绩效管理培训高绩效五项管理考核（完美版）课件两篇

绩效考核培训主讲教师：20XX.XX在这里添加相关的文字描述，可以从您的文案中复制需要的内容到这里。PerformanceAppraisalTraining内容完整一、认识篇绩效考核的目的管理者应起的作用有效的考核的特征反馈的重要性绩效考核的结果应用现在提倡的考核二、实操篇绩效考核的步骤考核的标准绩效管理技巧面谈要点绩效考核的误区目录绩效考核的含义绩效考核：对员工在考核期内的工作结果和表现进行评估。考核内容：工作实绩、工作态度、工作能力定量和定性的绩效考核考核循环4考核循环考核：员工陈述绩效考核面谈反馈形成绩效改进计划在职辅导：绩效计划的跟进在职培训、指导绩效考核基础：关键绩效标准阶段目标计划我们为什么需要绩效考核？公司发展公司目标部门目标员工职责公司绩效部门绩效员工绩效从公司经营上看监控公司经营目标在各层面上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持一致，确保公司整体目标的实现；建设适应公司发展的人力资源队伍。我们为什么需要绩效考核？从管理者角度看将团队目标明确传递给员工，使团队成员目标一致，共同努力。向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。对工作计划的推进进行监控。分析员工培训需求及能力培养。我们为什么需要绩效考核？从员工角度看更客观地了解自己的绩效表现。结合实绩，有针对性地提高自己的能力，增强自身竞争力，提出培训要求。明确以后工作计划。管理者应起的作用保证员工有工作去做；保证员工按要求的标准去做，并在规定的时间内完成；使员工趋于训练化；保证目前的绩效令人满意，分析绩效下降的原因；激发员工提高自身技能和水平的动机；挖掘员工个人职业发展的潜力，帮助员工作出最适应的选择；协调员工个人与组织的利益。管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。有效的绩效考核的特征双向沟通可以进行自我陈述；详细内容……点击输入本栏的具体文字，简明扼要的说明分项内容。考核等级之间有鲜明的差别界限，并将结果在其它人事决策上作适当应用。制度内容公开；详细内容……点击输入本栏的具体文字，简明扼要的说明分项内容。考核项目、标准明确公开；详细内容……点击输入本栏的具体文字，简明扼要的说明分项内容。跟进反馈不可忽略重要性：考核工作并不是作出评价结果后就完成了；评价的结束是管理人员考核管理工作最重要的职责—指导及培训分析的开始。目的：让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、能力；帮助部下设立不断自我提升的动机。考核结果应用原则依据对被考核者的考核结果，实施相应的人事决策措施，使考核管理和其他人力资源管理制度相连接。考核结果应用项目

应用方式备注人事异动根据员工多次考核的评定等级决定其职位的升、降、任、免。见《人事异动度》合同期满续签劳动合同期满续签参考培训计划通过考核结果分析绩效不佳的原因，并指导员工加以改进。考核结果面谈反馈时与员工讨论，提供培训建议对人事考核的有效利用（1）对人事考核的有效利用（2）考核结果应用项目应用方式备注考核附加决定考核附加工资的发放金额。见《考核附加工资支付规则》年终奖金年终奖金的多少由全年各次考核的成绩决定。具体规则另行制定。资格调整根据员工综合考核等级决定其资格的变化（升或降）。见《资格制度》现在提倡的考核：传统的考核现在的考核以待遇为中心的考核；赏罚考核；相对评价；综合评价；秘密考核；以人才培养，人尽其用为首选目标的评价；指导评价；绝对评价；分析评价；公开评价；绩效考核的步骤反馈面谈检查考核期工作情况、确认下一期目标计划整理、归档，送人事部备案。考核跟踪审核考核结果高一级主管发放考核资料及表格人事部填写自我绩效评估表》员工阅读、填写《绩效评估表》直接主管主管的绩效管理技巧1）熟悉考核标准、期初与下属共同确定的工作目标及《职位说明书》中的相关绩效标准。2）了解下属的相关资料，包括技能知识、工作经验、培训记录、资格、以往考核结果、沟通记录等。3）对照定下的工作目标和其他评估项目，对照《绩效评估表》进行评估。4）预先考虑下次考核期内下属要达到的目标或标准。5）虽然考核刚刚结束，但这也是考核跟进开始的标志，在下一考核期要求下属定期提供目标进度的反馈。

A、经常对下属提出有关目标实施过程方面的问题，请下属给予答复。B、利用每个机会向下属反映其在工作的行为表现，赞赏其做得恰当的方面。面谈要点1、平时注意累积具体、公正的资料，才能进行有效的面谈。2、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈，并预先通知员工。3、准备一些可行的建议，明确考核面谈要达到的目的。4、在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不同员工的特点和性格与他们进行沟通。☆优秀的员工☆一直无明显进步的员工☆绩效差的员工☆年龄大、工龄长的员工☆过分雄心的员工☆沉默内向的员工☆发火的员工5、强调下属可以自由发言。6、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。面谈要点7、倾听的技巧和表达的技巧等倾听：仔细聆听，先让下属提出自己的计划或改善点等，然后才提出自己的意见。表达：提开放、直接的问题，作出适当的回应。其他技巧：“我们—你们”、“第二手称赞”、“乐于承认失误”等，尽量不作“人比人”的比较非语言沟通技巧注意：下属提出的想法和不满要仔细倾听。8、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。9、结束后尽快整理面谈内容（谈话内容不要公开）： 制定的计划

跟进要点（考核结果的运用） 对下属作出的承诺10、对自己在面谈中的表现作出检讨，即CAP—Do面谈要点7、倾听的技巧和表达的技巧等倾听：仔细聆听，先让下属提出自己的计划或改善点等，然后才提出自己的意见。表达：提开放、直接的问题，作出适当的回应。其他技巧：“我们—你们”、“第二手称赞”、“乐于承认失误”等，尽量不作“人比人”的比较非语言沟通技巧注意：下属提出的想法和不满要仔细倾听。8、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。9、结束后尽快整理面谈内容（谈话内容不要公开）： 制定的计划

跟进要点（考核结果的运用） 对下属作出的承诺10、对自己在面谈中的表现作出检讨，即CAP—Do面谈原则建立、维护彼此间的信任，避免对立和冲突；态度坦诚，优缺点并重；鼓励下属说话，自己认真倾听；集中绩效而不是性格特征；集中未来而不是过去；不要假定要确定。工作绩效欠佳的员工如何面谈？集中讨论问题所在，论事不论人；指出问题的重要性，对团体工作及士气的影响；同时找出问题所在原因；鼓励员工提出解决方法；确定跟进日期，复查；对员工表示有信心；定期跟踪。激励与赞扬公开、赞扬附以实例的明确要求鼓励参与、建议跟进效果考核的误区1）宽大效应：由于上司对下属要求过宽或过严的倾向而造成考核的误差。

可能的情况有：无怨言的偏差，完美主义的上司，鞭打快牛，盲点效果。2）晕轮效应：指上司根据他对被评人的一般感觉或印象作出评价，因而总是对被评人持积极或消极的态度。可能的情况有：过去的记录，相容性，近期效果，独具某一项特殊条件的人，员工唱反调，弱队的一员，朋友效果。3）趋中误差：由于上司不愿作出很好或很差的极端评价，而倾向于“一般”的评价而造成的误差。新的《规则》的目标1、检查工作绩效，协助员工改善工作表现，提升工作业绩和能力；调动员工积极性，建设适应企业发展的人力资源队伍；2、配合目标管理的实施：监控公司经营目标在各层面上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持一致，确保公司整体目标的实现；

3、促进各级管理者与员工之间的沟通与交流，形成积极参与、主动沟通的企业文化，将公司自立、平等、信赖的核心理念融入行政管理工作当中。

《绩效考核表》意义用途：了解员工内在的需求和动机，以便提供正确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个人职业发展的潜力。要应用好《绩效考核表》，管理者应能现实地评价员工职业发展愿望与自身能力是否相称，帮助员工作出最适应的选择。同时应协调员工个人利益与组织利益。绩效考核指标分配绩效分数总计（执行层）销售指标考核分数关键工作指标（KPI)考核分数协同指标考核分数考勤考纪指标分数道德品行分数创新工作指标分数分数计划外工作指标分数总计权重20%50%10%10%10%无10%110%分数绩效分数总计（管理层）销售指标考核分数关键工作指标（KPI)考核分数协同指标考核分数管理指标分数考勤考纪指标分数道德品行分数创新工作指标分数分数超额工作指标分数总计权重20%45%10%5%10%10%无10%110%分数建立明确的考核标准27考核的主要标准阶段目标绩效标准SMART的目标参考《职位说明书》目标与标准的区别：目标——阶段性标准——持续达成目标设定要表达三方面的成效目标时间所需资源可量度的成效制订目标的五原则：SMART具体的：Specific可量度的：Measurable可实现的：Attainable现实的：Realistic有时限的：Time-bound有效的目标——SMART的目标例子：低效目标：进行Office系列基础培训，令大部分员工掌握操作。有效的目标：今年八月至十月进行Word、Excel、Outlook基础培训，要求98％的科室员工通过相应的培训考试，熟练掌握操作。绩效管理体系以往企业管理的重心领导——服从命令；层级——坚决执行；经验——模仿照搬；公平——绝对平均；资格——论资排辈。表现形式：自上而下。现代企业管理的重心教导（领导）——成立学习型组织；团队（层级）——构筑共同的愿景；创新（经验）——变革、危机管理；绩效（公平）——考核、绩效管理；能力（资格）——竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。以往管理者工作侧重1、完善部门建设；2、平衡边际矛盾；3、充当判决法官；4、制定规章制度。现代管理者工作侧重1、设定工作目标；2、实施绩效管理；3、不断指挥教导；4、建设企业文化。以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；有效“沟通”的能力；解决“问题”的能力。现代管理者必须具备的素质

两个基于：基于对上级工作目标的理解；基于对企业发展目标的理解。三个制定：自己定目标；自己定任务；自己定计划。现代企业的上下级关系

区分“目标”与“任务”什么是“目标”？什么是“任务”？问题：您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：必须区分目标与任务！目标与任务混淆的后果业务部监查部案例一：案例二：共同的目标？多做业务抓吃回扣目标管理

ManagementbyObjectives将组织变成目标一致、绩效导向的团队；“哈佛商业评论”研究表明：凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。强化管理（A&P）员工管理（MP）考核管理（P.A.）目标管理（MBO）认同管理（MBA）过程管理ProcessManager目标绩效管理的结构（1）目标管理《目标管理》的流程明确并制定企业的商业发展目标；将企业的愿景和战略分解为组织目标；分解企业和组织的目标到每一个岗位；企业各功能模块和岗位员工认同目标；对目标绩效而不是其它标准考核员工；依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。目标确定的误区

宏观目标指标惊人——吹破牛皮；年度目标模糊不清——无所适从；目标绝对保密——无人理解；部门目标互不支持——各自为政；个人目标行政指令——缺乏回路。企业目标的确定公司未来5-10年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；全体员工必须认同的价值观；公司股东董事会的核心关注；可以量化质化的决策和计划；建立企业文化和团队的依据；各级员工思想和行为的准则。目标的分解分解全公司的总体目标为阶段性目标；分摊分解以后的公司目标到所有部门；部门将分解以后的公司目标分派到岗；部门岗位对分解的目标任务落实检查。公司的目标：提高市场份额40%销售额增长50%成本降低10%用工人数减少10%保留发展骨干人员市场部目标：改善部门电脑设备严格执行考勤纪律撤消重点客户部目标对立及不相关目标设定的SMART原则S:Specific明确可行的M:Measurable能够衡量的A:Attainable可以达成的R:Related结果导向的T:Time-Bound时间限制的（2）认同管理目标的承诺假设：工作目标已经确定上下级平等的沟通双方认同工作目标其中一方不认同双向承诺责任，进入绩效考核双向提出完成目标需要的资源按时终止会谈安排下次会谈员工的认同员工必须明确公司和部门的目标；根据职务说明自己制定工作目标；员工经理讨论工作目标达成一致；认同后双方签字并确认评估时间。关键词：员工参与是制定目标的最高原则！认同管理的4项原则凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标；凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致；凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间；双方在“目标责任承诺书”上签字。量化（定量）：业绩数额；经营频率、周期；质量管理标准；成本数额，百分比；耗费资源，时间度量；管理投入资金；产出效益数额。质化（定性）：被决策层批准接受；被部门采纳执行；被市场、客户接受；按时得到反馈；能够观察的结果；无形资产价值；潜在附加价值。业绩目标的可衡量性目标的分类(1)

必须要求目标：对决策成功具有强制性作用的目标；如达不到这些目标，决策就会失败，关键词：必须确定满足这些目标的选择方案。目标的分类(2)

愿望要求目标：不很关键，却是愿望所要达到的目标;在决策中，需要另外的分类方法分出。

工作目标的沟通沟通前的准备估量员工的绩效能力明确沟通的目的通过沟通达到共识面谈的技巧工作目标沟通的步骤营造和谐的会谈开始的气氛；清楚说明此次要讨论的目的；逐个沟通每一项工作的目标；不断地观察对方的反应状态；要求对方作出判断或者认同；请对方提出设想及资源需求；双方约定第一次检查的时间；双方签署“目标责任承诺书”。与员工达成一致（1）概述讨论的目的和有关信息：概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议：倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限。与员工达成一致（2）就行动所需的资源达成共识：帮助员工去克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持以及资源。总结讨论的结果和跟进日期：确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。（3）过程管理企业管理的误区黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？你办事、我放心？管理的设计、管理的学习；管理的实施、管理的成效。

——我们总是忽略设计与学习！发现问题、找到方法；设计过程、使用工具。

——我们总是忽略过程与工具！谁在管理企业很少人关注企业中的具体问题；很少人关注计划的过程及跟进；许多企业是由会计人员在管理。关键词：管理就是协调人员、、运营三个流程，领导必须参与到流程中去。目标过程管理

根据日常观察做记录；分析成功和失败原因；要及时的鼓励和反馈；提醒具体目标对总目标的关系与权重。目标检查沟通步骤1.营造一个和谐而愉快的开始气氛；2.说明讨论的目的、步骤和时间；3.根据每一工作目标评价完成情况；4.分析成功或失败原因，指出改进方向；5.讨论具体改进方法，新的阶段目标；6.约定再检查，评估的时间；7.签字。如何进行目标管理的督导步骤：（1）讲授；（2）演示；（3）让对方尝试；（4）观察对方表现；（5）称赞及指导；（6）跨部门工作会议。谁来制定计划有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导必须亲自制定计划的核心部分。好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件无法做到的。实例1：工作计划书的构成对工作目标的描述；对工作进程的描述；对使用资源的描述；对人员需求的描述；对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述；对相关部门支援的要求；对完成目标的保证。实例2：工作总结书的构成对工作目标的复述；对工作推进的描述；对工作状况的评估；对问题与方案的描述；对下一步工作的描述；对上级支援需求的评估；对相关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。优秀公司文件的特征简明扼要、纲举目张；立论清晰、段落分明；格式规范、流程严谨；数据准确、结论量化；承前启后、逻辑清晰；活力充沛、适当幽默；封面目录、小处着眼。“附件”的使用当需要一份相对的文件时；对述职报告能形成支持的资料；相关调研、统计、数据、图表；相关计划、申请、建议、方案。公司文件禁忌用语可能、也许、大概、差不多；尽量、争取、全力、尽可能；万一、看情况、试试看；我代表个人意见…...（4）考核管理绩效管理的含义1、企业沟通的工具：

使企业的、目标得以落实和具体化；上下级之间进行系统的、结构化的沟通；2、员工管理的工具：

工作计划，任务分配；员工发展、日常管理；3、绩效评价的工具：

客观和公正；4、奖励惩罚的工具：

激励员工参与管理；与奖金及处罚挂钩。“垂直评估”考核模型考核模型：中国多数企业初期考核往往采用这种自上而下的考核模式；考核问题：考核指标简单、主要依靠上级或老板的主观判断；考核效果：说你行你就行，不行也行，说不行就不行，行也不行。任人为亲。

“德能勤绩”考核模型考核模型：目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式；考核问题：考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工实际业绩，人情分严重；考核效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。

“目标标准”考核模型在绩效目标计划过程中：经理和员工就目标和标准达成一致；经理和员工对目标和标准进行检查；确定员工是否已达到了预期的目标。在目标和标准评价法中：绩效评价会议不仅仅是为了评价；要讨论哪些绩效还没有达到目标；诊断存在的问题、提出解决建议。关键词：最好的评价绩效法：目标标准考核法！绩效考核评级法优点：简单方便，短时间内轻松完成评价工作；完成典型的表格一般只要十到十五分钟；然后就交上去满足人力资源部门的要求。缺点：评级方法最大的弱点来源于它的优点；因为太容易而忘记为什么要这样做了；注重表格，填完表后就以为万事大吉。绩效考核排名法评级法（标准）同排名法（比较）的差别；如果你的员工都很出色：评级：你可能会给他们都评为好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的员工都比较差：评级：你可能会给他们都评为差；排名：必有一人第一，不管他绩效多差。关键词：谨慎和不轻易使用这种方法！排名法使用问题实例业务员只干能助其排名第一的事情；他们为争取每一个新的客户而竞争；他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话；他们停止了合作，道德观念消失了；矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；短期看，某些业务员的销售增加了；长远看公司团队精神和凝聚力下降。评级法与目标标准评价法对比评级法：销售能力评估很差较差一般尚好很好大多数人会把自己评为什么级别？“尚好”！即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。目标标准评价法：目标：销售收入提高10%。标准：销售人员每季度销售3万美元产品就能实现目标。使用目标和标准，评估过程就简单了；销售人员要就达到目标，要就没有达到目标。平衡计分法顾客服务学习及成长内部运作财务状况愿景目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法平衡计分法的逻辑关系股东满意——财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满意——要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；内部过程——要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长——要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。关键业绩指标

KeyPerformanceIndicatorKPI是向经营层提供重点管理讯息的体制；KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标；KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标；KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明；KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效；平衡计分卡每项指标应该包含3-8项KPI。平衡计分法的权重绩效管理指标指标内容说明权重财务绩效指标（33）1）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%；2）毛利率达到12.5%；3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.1）按旺淡季分为4个季度指标。2）每个季度指标不变。3）每个季度指标不变。1）15%2）8%3）10%客户绩效指标（29）1）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）；2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0；1）每次分数用于两个季度。2）每个季度指标不变。1）15%2）15%内部改善绩效（25）1）

员工满意度大于85分/87分（两次测评）；2）部门满意度大于80分/83分（两次测评）；3）员工流动率低于10%、人才流失低于5%；4）生产力水平达到30Hrs/Kps。1）每次分数用于两个季度。2）每次分数用于两个季度。3）每个季度指标不变。4）4个季度各25%递增达成。1）5%2）5%3）5%4）10%员工学习及成长（13）1）员工素质测评达到中/优良（两次测评）；2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。1）每次分数用于两个季度。2）4个季度各25%递增达成。1）8%2）5%企业年度目标考核常模考核指标2001年指标2002年指标备注公司总人数(人）50006000本科以上学历者部门数量（人）工人：管理：销售总产值（亿元）人均产值（万元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年优秀企业标准70万生产销售能比毛利率30%10:810:935%纯利率生产成本总费用比工资总费用比企业培训管理费用比10%15%40%30%56小时/人70小时/人25%35%5%4%广告费用比5%4%科研总费用比10%15%员工满意度80%85%以专业顾问公司的调查为依据人员流失率10%8%其中计划内占流失率的25%同类产品信誉排名全国第五位全国第三位以行业协会公布的排名为依据客户忠诚度20：50：3030：60：10以培训获益调查为依据绩效管理整体流程董事会系统1/副总1系统2/副总2系统3/副总3系统5/副总5部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8部门1部门2部门3部门4部门5部门6岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5（EVA）BSCKPI1个人考核表KPI2公司/总经理约束（TOC）约束（TOC)企业应该以系统的观点思考考核;有效的产出对企业才是最可取的；而有效产出取决于公司的“短板”;加强对“短板”的管理是最有效的；“长板”产出的

增加未必会有意义。业绩导向指标辅助指标管理措施：要求不断进步，不能垫底；要求指标惩罚奖励不奖不惩区域辅助指标及管理规则变化范围辅助指标处罚区辅助指标奖励区基本要求线特别优秀线业绩指标评价模型目标体系第一级第二级第三级目标：提高市场占有率3%措施：设定重点商品甲目标：商品甲的市场占有率提升5%措施：1）开拓北方地区的营业额2）提高销售员的能力目标：在北方区发展7家代理商措施：1、周拜访次数增加5次2、主管随下属拜访2次3、每月增加1家新代理具体化具体化目标体系总经理降低费用6%（节省3亿元）生产部降低制造成本5%（节省2.5亿元）业务部降低销售费用1%（节省0.5亿元）业务部维持管理费用1.5亿元厂长A降低可控制的制造费用1亿元降低直接原料费0.5亿元厂长B降低可控制的制造费用0.8亿元节省直接人工费用0.5亿元经理A节省电力费用0.5亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元经理B改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元财务指标的构成第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率流动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率客户指标的构成第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比企业内部运行指标第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程R＆D占总销售额的比例R＆D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度学习与成长指标第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工忠诚度员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工提升比率组织结构能力管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估信息系统