施工单位全套商务管理标准化指南

商务管理标准化指南 1 1 1 1 2 2 3 3 4 4 7 8 9 9 1商务管理标准化指南为深化项目管理标准化覆盖内容，提高企业竞争力，实现“优质、低价、能赚钱”本指南为纲领性文件，具体操作流程、注意事项、表单的填写要求等本指南中未明集团公司：制定总框架制度，编制、优化《商务管理指导手册》和《商务管理标准区域公司：结合自身情况确定具体实施细则，根据实施要求，拟定和调整各相关部门、岗位职责，使各项商务工作有章可循，责任明确，加强项目部的指导和引导，确保目标成本测算、商务策划、分供方管理、材料管理、签证变更索赔、资金管理、成本核各层级职能部门共同推进，实现建设集团商务管理标准化全面运行，要求管理新模2区域（分）公司总经理或总经理指定的班子成员，为商务管理标准化建设第一责任项目经理为商务管理标准化落地执行第一责任人，由商务经理联合各工程、财务、技术等相关人员共同推动，保证本项目部商务管理标准动作实施，并及时向公司反馈管3区域公司根据处室设置及管理职能明确商务管理工作主导处室。管理新模式项目主导处室为项目管理中心；承包制项目主导处室在市场处、法务生产处、成本管理处（若111112.商务岗位人员：必须具备算量套价能力，能够熟练使用算量计价软件，对签证、负责集团商务管理体系制度的建立健全，制定商务管理操作手册与指南，检查、监①市场企管部：建立商务管理标准化制度体系，加强商务管理资源整合与共享，负②法律监察审计部：主要对项目合同和过程履约进行监管，参与商务标准化体系制4根据集团商务管理制度，负责制定本区域商务管理细化标准并落地执行，检查、监①主导部门根据区域公司职能自行确定，主要负责拟定和细化商务管理细则，组织推动商务管理标准化，负责项目相关事项对接以及商务②市场处：负责业务评估、投标策划、成本数据、商务④财务处：负责项目成本监控工作，把控资金风险，配合进行成本核算，及时完成⑤项目管理中心：全面负责项目管理新模式项目商务管理负责商务管理标准化的落地实施，严格按照集团与区域公司制定的标准化管理要求①预算组：全面负责项目预算、策划、签证变更及结算等策划及执行，组织各相关②工程组：主要负责业主及分供方现场管控及基础资料收集整理等，为商务工作提③财务人员：负责项目资金回收、付款审批及成本核算等工作，监控项目资金成本5对于存在风险条款内容的，当某一类条件有差距、有缺陷时，其余条款能弥补、覆盖风险的，经综合评估后可考虑承接，但须留存对风险提示条款进行评估、论证、决策进行项目承接条件评估时，首先审查是否超越集团红线条件，存在以下情况的项目且存在以下情形之一的：①需大额垫资（垫资额度占合同总价15%以上）的；②需提供口补助未纳入本级财政预算内的；⑤项目的资本金内部收益率达不到公司的基本收益预3.1.2业主资信评估业主背景调查内容：①签约主体的合法性；②项目资金状况；③信用状况；④房地6进行项目状况评估时，要降低利润期望，但必须守住成本底线；以上各方面评估内）；③项目经理管理能力、专业经验、以往项目履约表现、管理团队配备、劳务与供应②项目经理在建项目规模、跨区域施工情况；管理经验及资金运转能否满足新承接（2）对于管理新模式项目，主要评估：①项目经理品行、理念、个人有无不良记录及不良嗜好；②项目经理管理能力、专业经验、以往项目履约表现；③项3.1.5集体决策要求7经营班子集体讨论决定，或由总经理、经营副总、项目经营负责人会商决定，要有书面2.新引进和培养的项目经理，严格执行引进和培养流程，完善手续，并经过经营班3.如新承接的项目属于新开市场，应进行新开市场调研、分析，经过经营班子集体3.1.6集团报批事项需要专项审批的内容：①大客户项目经理审批；②以房抵款审批；③商票保理付款审批；④放弃优先受偿权审批；⑤重大投融资项目审批；⑥海外工程项目审批；⑦其他确定项目投标后，权责领导指定项目投标首席负责人，并成立投标小组。首席负责人在第一时间组织人员，按照各自专业分工，进行招标文件解读，编制“招标文件评审招标文件按分工解读后召开标前碰头会议，进行招标文件要点交底，明确招标文件投标首席负责人在进行招标文件解读时，同步组织公司或项目部商务经理对项目工程量进行计算，根据项目业态、材料市场动态以及合同条件合理组价，编制“投标成本测算汇总表”（详见附表ZTSW-2.3-1）。根据成本测算及项目合同条件评估资料，投标首席负责人组织总经理、权责主管、项目经理召开项目投标定标会，充分考虑影响投标报价的各项因素，以及不平衡报价等策略的应用，对投标报价进行讨论分析并最终确定，形成“定标记录单”（详见附表8由市场处拟选项目经理人选，分管经营主管和总经理审核确定竞标候选人，投标首法务生产处在获得市场处投标的项目信息或中标资料时，及时组织市场、财务、工程、技术等处室进行评审，各部门要对合同内容有实质性评审建议，不能仅有“同意”法务生产处汇总各部门评审意见反馈给合同谈判小组，由分管经营负责人、市场主管、法务人员和项目经理与业主进行沟通谈判，争取改善项目的合作条件，在签订的合为加强项目部管理成员对合同内容的理解，明确项目部等相关处室在项目开工后14天内，对项目部进行专项合同交底，编制“总包合同交底卡”），9（3）被交底人：项目部全体管理人员。项目经理、商务负责人、技术负责人、工程负（4）未完成合同签订而进场施工的项目：可结合各部门组成的项目综合交底进行商务（5）分包合同签订后，项目部应组织分包单位进行交底，具体交底要求参见《合同管天内完成审查，主要核查建模计算的准确性和分类汇总的规范性，由公司责权主管确认项目成本测算按照费用类型进行分别统计，结合施工图预算完成组价，由项目部商项目部商务经理按时间要求编制完成测算书，项目经理确认后报公司项目管理中心3.5.4签订目标责任书管理新模式项目目标成本测算完成后，由项目管理司相关领导和项目团队主要人员进行讨论，合理利用“开源、节流”两个基本工作方法，挖掘项目二次经营降本增效策划点，集中制定针对性的应对措施，并在实施过程中逐条落实执行，以达到提高项目效益水平的最项目开工后，由项目部商务经理主导，项目经理监督，各项目部在区域（分）公司《商务策划书》按照内容要求分为“项目主要指标、盈亏对比分析、合同风险识别工程概况，对各项目标要求的可行性与完成难度进行分解剖析，编制“项目概况及主要（1）完成目标成本测算后，项目部商务经理将合同收入与测算成本进行对比分析，工期、安全、付款、结算、保修及公司合同交底等重要内容进行风险评估，列出项目风），（1）项目经理组织项目全员进行专项商务策划讨论，根据项目盈利、亏损、风险、索赔点的汇总分析，结合项目现场实际施工情况，从工程、技术、合约、材料等各个角度发掘商务策划机遇，讨论制定切实可行的降本增效策略。由项目部商务经理汇总编制①主要“开源”措施包括合同价款的调整与确认、重新认质认价、签证变更索赔、合同外总包管理费收取、甲指分包内容承接、工程量量差的②“节流”措施主要是通过加强内部管理，优化资源配置方式，通过科学的平面布置，采用“集、流、插”等施工组织优化、深化设计和技术变更等内控手段，以及合理财务人员编制项目“资金收支总计划”（详见附表ZTSW-3.4-7）。预判控制，加强结余时项目资金的利用率，提前务等相关职能人员进行商务策划交底，按照策划书内容将策划执行责任分解到各岗位，分供方管理包括劳务、材料、专业分包商的管理标准化。公司层面统一管理供应商资源库，按照履约情况实行分供方评价；公司和项目部通过对供应商的采购、合同、签通过项目部推荐和主动报名的方式进行登记，公司对其业绩资质、纳税人资格、资金技术实力、履约诚信、资源保障等情况进行调研审核，考察合格后进入合格分供方名录，项目部分供方采购分为集中采购、审批采购和自行采购三种形式，根据项目管理模2.承包制项目：在公司合格分供方名录中选择供应商自行采购或比价采购，并报公①招标需求：分供方招标实行需用计划管理，项目部商务经理根据项目需求，填报），②招标组织：项目管理中心从公司发布的《合格供应商名录》中挑选符合项目特点③比价定标：分供方投标报价之后，组织定标会议，严格执行比价竞标，填写“分织比价定标；项目管理中心及相关主管领导对投标单位及中标价格进行审核，确认后予织工程、财务等相关职能部门对合同质量、工期、付款等要求进行理人员和劳务班组主要管理人员进行合同交底，编制“分包合同交底卡”（详见附表（4）合同台账：合同签订后，项目部商务经理及时建立“分包合同管），组会签确认其必要性，项目经理审批后，由项目施工员发出“分包工程指令单”（详见（2）事实确认：分包方按指令内容作业，完成指令单工作内容后3天内，项目施“分包签证费用审批表”（详见附表ZTSW-3.5-6经项目部商务经理审核审批确认，报项目管理中心（法务生产处）审批备案（具体各层级审批权限，根据区域公司设定标准执行），由项目部商务经理计入“分包签证费用支出台帐”（详见附表分包单位按照合同要求，在规定时间内报送“分包工程结算单”（详见附表ZTSW-3.5-8），项目各管理组评审完工情况并签署履约意见，项目部商务经理根据各管理组意见，按照合同规定的计量、计价方式，在规定时间内编制完成分包工程结算书并说明：甲指分包单位按照总承包合同约定的方式办理结算，若总承包合同中无明确承包制项目：项目部商务经理发起，项目经理审核，在整体项目结算资料编制完成）；结算书一式四份，发分包方一份，其余三份分别在项目部预算组、项目管理中心（法务材料总量及节点消耗量实行双重计划管理，按需购买取用，材料从进场、卸车、堆3.8.1材料消耗控制目标材料管理实行目标责任控制，管理新模式项目由项目管理中心负责组织责任书的签（2）项目部与劳务班组可根据施工图预算结果，签订材料消耗责任书（附件），3.8.2材料计划管理（1）计划填报：材料使用管理过程中，由总施工根据施工进度按月发起材料需求，商务经理按照材料计划使用部位，提供各类材料预算结果，（2）入库管理：仓管员根据“进场验收记录表”对项目部材料进行入库汇总登记，数量做出库台账登记。定期对施工现场进行整体巡查，核对未用材料的库存数量，对比对于工程项目中发生的合同外工作内容，项目部应重视原始资料的收集，本着“有3.9.1签证变更索赔发起签证变更索赔提出人员根据签证发生的事由，会同监理与业主面确定事件发生的真实性，初步确认额外增签证变更索赔资料经项目经理确认（管理新模式项目签证变更司审核，具体要求详见《项目管理新模式参考指南》由项目部商务经理报送监理业3.9.4催办与确认项目部商务经理应对报送的签证变更索赔资料进行），由责任人跟踪其审批情况，按月更新审核情况计入台账，并将确认3.9.5签证资料注意事项抗力影响；②业主口头指示的变更、零星工程，应尽快办理书面手续议纪要等及时转化为“现场签证单”；④非我方原因造成的工作内容施工进行中的影像资料。均可以作为签证变更索赔计算工期延误以及要求，业主指令、现场实际情况记录以及技术方案等支撑文件集现场实际情况记录，获得业主、监理方的签字认可，确认是由于非我方原因造成的成本费用增加；整理资料时寻求相关法律法规或地方强制性条文规定支持，以合同条款违根据工程进度实际进展，对比资金收支总计划，指导项目全周期资金收付安排，确保项确认现场形象进度，按照总承包合同约定的格式内容编制进度款申报表，经项目经理审掌握监理、业主工程部与成本部审核的时间、金额；对过大偏差的，要及时向项目经理反映，和审核单时间将审核产值（包含过程签证变更索赔金额）以及付款金额按月编制“项目资金月度计划表”（详见附表由项目经理组织发起，项目部商务经理主导，各项目部根据自身情况按季度进行项①材料员提供主材用量盘点数据；②财务人员提供现场管理费用统计；③商务经理施费、项目管理费用测算及过程消耗对比分析表”（详见附表ZTSW-3.3-1~6②（3）分析汇总：将成本费用进行分解对比，对比结果汇总形成“过程成本分析表”（详见附表ZTSW-3.9-2），并分析数据项目部每季度或每半年组织召开成本核算分析会，分析项目各分部分项盈亏及节超状况，对亏损项与超支项产生原因进行专项分析，制定纠偏改进措施，同时确定项目部项目竣工结算完成后，对项目的各项收支、管理费用等进行复盘，通过三算对比，），析，甄别出风险较大的未结算项目及时向主管领导汇报，并制定相项目经理为项目结算管理的第一责任人，项目部商务经理主导结算的编制、报送与项目部商务经理召开结算碰头会。对项目部结算工作进行指导，并对结算要点做相关提个月内（且满足总承包合同要求）编制完成工程总价包干项目结算书编制时间调整为项目竣工后一个月内完成（且满足总承包合同并配合业主及时做好结算的核实、确认工作；结算核对过程中料的整理，移交公司法务生产处。法务生产处对资料的完整性和有效性进行审查，将合结算资料包括：①项目结算书审批表；②结算报告；③工程结算书报送回执；④最目经理）应组织进行项目成本总结分析。根据结算确认的各项收入、支出，分析对比人工费、材料费、机械费、管理费用等各项成本费用的盈亏与节超情况。总结降本增效的）；①区域（分）公司各处室应指定专人对商务①项目部预算组设置专人，按公司相关要求，对照“商务资料分类表”对商务资料②区域（分）公司商务资料管理专员应对项目部上报资料的完整性、准确性进行审4.2.1集团商务检查管理集团市场企管部不定期根据需要组织对各区域公司商务基础管理工作进②是否根据集团制度要求推进各项管理标准①是否按集团、区域公司要求推进商务管理标准化，实施区域公司市场经营处、法务生产处或项目管理中心每季度对各项目部商务管理情况③商务资料是否进行分类管理，资料的完整性、及时由市场经营处组织，项目管理中心、法务生产处、项目部等商务人员参与，按照计划要求，采用①邀请公司或项目部专业能力突出、经验丰富人员进行内部培训；或②聘各区域公司按照集团要求对本区域内的成本经营数成本数据采集工作由各区域公司市场处或成本处（若管理中心与项目部配合提供基础数值，最终由市场处成本项目成本数据主要包括政府相关部门发布的造价基础指标数值区间，公司市场处每半年对各项目的经验成本数各区域公司市场处根据实际需求，每季度对项目成本项目成本数据是公司商务管理的核心资源，主要用与内部招标价格控制等。在数据的管理与日数据的提供要取得主管领导的同意，任何人员不得会主标土建：主标安装：1.重点注明项目概况、工期、质量要求、付款和其它重点、特殊注意事项。2.简明扼要，投标告知书尽量做到一页，再有其它重要内容附页。混凝土楼地面外立面内墙面天棚面安装工程„梯梯施路程„（确认熟知该项目情况及存在各项风险，对 杭州***房地产建筑工程、装饰装修工程、给排水工程、采暖工程、强弱天工程结算价的人工费不可调，钢筋、混凝土价格波动超过+-5%可按市场信息价对超出部为争取结算利润，将土方单价，混凝土人工确保投标总价故意将墙面抹灰低于成本报价，建议采用铝模等措施争取业//应支付应付款的贷款利息，并支付0.5‟/天的违约金应支付应付款的贷款利息，并支付0.5‟/天的违约金甲方延期付款时，应支付应付款的贷款利息，并支付0.5‟/天的违约金容）；人工清土；运输破碎垃圾；基底清理、夯实、砖胎膜砌筑抹灰成进度滞后，我方将根据经审核的劳动力计划按每人每天300程量另行分包给其他队伍施工，并将剩余工程劳务合同价的20%作为处罚2万元违约金；施工过程如发生质量隐患或质量事故，严禁隐2.因分包方未及时支付工资和材料等款项，引起诉讼案件，应向我方支付违约金20000元/次。1.合同结算价=承包单价×双方核定的建筑面积±图纸变更签证－合同内未施工部分－甲供材料超用部分包方，分包方应在通知发出的十日内派出专人与我方过程目标成本过程实际成本工程名称:完成量完成金额完成量完成金额序号项目名称项目特征描述单位单价数量小计合价备注累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期一、主体结构劳务费11.地下室工程23456789„2.裙楼工程„3.塔楼工程2021过程目标成本过程实际成本工程名称:完成量完成金额完成量完成金额序号项目名称项目特征描述单位单价数量小计合价备注累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期222324„254.其他零星工作26272829„二、二次结构劳务费11.地下室工程23456„72.裙楼工程89过程目标成本过程实际成本工程名称:完成量完成金额完成量完成金额序号项目名称项目特征描述单位单价数量小计合价备注累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期„3.塔楼工程20„214.其他零星工作222324„合计说明：1.劳务费根据项目情况按照分包合同清单详细列支，分节点、费用种类列项；2.此表所列项为范例，需根据工程具体情况调整或扩展；3.本表各项人工单价根据相应预招标或劳务询价结果确定。过程目标成本过程实际成本工程名称:完成量完成金额完成量完成金额序号项目名称项目特征描述单位单价数量小计合价备注期本期期期本期期期本期期期本期11.地下室工程23456789„2.裙楼工程20过程目标成本过程实际成本工程名称:完成量完成金额完成量完成金额序号项目名称项目特征描述单位单价数量小计合价备注期本期期期本期期期本期期期本期2122„233.塔楼工程242526272829„4.其他零星材料„40合计说明：1.材料费根据项目情况按照合同清单详细列支，分节点、材料种类列项；2.材料（钢筋、混凝土）成本费用，若钢筋、混凝土价格可调，暂按照投标报价材料费测算；3.模板木枋等周转材料费用按照施工方案确定的周转次数计算；4.此表所列项为范例，需根据工程具体情况调整或扩展。过程目标成本过程实际成本工程名称:完成量完成金额完成量完成金额序号机械名称项目特征单位数量使用时间(期)月租赁单价合价备注累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期11.塔吊23456789„„2.施工电梯过程目标成本过程实际成本工程名称:完成量完成金额完成量完成金额序号机械名称项目特征单位数量使用时间(期)月租赁单价合价备注累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期3.井架4.挖机汽车吊等项项„合计说明：1.租赁或购买的大型机械测算费用在此表填列，对购买的机械，要综合考虑周转、残值和月度使用费用情况；2.大型机械进出场费用在此表填列；3.已纳入劳过程目标成本过程实际成本工程名称:完成量完成金额完成量完成金额序号名称项目特征描述单位数量小计综合单价合价备注累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期11.降水工程2342.安装工程5673.防水工程89„合计过程目标成本过程实际成本工程名称:完成量完成金额完成量完成金额序号名称项目特征单位单价数量金额备注累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期11.临建2土建工程3水电安装4其他零星构件52.板房6„73.标化84.CI95.施工用水6.施工用电7.检测费8.其他措施费安全文明施工、技术措施费工程定位点交、场清费保安费其他措施费„合计说明：1.本表根据本工程实际发生费用列详细清单填报；2.本表所列工程内容为范例，需根据实际情况调整和扩展；3.水电费在措施费中列支，不过程目标成本过程实际成本工程名称:完成量完成金额完成量完成金额序号数量时间月标准金额备注累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期累计至上期本期累计至本期1管理人员工资2业务费3办公费4差旅费5通讯费6交通费7办公桌椅8复印机9打印机空调门禁系统开办费合计说明：1.本表根据本工程实际发生费用列详细清单填报；2.本表所列工程内容为范工程名称:123456789 %：（（2）施工措施测算表内的各种措施材料种类层数围„任人„总工期目标800天，节点工期详见合同每延误一天罚款5万元1.技术部：按时编制进度计划，确定穿插施工计划2.各施工员：责任工区内施工进度按节点要求完成3.商务经理：收集非我方原因工期延误资料（高温、暴雨、政府管制等办理工期签证4.项目经理：积极沟通业主，争取不追究工期罚款制定可行的详细施工进度计划；加强现场管理，安排穿插施工，严格要求各片区按倒排计划逐个节点完成；2.加强业主沟通与工期反索赔资料收集，保留非我方原因造成的工期延误证明，争取免除工期罚款1.技术员XX时间完成计划编制2.施工员见节点工期3.商务经理按月统计非我方原因造成工期延误天数季实测实量要求不低于93分合格，确保一次验收通过将目标指标按各管理组责任和分管片区分解将质量责任分解到各分包单位，制定详细质量处罚制度，严格按照各项质量验收规范进行验收争取获得“**区建设工程安全生产、文明施工标准化样板工地”将目标指标按各管理组责任和分管片区分解提前做好安全文明专项策划，严格按照中建总公司安全手册进行现场布置标将目标指标按各管理组责任和分管片区分解为完成目标各管理组及各班子成员应该进行的工作将目标指标按各管理组责任和成本构成要素分解将目标指标按各管理组责任和成本构成要素分解将目标指标按各管理组责任和分管片区分解项目名称：量单位中标单价收入合计成本单价支出合计12月2.精简管理机构，提高管理人员业务能力3m24人5项2.适当从其他项目调拨临建物资，平衡公6项7m28m29m2t2.做好施工翻样工作，严格按照料表施工4.与管理人员签订钢材损耗责任状，加强全员材料m3m3项目名称：量单位中标单价收入合计成本单价支出合计m3m2m32.合理安排施工，适当区域采用吊模替代m3个tm2m3m2m3m3m3栏杆、防水、幕墙、精装、消防、标识、项4.争取专业分包单位进度款审核权限，加强„项目名称：„序号素„一险12.本工程甲指分包多，总包本身工程值续降雨，底板及地下室施工受到严重影间2标3二险1项目名称：„序号素„23内三险123PC及铝全说明：1.此表分析项目合同的主要风险条款以及实施风险；2.表中列支项目为可能存在的风险预估，项目根据实际情况调整添加，识别项目主要风险。项目名称：序号„1工程策划开源策划已完成将护坡（„）工程纳入自行施工；增加合同额XX万元，创效X万元„项目经理商务经理2工程调价策划开源策划进行中运管制为由，申请土方效XX万元„„3降水工程策划节流策划进行中利用公司专业设计优化约成本XX万元4工程量重新核对策划开源策划进行中差XXt，模板正量差xxm2，混凝土正量差XXm3„，共计创造效益XX万元„„5材料调差策划开源策划进行中寻找总包合同条款漏洞，获得全额调差机会等„„6赶工策划开源策划准备中以业主指定分包延迟移用补偿XX万元„„7混凝土添加剂策划开源策划准备中以业主工期要求迫切为用，创效XX万元„„8材料品牌增加策划节流策划准备中以合同内品牌市场材料节约成本XX万元9铝模使用策划节流策划准备中达到楼层高度要求的适板成本XX万元„„铝模免抹灰策划节流策划准备中使用铝模达到免抹灰条灰费用，节约抹灰成本XX万元„„变更策划开源策划准备中原砌块（„）亏损XX万元，与业主沟通采用AN板重新定价，最终盈利XX万元„„甲指分包配合费收取开源策划准备中向业主指定分包收取合效益XX万元„„„„货1钢筋（分型号）2混凝土（分强度）3„4„5„6789„„„„„„项目预算组：项目技术组：项目施工组：项项目经理：项目名称：序号情况值应对措施备注劳务材料管理其他总计当期累计123456789称项目名称：序号合同类别合同识别号合同编号分包合同名称分包方单位名称付款条款分包方式合同价款合同签订时间分包现场代表联系方式1劳务（内部编码）lw-001钢筋班单价包干2劳务lw-0002木工班3劳务„„4设备租赁sz-001塔吊租赁5设备租赁sz-002电梯租赁6设备租赁„„7专业zy-001降水8专业zy-002栏杆9专业„„物资采购wz-001钢材物资采购wz-002商品砼物资采购„„„„„„项目名称：指令签收人：⑵本签证单原件壹式叁份，项目施工组、预算组额123456789„项目名称分包项目劳务/专业（具体分包项）分包单位名称结算形式月度/节点/完工本期结算周期XX年X月1日-30日完成工作内容及施工部位：施工单位现场代表：责任施工员：分包履约情况现场配合意见：安全及文明施工意见：项目经理意见：项目经理：分包结算清单序号项目数量单位单价合价审批合价结算金额审核商务经理：项目经理：项目管理中心：项目管理中心主管：公司总经理：项目名称：实际结算金额序号分包单位名称分包合同付款合同金额预结金额汇总XX年X月„12345678920„合计123456789„类12量345枋用6具78123456789„项目名称：序号签证编号签证内容签证金额责任人备注本报送金额审定金额发生时间报送时间审定时间1QZ-012QZ-023QZ-034QZ-04„„合计项目名称：序号进度款申报资金情况报送金额监理审核业主工程部审核业主成本部审核审核金额应收工程款（自营）实际产值合计时间时间时间合计时间12345678„合计上月底止已完成的施工进度本月底计划施工进度一、本月资金使用计划二、上月实际资金使用执行情况明细表上月实际执行与计划比较金额额比样24568收入款额支出出额三、本月资金使用计划审批栏四、预算执行情况分析栏项目按项目施工进度对项目资金的实际执行与计划差异原因做分析:公司“成本审算人员意见”和“财务部门意见”均包括对上月执行数据的审核；“分理和核算的则需分公司经理审核，如项目归属总部直管额到付款一、劳务费lw-001钢筋班----„„--------二、设备租赁单位-sz-001塔吊租赁----„„---------三、专业分包单位-zy-001-„„--------四、材料供应单位-wz-001钢筋-„„---------合计-------项目财务：项目经理:项目名称：（元）…„额率0.000.000.000.00-------------------------------------------------------------------12345678„9一、新增竣工项目序号工程名称建设单位项目经理结构层数合同金额（万元）建筑面积开工日期竣工日期验收备案情况二、新增结算完成审定项目序号工程名称建设单位项目经理工程所在地建筑面积价款（万元）合同金额送审金额审定金额竣工日期送审日期审定日期相关指标说明：1.竣工项目是指完成竣工验收合格的项目；2.开竣工日期：根据实际开工和竣工日期填写（非合同开工日期3.新增的竣工项目应及时录入：“竣工未结算项目管理台账”；4.未递交结算书情况说明：项目验收备案后半年内未向甲方递交我司结算书，请说明具体原因。