、收入水平、储蓄水平等2024/1/2674、技术环境技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：⑴国家对科技开发的投资和支持重点；⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额；⑶技术转移和技术商品化速度；⑷专利及其保护情况，等等。5、自然环境主要指企业经营所处的地理位置、气候条件、资源禀赋等。2024/1/268二、行业环境通过行业环境分析，可以识别：行业结构如何驱使竞争，从而行业利润潜力、行业的吸引力如何。行业结构的改变将如何影响未来的利润率。改变行业结构的机会，使其朝向对自己有利的方向变化2024/1/2691、行业结构分析的古典模型集中度众多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品有差异的同类产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断异质产品2024/1/270潜在进入者的威胁行业内现有企业间的竞争供应商的讨价还价能力

买方的讨价还价能力替代品的威胁2、行业结构分析的五力模型

(FiveForcesModel)2024/1/271(1)行业内现有企业间的竞争造成现有企业间激烈竞争的情况：1.众多势均力敌的竞争者；2.行业增长速度缓慢；(如成熟型行业)3.高固定成本或库存成本迫使企业增加产量；4.产品缺乏差异或无转移购买成本；5.行业总体生产规模和生产能力大幅度提高，造成供过于求；6.高退出壁垒。2024/1/272构成行业退出壁垒的主要因素：专用性资产；战略性退出障碍：与本企业其他业务单位在市场形象、市场营销等方面的战略联系；感情障碍：管理层不愿从纯经济角度做出退出该行业的决策，其中可能会包含一些情感上的因素；政府和社会约束：比如政府对失业和对区域经济的关注2024/1/273(2)潜在进入者的威胁主要是由于新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的竞争，使产品价格下降；同时新进入者要获得资源进行生产，可能使行业的原材料成本、生产成本提高；这两方面都会导致行业的获利能力下降。潜在进入者威胁的大小取决于行业的进入壁垒和现有企业的反击程度。如果进入障碍高、现有企业反击激烈，潜在进入者就难以进入该行业，从而威胁就小。2024/1/274影响行业进入壁垒的主要因素：规模经济：迫使潜在进入者或者一开始就大规模生产并承担遭受强烈反击的风险；或者以小规模生产，从而在成本上处于劣势。这两个选择都不是新进入者所期望的。产品差别化：现有企业在品牌、顾客忠诚度上具有优势，新进入者想要从现有企业那里夺得一定市场份额必须在广告、服务、产品特色等方面进行大量投资。资本需求：对资本的大量需求构成进入壁垒。转移购买成本：指买方从原供应商转换到另一供应商处购买产品时所发生的一次性成本，包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、考查新资源所需成本、心理代价等。新进入者必须在成本或经营方面有重大改进。在位优势：专利技术、原材料来源、经验曲线、现有企业在产品的分销渠道上具有优势等等。政府政策：政府对进入某些产业的限制。2024/1/275进入壁垒、退出壁垒与盈利性进入壁垒低高退出壁垒高低收益高风险高收益高风险低低收益低风险高收益低风险2024/1/276(3)替代品的威胁对替代品的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本行业、本企业经营构成威胁？应特别重视以下两类替代品研究：在价格和性能上优于本行业产品的替代品；收益率高的替代品。2024/1/277(4)买方的讨价还价能力在下列情况下，买方有较强的讨价还价能力：①买方相对集中并且大批量购买；②买方购买的产品在其全部购买额中占很大份额；③买方从该行业所购产品是标准化的或无差别的产品；④买方的购买转移成本比较低；⑤买方的盈利比较低；⑥买方有采取“后向一体化”的倾向；⑦买方所购产品不是其生产过程中的关键投入或零件；⑧买方充分掌握供应商的信息。2024/1/278(5)供应商的讨价还价能力在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：①要素供应商所在行业比较集中。②供应商无需与替代产品竞争，或要素不存在替代品。③本行业不是供应商的主要客户。④供应商的要素是本行业的重要投入。⑤供应商提供的要素存在差别化或转换购买成本较高。⑥要素供应商采取“前向一体化”威胁。2024/1/279VCD行业为什么竞争惨烈？2024/1/280三、竞争对手分析1、识别潜在竞争对手虽不在本行业但可特别便宜地克服进入壁垒的；进入本行业经营可产生明显协同效应的；进入本行业竞争是其公司战略的自然延伸的；前向一体化的供方或后向一体化的买方。2024/1/2812、在识别对手方面的常见错误过分重视现有的和已知的对手而不充分注意潜在的入侵者；过分重视大对手而忽视小者；忽视国际竞争者；假设其他公司继续采取与过去一样的行动；误读可能反映对手战略转变的信号；假设产业内企业面临同样的威胁和机会；认为战略的目的是漂亮地竞争而非满足顾客需要。2024/1/2823、竞争对手分析框架2024/1/283竞争对手的目标假设竞争对手对自己目标的假设决定其行为方向竞争对手现状和目标的差距决定其行为力度例如，一个以"低成本领先"为主要目标的竞争者对其他企业在降低成本方面技术突破的反应，要比对增加广告预算的反应强烈得多。2024/1/284竞争对手能力评估竞争对手的强势竞争对手的弱项百度更懂中文！2024/1/285四、企业自身根据波特的价值链分析法，每个企业都是包括设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表现出来。企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primaryactivities)和辅助活动(supportactivities)。2024/1/286波特的价值链分析模型2024/1/2871、基本活动按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:①内部后勤(输入物流)，与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料的搬运、储藏、库存控制等；②生产作业，是将投入转化为最终产品的各种活动，如加工、组装、包装、机器维修等；③外部后勤(输出物流)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产品库存管理、订单处理、送货车调度等；④营销和销售，为顾客提供购买产品的途径并促使顾客购买产品的各种活动，如定价、广告、促销、渠道选择等；⑤服务，提供各种服务以增加或保持产品价值的各种活动，如安装、修理、培训等。2024/1/2882、辅助活动①企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购，指购买用于企业价值链的各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。2024/1/289五、目标市场目标市场研究的主要内容包括：总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。1、总体市场分析：市场容量（决定企业发展的可能边界）市场交易的便利程度(市场基础建设、法规建设等)2、市场细分——根据一定的变量将总体市场划分为若干具有不同特点的顾客群。地理细分(地区、气候、人口密度、城市规模)人口细分(年龄、家庭生命周期、收入、性别等)心理细分(社会分层、生活方式、性格)购买行为细分(购买动机、使用量、忠诚度)2024/1/2903、目标市场确定：根据细分市场的规模、成长性、结构吸引力、企业自身的目标和资源状况来选择一个或几个细分市场良好的细分市场特征：可测量性；规模足够大；可接近性；可实现性4、产品定位：针对所选择的目标市场，确定产品的功能、质量、价格、销售渠道、服务方式等。也就是为产品在顾客心目中安排一个适当的位置；定位本质上是一个寻求差异化的过程。其目的在于为自己的产品在消费者心目中树立独特的市场形象，以区别于竞争对手。2024/1/291市场细分市场细分市场目标市场目标市场2024/1/292第三节战略选择2024/1/293企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。集中战略企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。差异化或特色优势企业强调以低单位成本为用户提供产品，其目标是要成为其产业中的低成本领先者。成本领先基本竞争战略定义战略分类一、基本战略姿态(竞争战略)2024/1/294你的产品与别人是否一样？你的产品是否比别人便宜？你的产品如果跟别人完全一样，那么应该卖得比别人便宜——成本领先你的产品如果跟别人不一样，那么你可以卖得贵一点——差异化2024/1/295差异or标准？产品要想卖的贵，必须要有独特性！产品没有特点，生产成本就要低！人无我有，人有我优，人优我转！2024/1/296（一）成本领先战略--沃尔玛1962年山姆.沃尔顿开设了第一家沃尔玛商店，到1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强的冠军宝座，2008、2010、2011年也位于世界500强首位。总结沃尔玛的发展，其中一个重要原因就是成功运用了成本领先战略。1、贯彻节约开支的经营理念——“天天平价，始终如一”这一理念使沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个环节想尽一切办法降低成本，并能够在计算机网络和信息化管理方面投入重金。2024/1/2972、将物流循环链条作为战略实施载体(1)为降低购货成本，沃尔玛采取直接购货、统一购货和辅助供应商减低成本三者相结合的方式。首先，直接向工厂购货，而且货款结算周期短。对供应商利益的保护，赢取供应商的信赖，从而保证沃尔玛的最优惠进价。

其次，统一购货。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货。第三，辅助供应商减低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造，使他们致力于降低产品成本及供应链成本的运作。2024/1/298(2)沃尔玛采取由配送中心集中进行商品配送的方式。配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时，大大提高了库存周转率。（3）沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，从而有效降低运输成本。2024/1/2993、利用发达的高科技信息处理系统作为战略实施的基本保障沃尔玛有发达的计算机网络体系，还拥有全美最大的私人卫星通讯系统和世界上最大的民用数据库。数据中心为沃尔玛各店铺、配送中心、供应商和车队进行通讯联系和信息交流提供了便利。4、对日常经费进行严格控制为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施。在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。2024/1/2100爱尔兰瑞安航空的低成本竞争欧洲最大的廉价航空公司，拥有830条廉价航线。被《经济学家》杂志称为“世界上最能赚钱的航空公司。”自爱尔兰首都都柏林飞往欧洲25个机场,一欧元的特价机票.当然,这种一元票有数量上的限制,另外时间也有限制,往往不是周末“旺季”,时间也一般是早上9点前和晚上6点以后的.2024/1/2101采用电子客票,在线或电话订购.乘客无需取票,只要将预定确认页面打印出来就可以采用波音737-800燃油经济型统一机型,大大降低了维护和培训成本不使用价格昂贵的大型国际机场,而使用相对便宜的中小型机场采用支线点对点的直接飞行,不提供中转服务员工薪金按照效益而不是按照年功评定极高的旅客和货物周转率无座位号,大大减少了旅客找座位的时间舍去“奢华”的地面和机上服务较少的免费行李额2024/1/2102格兰仕微波炉不断拉高保本门槛高筑市场进入壁垒

“价格屠夫”

2024/1/2103（二）差异化战略2024/1/2104DELL电脑有什么是IBM没有想到的？有什么是IBM没有做到的？即时组装即时送货即时服务2024/1/2105例：依云矿泉水来自法国阿尔卑斯山的山头每一滴都经过15年的矿物质岩层天然过滤全部瓶装都在法国完成，没有碰过任何一根人类的手指头2024/1/2106三得力啤酒通过广告塑差异三得力啤酒：纯天然矿泉水酿造。三得力啤酒：加拿大的麦芽＋日本的酵母＋德国的啤酒花2024/1/2107【强调】产品有没有差异，差异是否明显，要由消费者说了算。产品和别人的明明不一样，客户说一样，你完了！产品明明和别人的一样，客户说不一样，你赢了！

2024/1/2108英国棕榈航空公司：专注铸就传奇“全世界最小的航空公司”：只有两架波音737客机每年总载客量仅为7.5万人次航线也不多，只飞往欧洲11个城市目标顾客：棕榈航空专注于细分市场上的客户——度假的企业经理人理念：高价位、为愿意多花钱的旅客提供优质服务度假的人愿意多花钱：“对于度假的经理层人士而言，平日里工作繁忙，时间宝贵，但是他们也十分渴望能以最快捷便利的方式，享受一个愉快休闲的假期。”

（三）集中战略2024/1/2109“世界上最令顾客满意的航空公司”公司巧妙地设计航线，选择好落地机场，压缩乘客陆上交通的时间特意把两架波音737飞机都拆去一排座位，令机舱更加宽敞为全家一起出游的旅客特别安排连在一起的座位花费大量时间研究顾客口味，制定菜谱，配制餐点为改善座舱情调，公司服务经理还从自己的花园里采花带到飞机上去。旅客乘坐棕榈航空公司的飞机抵达度假目的地后，就可以立刻入住巴思旅游公司已经预定好的酒店2024/1/2110二、核心能力与成长战略

Prahalad&Hamel(1990),“核心能力”核心能力：组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力能够被界定为企业的核心能力，必须满足五个条件：是一簇相关联的技术和技能的整合，而非单一的、非连续的技术和技能。不是物理意义的资产能创造顾客看重的价值与竞争对手相比具有独特性能为企业提供向新市场延展的通道或基础2024/1/2111(一)核心能力企业内扩张1、一体化战略前向一体化：企业获得下游分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化：企业获得上游供应商的所有权或加强对他们的控制。横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。2024/1/2112后向一体化例：1919年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供封闭型车身的协议。协议规定通用汽车所需的所有封闭型车身必须在费雪公司购买，供货价格为成本加上17.6%的盈利，同时给通用汽车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他汽车制造商同类车身价格的变化幅度，也不能超过除费雪公司以外的其他公司生产同类车身的市场平均价格。这种合同安排的主要宗旨在于鼓励费雪车身公司专用性投资，同时防范双方的机会主义行为，但是，不幸的是，这种情况还是发生了。由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司采用高度劳动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗邻通用汽车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有利的，因为车身价格等于公司的可变成本加17.6%的利润率，即费雪公司的劳动力和运输成本上加上17.6%的利润率。最后，通用公司忍无可忍，购买了费雪公司的剩余股票，并于1962年最终吞并了费雪公司。2024/1/21132、多元化战略

相关多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。无关多元化：企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。**海尔的多元化2024/1/21142008年度《财富》世界500强公司排名公司总部所在地主要业务营业收入百万美元1沃尔玛美国零售378,7992埃克森美孚美国炼油372,8243皇家壳牌石油荷兰炼油355,7824英国石油英国炼油291,4385丰田汽车日本汽车230,2016雪佛龙美国炼油210,7837荷兰国际集团荷兰银行201,5168道达尔法国炼油187,2809通用汽车美国汽车182,34710康菲美国炼油1785582024/1/211511戴姆勒德国汽车177,16712通用电气美国多元化176,65613福特汽车美国汽车172,46814富通比利时/荷兰银行164,87715安盛法国保险162,76216中国石化中国炼油159,26017花旗集团美国银行159,22918大众汽车德国汽车149,05419DexiaGroup比利时银行147,64820汇丰控股英国银行146,500排名公司总部所在地主要业务营业收入百万美元2024/1/21162009年度《财富》世界500强公司1荷兰皇家壳牌荷兰炼油4583612埃克森美孚美国炼油4428513沃尔玛美国零售4056074英国石油公司英国炼油3670535雪佛龙美国炼油2631596道达尔法国炼油234674.17康菲石油美国炼油2307648荷兰国际集团荷兰银行2265779中石化中国炼油207814.510丰田汽车日本汽车204352.3排名公司总部所在地主要业务营业收入百万美元2024/1/211711日本邮政日本人寿与健康保险198699.812通用电气美国多元化18320713中石油中国炼油181122.614大众汽车德国汽车166579.115国家电网中国电力164135.916德克夏银行比利时银行161268.817埃尼集团意大利炼油159348.518通用汽车美国汽车14897919福特汽车美国汽车14627720安联集团德国保险142394.6排名公司总部所在地主要业务营业收入百万美元2024/1/21182010年度《财富》全球500强公司1沃尔玛美国零售408,2142皇家壳牌荷兰炼油285,1293埃克森美孚美国炼油284,6504英国石油公司英国炼油246,1385丰田汽车日本丰田204,1066日本邮政控股日本人寿与健康保险202,1967中国石化中国炼油187,5188中国国家电网中国电力184,4969安盛集团法国保险175,25710中国石油中国炼油165,496排名公司总部所在地主要业务营业收入百万美元2024/1/211911雪佛龙美国炼油163,52712荷兰国际集团荷兰银行163,20413通用电气美国多元化156,77914道达尔法国炼油155,88715美国银行美国银行150,45016大众汽车德国汽车146,20517康菲石油美国炼油139,51518法国巴黎银行法国银行130,70819忠利保险意大利保险126,01220安联集团德国保险125,999排名公司总部所在地主要业务营业收入百万美元2024/1/21202011年度《财富》世界500强公司排名公司总部所在地主要业务营业收入百万美元1沃尔玛美国零售421,849

2皇家壳牌石油

荷兰炼油378,1523埃克森美孚

美国

炼油354,6744英国石油英国炼油308,928

5中石化中国炼油273,422

6中国石油中国炼油240,192

7中国国家电网中国电力226,294

8丰田汽车日本汽车221,760

9日本邮政日本人寿与健康保险203,958

10雪佛龙

美国炼油196,337

2024/1/21212011年度《财富》世界500强公司排名公司总部所在地主要业务营业收入百万美元11道达尔法国炼油186,05512康菲石油

美国

炼油184,96613大众公司

德国

汽车168,04114安盛

法国保险162,23615房利美

美国

抵押贷款153,82516通用电气

美国多元化151,62817荷兰国际集团

荷兰

银行147,05218嘉能可国际

瑞士

矿产144,97819伯克希尔－哈撒韦

美国多元化(保险为主)136,18520通用汽车

美国汽车135,5922024/1/21222012年度《财富》世界500强公司排名公司名称营业收入

(百万美元)国家1荷兰皇家壳牌石油公司

484489.0荷兰2埃克森美孚452926.0美国3沃尔玛446950.0美国4英国石油公司

386463.0英国5中国石油化工集团公司

375214.0中国6中国石油天然气集团公司

352338.0中国7国家电网公司

259141.8中国8雪佛龙245621.0美国9康菲石油公司237272.0美国10丰田汽车公司

235364.0日本2024/1/21232012年度《财富》世界500强公司11道达尔公司231579.8法国12大众公司221550.5德国13日本邮政控股公司

211018.9日本14嘉能可

186152.0瑞士15俄罗斯天然气工业股份公司

157830.5俄罗斯16意昂集团（能源）157057.1德国17埃尼石油公司

153675.5意大利18荷兰国际集团

150570.7荷兰19通用汽车公司

150276.0美国20三星电子

148944.4韩国排名公司名称营业收入

(百万美元)国家2024/1/21242013年度《财富》世界500强公司排名公司总部行业营业收入百万美元1荷兰皇家壳牌石油公司荷兰炼油481700.02沃尔玛美国零售469162.03埃克森美孚美国炼油449886.04中国石油化工集团公司中国炼油428167.45中国石油天然气集团公司中国炼油408630.06英国石油公司英国炼油388285.07国家电网公司中国电力298448.88丰田汽车公司日本汽车265701.89大众公司德国汽车247613.310道达尔公司法国炼油234277.52024/1/21252013年度《财富》世界500强公司排名公司总部行业营业收入百万美元11雪佛龙美国炼油233899.012嘉能可斯特拉塔瑞士能源214436.013日本邮政控股公司日本人寿与健康保险190859.314三星电子韩国电子、电气设备178554.815意昂集团德国能源169756.416Phillips66公司美国炼油169551.017埃尼石油公司意大利炼油167904.518伯克希尔－哈撒韦公司美国财产与意外保险162463.019苹果公司美国计算机、办公设备156508.020安盛法国人寿与健康保险154571.32024/1/2126资源集中利用、有效利用!2024/1/21273、加强型战略

市场渗透：企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发：企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发：企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品多元化市场开发新市场产品开发市场渗透现有市场新产品现有产品市场安索夫矩阵2024/1/2128(二)核心能力企业外扩张战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。虚拟运作：企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。2024/1/2129三、防御战略收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。(抽资转向)剥离战略：企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不赢利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略：企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售；通过拍卖资产或停止全部业务来结束公司的存在。清算战略是最无吸引力的战略，只有当其它所有战略全部失灵以后才使用。计划的实施一、目标管理二、滚动计划法本章目标了解目标管理、滚动计划法一、目标管理1954年，德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出“目标管理”这个理论。其后，他又提出“目标管理和自我控制”的主张，并在《有效的管理者》、《管理：任务、责任、实践》以及《效果管理》等著作中对目标管理多次进行阐述。他认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起商量，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些分目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

（一）目标管理基本思想企业的使命和任务必须转化为目标，管理者通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使各级管理者统一起来制定共同的目标并确定彼此的责任，以此作为指导业务和衡量贡献的准则总目标分解为每个成员的分目标,只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才能完成管理人员和工人是靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（二）目标的性质作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：(1)层次性：形成从战略性目标到个人目标的有层次的体系；(2)网络性：组织的各种目标、各部门目标之间形成相互关联、相互协调、相互支持的网络；(3)多样性：组织通常具有重要程度不等的多样性的目标；(4)可考核性：量化(5)可接受性与挑战性：既要切合实际能力、又要有一定的难度(6)伴随信息反馈性：需要把目标的设置和目标实施情况不断反馈给目标设置和实施的参与者例：某服装厂目标分解图总目标具体目标分解目标实施部门目标利润1000万元产品产量增加花色品种提高质量扩大销售降低成本产量150万件花色120个，品种5个产品合格率99.8%，一级率99%销售150万件原材料、销售、管理费用生产部设计部生产部质量部销售部门生产部、财务部、销售部等（三）目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。

(一)制定目标：包括组织的总体目标和各部门的分目标；同时要建立衡量目标完成情况的标准(二)明确组织的作用：目标管理要求每一个分目标都有明确的责任主体，所以在预定了目标之后要重新审查现有的组织机构，根据新的目标进行调整。

(三)执行目标：一定的授权(四)评价成果(是实行奖惩的依据和自我激励的手段)(五)实行奖惩(物质的or精神的)(六)制定新目标并开始新的目标管理循环

通用总裁杰克•韦尔奇通过实践目标管理，把公司的生产力提高了几十倍，使得通用公司成为20世纪令人瞩目的世界级公司。提起德鲁克，杰克·韦尔奇觉得全世界的管理者都应该感谢德鲁克，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。而通用公司的核心理念，几乎就是来自彼得·德鲁克。虽然当时的通用电气公司已经排名第8，但是在这个拥有20多万员工的巨无霸企业里，官僚主义已经严重阻碍其创造新业绩了。德鲁克看到，在这个企业里有两个现象表明这个巨人的病状：公司中任何由下向上递交的文件上都有无数个签名，经理人不愿倾听员工的声音……韦尔奇采纳了德鲁克的建议，作出了著名的数一数二战略：通用电气旗下的每个事业，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则退出市场”。德鲁克也视通用电气为他最成功的实践案例之一，认为“通用电气是真正实现目标管理和自我控制的成功企业之一”目标管理对海尔集团的影响海尔创业初期，张瑞敏在阅读了德鲁克的著作后，认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。当时海尔集团根据企业的实际创造了“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”，运用目标管理的原则，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。“我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌，这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。”二、滚动计划法（一）基本思想：是一种定期修订未来计划的方法。根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。

该方法主要应用于长期计划的制定和调整。其具体做法是用“近细远粗”的办法制定计划。

滚动计划法图示

本期五年计划（2014－2018）20142015201620172018很细较细一般较粗很粗计划与实际的差异2014年实际完成情况新的五年计划（2015－2019）20152016201720182019很细较细一般较粗很粗（二）评价：滚动计划相对缩短了计划期，加大了计划的准确和可操作性，计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；滚动计划方法大大加强了计划的弹性，可以提高组织的应变能力2024/1/2144组织设计第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化2024/1/2145CMP出版公司组织结构的演变Gerry,Lilo

Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。

到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。2024/1/2146认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：

1.将公司分解为可管理的单位——分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权力。

2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。

CMP出版公司的例子说明了什么呢？2024/1/2147在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。2024/1/2148学习目标了解组织设计的影响因素掌握组织部门化的基本形式及其特征比较掌握管理幅度的概念及其影响因素，并理解管理幅度与管理层次的关系理解集权与分权问题2024/1/2149第一节组织与组织设计一、组织的内涵一方面，组织是人类最一般的、常见的现象，如政府机关、军队、警察、工厂企业、公司财团、学校、医院等组织，它代表某一实体本身。另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人或人与物之间资源配置的活动过程。2024/1/21501.实体组织(Organization)：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。（1）组织有一个共同的目标。目标是组织存在的前提和基础。组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则就失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因为它有一定的目标。（2）组织结构是实现目标的工具。组织目标是否能够实现，就要看组织内各要素之间的协调、配合程度；组织目标是否能够实现，其中很重要的一个方面就是要看组织结构是否合理有效。（3）组织包括不同层次的分工协作。组织内部必须有分工，而在分工之后，就要赋予各个部门及每个人相应的权力，以便实现目标。2024/1/21512、组织工作(Organizing)：为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构、并使之运转的过程。

2024/1/2152组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计，组织的部门化：按照每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的联系与区别，按照职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。纵向的管理层级设计，组织的层级化：确定管理层级并规定相应的职责和权限二、组织设计的任务2024/1/2153组织结构的特性：复杂性：不同的组织在专业化分工程度、组织层级、人员以及部门之间的关系等方面存在巨大差别；分工越细、层级越多，复杂性越高。组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。规范性：组织靠规章制度以及程序化、标准化的工作来规范地引导员工的行为；规章制度越多，组织结构越正式化。集权性：是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。决策权力集中在上层，为集权。反之为分权。组织结构系统图：描述组织内正式职位系统的决策层级和联系网络，标明各种管理职务或各个部门在组织结构中的地位及其相互关系。2024/1/2154三、组织设计的影响因素(一)经营环境的影响当前，随着日趋激烈的全球竞争，日益加速的产品创新，以及日益变化的顾客需求，环境的不确定性日益增强，组织日益处于不断变化的动态环境之中，这就要求组织结构更具有机性，以增强灵活性和适应性。2024/1/2155(二)经营战略的影响组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，所以，组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革。战略类型不同，活动的重点不同，则组织结构的选择也不同。从经营领域的宽窄来看：单一经营战略：如果企业采取的是只向有限的市场提供一种或少数几种产品的战略，通常可能倾向于采取集权的组织结构。多种经营战略：随着企业的发展，企业趋于多元化，提供多种产品并扩展到新的市场、新的行业，企业的组织结构也倾向于随之发展成为分权的结构。2024/1/2156(三)技术的影响技术是指企业把原材料转化成最终产品的过程中的有关知识、工具和技艺。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。他们认为：一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。单件小批量生产和流程型生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业与机械式结构相匹配则是最为有效的。2024/1/2157(四)组织发展阶段的影响组织的成长是一个由非正式到正式、低级到高级、简单到复杂、幼稚到成熟的阶段性发展过程。创业阶段：决策主要由高层管理者个人作出，组织结构相当不正规，组织集中于单一产品的生产和服务，对协调只有最低限度的要求。集合阶段(成长期)：组织有一定的程序化工作，决策也不再仅仅局限于最高管理者个人，其他管理者开始参与决策，但是决策权仍然相对集中。规范化阶段(成熟期)：组织建立清晰的层级结构和专业化的劳动分工来进行规范化、程序化的活动，采用分权的方法来调动各层级管理者的积极性。精细阶段：为了防止组织出现僵化和过度的官僚化，需要尝试跨越部门界限来组建工作团队，或者进行组织重构。2024/1/2158(五)组织规