管理学基础课件

领导

6.1领导概述6.1.1、领导的定义（管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为）。包含的三要素；（1）必需有部下或追随者。（2）有影响追随者的能力或力量。（3）目的是通过影响部下来达到企业目标，6.1.2、领导的特征（1）领导是一种活动过程（2）领导的基本职责（3）领导的本质（4）领导的基础（5）领导的工作绩效6.1.3、领导的实质

领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。6.1.4、领导手段指挥、激励、沟通6.1.5、领导的作用返回二,领导权力的构成（一）权威的形成1领导权威（1）领导权威一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有的正式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。

返回（2）职权与威信的实质（3）职权与威信的融合2职权与威信的来源（1）权力形成机制

A.组织授权B.管理者自身的素质及行为C.被管理者的服从权力的形成机制管理者的权力（含权威）形成机制模型。返回组织授权领导者素质与行为被管理者的服从权力（2）职权来源（3）威信来源（4）权威形成的基础权力的形成基础1.影响权力的因素⑴组织；⑵管理者；⑶被管理者；⑷其他因素2.被管理者追随与服从心理分析

下一页追逐

利益

理性

信从

恐惧

心理

情感

因素

追随与服从

自我

实现

正统

观念

3.管理者权力构成分析⑴法定权⑵奖赏权⑶强制权⑷专长权⑸表率权⑹亲和权下一页二、权力的运用

1、正确处理权力的自主与制衡保证管理者独立地运用权力。要建立必要的权力制衡体制。2、科学地使用权力坚持从实际出发，按客观规律办事。运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同身教相结合。正确处理相关人员的职权关系。3、加大奖惩力度重视奖惩效应。加大奖惩力度，放大奖惩效应。返回

6.2领导的类型

6.2.1支持型领导一、支持型领导的工作习惯二、支持型领导工作指南6.2.2参与型领导一、参与型领导的形式二、参与型领导工作指南6.2.4变革型领导6.2.3魅力型领导一、魅力型领导的表现二、魅力型领导的关键品质和行为6.2.4变革型领导一、变革型领导行为识别二、变革型领导行为对员工的影响三、变革型领导工作指南6.3领导授权6.3.1授权的潜在优点6.3.2授权指南(1)授权那些下属能够做得更好的任务(2)委派那些紧急但并非重要的任务(3)授权与下属职业相关的任务。(4)授权适度困难的任务(5)授权喜欢和不喜欢的任务(6)授权那些不是领导核心工作的任务6.3.3授权之后应采取的步骤一、给需要知道的人以信息二、以合适的方式监督进展三、安排下属接受必要的信息四、提供支持和协助,但避免反向授权五、从错误中学习经验

管理沟通

返回一、领导特性理论1传统领导特性理论2现代领导特性理论基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。下一页二、行为理论基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。（一）领导作风理论（重点）1、专制型领导风格优点；决策制定和执行速度快，可使问题在短时间内得到解决。缺点；下属依赖性大、领导负担重、容易抑制下属的创造成性和工作积极性。适用对象；任务简单且经常重复、领导者只需与部下保持短期的关系或者要求尽快解决的场合。2、民主型领导风格优点；利于集思广益、制定出质量更好的决策，同时还能使决策得到认可的接受、降低执行阻力缺点；决策制定过程长、耗用时间多。3、放任型领导作风优点；可以充分发挥下属的作用。缺点；放弃领导，造成失控。（二）领导行为四分图理论（略讲）关怀体谅+创立结构=成功领导（三）管理方格理论（重点）管理方格理论1.19.91.9对工作的关心9.1

.

对人的关心5.5⑴1.1：放任式管理⑵9.1：任务式管理⑶1.9：俱乐部式的管理⑷9.9：团队式的管理⑸5.5：中间道路式管理下一页（四）领导风格对下属行为的影响1、影响领导风格的因素2、领导风格对下属行为的影响学生讨论：什么样的领导方式有效？清用你接触到或搜集到的实例加以说明。下一页课堂讨论三、领导权变理论（情景理论）基本观点：情景理论认为，不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：有效领导=F(领导者，被领导者，环境)即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。返回（一）领导行为连续统一体模式（重点）1、基本模式2、影响因素（1）领导者个人因素（2）来自下级的一些影响因素（3）情景因素（二）菲德勒的权变模式1、职位权力2、任务的结构性3、领导者与下级的关系（三）领导生命周期理论（重点）1、命令式管理。高工作、低关系适用对象；被管理者成熟度很低。管理特点；管理者明确下达指示、命令、严格要求。2、说服式管理。高工作、高关系适用对象；被管理者初步成熟管理特点；一方面，以双向信息沟通方式和情感因素作用支持、激励下级；另一方面，仍要加强管理和指导。3、参与式管理；低工作、高关系适用对象；被管理者比较成熟管理特点；双向信息沟通、讨论问题、下级参与决策。上下级关系融洽，下级在感情上支持管理者工作，管理者不必过多过问与干预工作。4、授权式管理；低工作、低关系适用对象；被管理者达到相当成熟的程度管理特点；管理者授权给被管理者，让其自主行使权力，用高度的信任来调动下级积极性，管理者只能起总体控制作用。“目标-途径”理论情景要素

行为方式

领导有效性

下级特性环境特点指示型领导支持型领导参与型领导激励型领导满足需要提高绩效决定

导致

返回（二）当代对领导方式研究的新成果●领袖魅力型领导。是一种靠领导者个人魅力团结带领组织成员去实现目标的领导方式。●变革型领导。这是一种敢于突破传统，坚持创新，善于鼓动的领导方式。●后英雄时代领导。后英雄时代领导是指通过不断拓展组织成员的能力，树立群体成员的英雄意识，使有效领导渗透于整个组织的一种领导方式。返回介绍领导的实质，分析人性假设理论和与之相对应的领导方式，重点研究管理方格理论，并结合实际进行分析。返回单元小结1、怎样理解领导方式及有关理论?2、举例说明各种领导方式的优缺点3、在学完本单元后，作为领导者自我评价一下，你的长处与不足是什么？返回思考与训练第三节激励理论

本节点睛走进管理

教学重难点讲授与训练

案例分析单元小结思考与训练返回

兴趣是参与的动力，参与是兴趣的起点。激励的巨大源泉在于所参与的活动本身。

返回本节点睛华东输油管理的激励方式如何调动员工的积极性？返回

走进管理教学重难点教学重点

1、激励的过程模式2、激励层次理论、双因素理论、期望理论教学难点

1、双因素理论中保健因素与激励因素在中国的划分。2、期望理论在实践中的应用讲授与训练一、激励机制二、激励理论返回一、激励机制1、激励的涵义激励：是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。

2、激励在管理中的作用。其核心作用是调动人的积极性。

3、激励的特点。最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。下一页一、激励机制4、激励要素

动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的核心要素就是动机。需要：需要是激励的起点与基础。人的需要是人们积极性的源泉和实质。外部刺激：这是激励的条件。它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。下一页一、激励机制5、激励过程模式激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。诱因：外部刺激驱力：需要心理紧张动机产生实现目标的行为目标实现需要满足激励的过程模式

返回二、激励理论

1、需要层次论2、双因素论3、期望理论4、公平理论返回1、需要层次论需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。（3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。（5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。下一页1、需要层次论后来，补充了求知的需要和求美的需要马斯洛认为：（1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2）人的行为主要受优势需要所驱使；

下一页生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现1、需要层次论对管理实践的启示1）正确认识被管理者需要的多层次性2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励讨论：“雷锋现象”与需要层次论的观点一致吗？

返回2、双因素论

双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。（1）保健因素这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。（2）激励因素这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。

下一页2、双因素论对管理实践的启示

（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。

学生讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。返回3、期望理论美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激发力量=效价×期望值激发力量：激励作用的大小效价：指目标对于满足个人需要的价值期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小

下一页3、期望理论对管理实践的启示（1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。（2）凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。学生讨论：若人们的工作不能满足其需要的程度将产生怎么样消极后果。

返回4、公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的基本内容：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。下一页4、公平理论对管理实践的启示（1）必须将相对报酬作为有报酬作为有效激励的方式。（2）尽可能实现相对报酬的公平性。返回理解激励的含义和实质,理解激励的构成要素,了解激励的过程模式,理解和运用激励的各种理论。返回单元小结结合前面的案例进一步讨论分析请你根据需要和激励理论分析华东输油管理局的行为。

返回案例分析思考与训练1、结合实际谈谈在管理中激励的重要性。2、怎样理解激励的含义。3、怎样理解激励模式?4、主要激励理论的要点有哪些?5、搜集有关运用激励理论较成功的案例。

返回思考与训练第四节激励实施系统

教学重难点本节点睛走进管理讲授与训练案例分析单元小结思考与训练返回教学重难点教学重点激励的方式与手段1、物质利益激励2、社会心理激励3、工作激励教学难点如何灵活运用激励手段

激励是一种内心体验，管理是一种外在刺激。在合理外在刺激下的预期内心体验，必然内驱出预期的效率化行为。

返回本节点睛赵副厂长该怎么办赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极性不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件.……….思考题：赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正？

返回

走进管理【讲授与训练】一、激励的实施系统的基本模式二、激励实施系统的构成返回一、激励的实施系统的基本模式（一）激励行为的五个子系统1、目标与成就子系统。2、工作兴趣与体验子系统。3、人际关系与互动子系统。4、思想教育子系统。5、物质利益驱动子系统。

下一页（二）激励实施系统模式管理行为被管理者需求环境目标成就兴趣体验人际互动物质利益驱动激励的实现思想教育返回二、激励实施系统的构成（一）目标与成就激励系统（二）工作兴趣与体验子系统（三）人际关系与互动子系统（四）思想教育子系统（五）物质利益驱动子系统返回（一）目标与成就激励系统

目标激励

参与激励

竞赛（竞争）激励学生讨论：什么是目标？通过设立目标来激励员工能达到怎样的激励效果？

返回（二）工作兴趣与体验激励系统

工作适应性

工作的意义与工作的挑战性工作的完整性工作的自主性工作扩大化

工作丰富化

及时获得工作成果反馈

下一页

请就你接触或搜集的实例，说明应怎样进行工作兴趣与体验激励？

返回课堂讨论（三）人际关系与互动激励系统

感情激励

（1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲和影响力。（2）促进下级之间关系的协调与融合。（3）营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。

尊重激励（1）要尊重下级人格。（2）要尽力满足下级成就感。（3）支持下级自我管理，自我控制。榜样激励“榜样的力量是无穷的”，管理者应注意用先进典型来激发企业员工的积极性。（1）先进典型的榜样激励。（2）管理者自身的模范作用。

返回（四）思想教育激励系统政治教育思想工作表扬与批评：应用时主要应注意以下几点：（1）坚持以表扬为主，批评为辅。（2）必须以事实为依据。（3）要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果。（4）批评要对事不对人。（5）要尽量减少批评的次数。（6）批评与表扬的适当结合。下一页表扬可以提高员工工作的积极性，那么批评会不会对员工激励起到相反的作用呢？应怎样进行科学的表扬与批评？返回课堂讨论（五）物质利益激励系统

奖酬激励：（1）设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务。关键是奖酬与贡献直接挂钩的科学化与定量化。（2）要确定适当的刺激量。要依工作完成情况、人的贡献、总体奖酬水平，公平合理地确定奖酬的增长水平和成员之间的差别。（3）奖酬要同思想工作有机结合。关心照顾

处罚返回本节主要掌握激励的实施系统，目标激励、工作激励、人际关系激励，物质激励。

返回单元小结思考与训练1、结合实际谈谈在管理中如何正确使用激励的各种方式。2、每种激励的方式和手段有哪些具体的形式？3、搜集有关运用激励方式和手段较成功的案例。4、学生讨论：处罚是否是一种有效的激励方式5、举例说明：让学生在给定的一个情景中，设计一个与情景中所给工作相适应的奖酬水平，学会运用奖酬这种激励手段。返回思考与训练第五节沟通本节点睛走进管理

讲授与训练

单元小结实践训练思考与训练返回

沟通是现代管理的神经系统。企业没有有效的沟通，就会成为可怕的“植物人企业”。

返回本节点睛张经理的沟通经验某公司张经理在实践中深深体会到，充分与员工沟通才能调动员工积极性，在竞争中立于不败之地。首先，张经理直接与员工沟通，避免中间环节。他告诉员工自己的电子信箱，要求员工尤其是外地员工大胆反映实际问题。其次，为了建立与员工的沟通体制，公司又建立了经理公开见面会制度，……请你分析张经理与员工在沟通方式上所做的选择，这些方式有何特点？沟通的主要内容是什么？从这个沟通案例中，分析管理者在沟通中所起的作用。返回

走进管理【讲授与训练】一、沟通的基本模式二、沟通障碍与有效沟通三、沟通类型与沟通技巧四、沟通的语言艺术返回一、沟通的基本模式（一）沟通的涵义与类型沟通：为达到一定目的,将信息、思想和情感在个人或群体间进行双向传播与交流的过程。按信息流向划分；按信息传递的途径划分；按信息传递的媒介划分；按信息传递的范围划分（二）管理沟通的要素沟通主体、沟通对象、沟通内容、

沟通渠道、噪声、反馈下一页（三）管理沟通模型沟通内容沟通主体沟通对象沟通渠道反馈管理沟通模型

返回二、沟通障碍与有效沟通

（一）管理沟通的障碍1.物理方面的沟通障碍；2.管理方面的沟通障碍；3.心理方面的沟通障碍；3.语言方面的沟通障碍；（二）有效沟通的原则1.明确沟通的目标；2.具备科学的思维3.管制信息流；4.择恰当的沟通渠道与方式方法5.讲究语言艺术；6.了解沟通对象下一页讨论请列举你接触或搜集的实例说明沟通的障碍与原则。

返回课堂讨论三、沟通艺术（一）信息沟通（二）情感沟通（三）行为（态度）返回（一）信息沟通要有效沟通信息应注意：1、沟通主体方面：包括清晰度与有可信度。2、沟通对象方面：对信息的需求程度与接受信息的能力3、沟通渠道方面：沟通的方式、途径、时间、地点、手段等。返回（二）情感沟通1、研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要2、真诚、热情、助人为乐3、运用心理规律，促进情感融通下一页运用心理规律，促进情感融通(1)相似性原则。指在人们交往的过程中，存在或具备某些相同或相近属性或特征的人们之间容易相互喜欢与吸引。(2)互补性原则。是指人们有时愿意与某些与自己存在不相同属性与特征的人相处，以寻找某种互补效应。(3)相近性原则。这是指人们由于在地域或空间的接近，而是人们之间容易形成密切的关系。⑷相互性原则，也称报答性原则。它是指在沟通、交际过程中，一方对另一方面的看法与态度直接地决定着另一方对这一方的看法与态度。返回学生讨论怎样理解管理过程中的感情投资？举例说明感情融通的心理规律？返回课堂讨论（三）行为（态度）沟通

要掌握态度变化机制。

把握与运用影响态度改变的因素。

善于运用说服技巧与策略。返回要掌握态度变化机制态度是指对客观现象的一种认知、感情表达和行为倾向的相对稳定系统。返回传播者交流信息受传者态度抵制说服改变态度图5.9态度改变机制返回把握与运用影响态度改变的因素⑴对传播者的估价⑵交流信息差异⑶受传者特征⑷社会压力⑸情境。返回善于运用说服技巧与策略⑴在把握态度改变机制的基础上，掌握一些社会心理规律；⑵运用巧妙的导入策略；⑶正确地运用诱导技巧与策略。返回四、沟通的语言艺术（一）研究语言表达的种类及特点（二）倾听的技巧（三）说的技巧返回（一）研究语言表达的种类及特点语言表达形式包括：听、说、读、写和体态语言五种。又可以归纳为口头语言、书面语言和非语言(即体态语言)三种类型。口头和书面语言的主要区别是：(1)准备和延续的时间不同；(2)可修改性不同；(3)规范精练程度不同；4)反馈的及时性不同。体态语言，具有动作性、可视性、跨文化通用性、非完善性等特点。返回（二）倾听的技巧倾听“是我们对任何人一种最高的恭维”。

倾听是多重沟通的过程。

以真诚的态度倾听，并运用体态语言去“恭听”。

要适时进行必要的提问或回应，引导对方讲下去。返回（三）说的技巧

要言之有理，并有足够信息量。

选择对方感兴趣或擅长的话题谈。

尊重与赞美。

回避忌讳的话题。

传递信息的语言要准确、简明，生动。

善于运用体态语言。

运用幽默。

要注意说话的数量、速度与声调控制。返回介绍了沟通的障碍与原则，重点讲授沟通的艺术。

返回单元小结自我评估

测试你的领导作风（课上完成）请阅读下列各个句子，对于（a）句最能形容你时，请打o；对于（b）句若对你来说，最不正确时，请打o。请你务必祥答，以便求得更正确的积分。1、（a）你是个大多数人都会向你求助的人。（b）你很激进，而且最注意自已的利益。2、（a）你很能干，且比大多数人更能激发他人。（b）你会努力去争取一项职位，因为你可以对大多数人和所有的财务，掌握更大的职权。3、（a）你会试着努力去影响所有事件的结果。（b）你会急着降低所有达成目标的障碍。4、（a）很少人象你那么地有自信。（b）你想取得世上有关你想要的任何东西时，你不会有疑惧。5、（a）你有能力激发他人去跟随你的领导。（b）你喜欢有人依你的命令行动；若必要的话，你不反对使用威胁的手段。6、（a）你会尽力去影响所有事件的结果。（b）你会做全部重要的决策，并期望别人去实现它。7、（a）你有吸引人的特殊魅力。（b）你喜欢处理必须面对的各种情况。8、（a）你会喜欢面对公司的管理人，咨询复杂问题。（b）你会喜欢计划、指挥、和控制一个部门的人员，以确保最佳的福利。9、（a）你会与企业群体和公司咨询，已改进效率。（b）你对他人的生活和财务，会作决策。10、（a）你会干涉官僚的推拖拉作风，并施压以改善其绩效。（b）你会在金钱和福利重于人情利益的地方工作。11、（a）你每天在太阳生起前，就开始了一天的工作：一直到夜晚六点整。（b）为了达成所建立的目标，你会定期而权宜地解雇无生产力的员工。12、（a）你会对他人的工作绩效负责，也就是说，你会判断他们的绩效，而不是你们的绩效。（b）为求成功，你有废寝忘食的习性。13、（a）你是一位真正自我开创的人，对所做的每件事充满着热忱。（b）无论做什么，你都会做的比别人好。14、（a）无论做什么，你都会努力求最好、最高、和第一。（b）你具有驱动力、积极性人格和奋斗精神，并能坚定地求得有价值的任何事情。15、（a）你总是参与各项竞争活动，包括运动，并因有突出的表现而获得多项奖牌。（b）赢取和成功对你来说，比参与的享受更感重要。16、（a）假如你能及时有所收获，你会更加坚持。（b）你对所从事的事物，会很快就厌倦。17、（a）本质上，你都依内在驱动力而行事，并以实现从未做过的事为使（b）作为一个自我要求的完美主义者，你常强迫自己有限地去实现理想。18、（a）你实际上的目标感和方向感，远大于自己的设想。（b）追求工作上的成功，对你来说，时最重要的。19、（a）你会喜欢需要努力和快速决策的职位。（b）你是坚守利润、成长、和扩展概念的。20、（a）在工作上，你比较喜欢独立和自由，远甚于高薪和职位安全。（b）你是安于控制、权威、和强烈影响的职位上的。21、（a）你坚信凡是对自身本份内的事，最能冒险的人，赢得到金钱上的最大报偿。（b）有少数人判断你应比你本身更有自信些。22、（a）你被公认为是有勇气的、生气蓬勃的、和乐观主义者。（b）作为一个有志向的人，你能很快地把握住机会。23、（a）你善于赞美他人，而且若是合宜的，你会准备加以信赖。（b）你喜欢他人，但对他们以正确的方法行事之能力，很少有信心。24、（a）你通常宁可给人不明确的利益，也不愿与他人公开争辩。（b）当你面对着[说出那像什么时]，你的作风是间接的。25、（a）假如他人偏离正道，由于你是正直的，故你仍会无情地纠正地。（b）你实在强调适者生存的环境中长大的，故常自我设限。结论检测;你的得分：计算一下你圈（a）的数目，然后乘以四，就是你领导特质的百分比。同样地，（b）所得的分数，就是你管理特质的百分比。领导人（a的总数）*4=%

管理者（b的总数）*4=%思考与训练1、结合实际谈谈怎么理解沟通？2、怎样实现有效沟通?3、为什么会出现沟通障碍，怎样消除沟通障碍？4、沟通有哪些技巧？如何运用？5、怎样进行有效的信息沟通?6、假如你是一个领导，你采用哪些方式或类型与你的下属进行沟通?7、举例说明什么是沟通8、沟通在管理中有什么意义9、沟通有哪些方式10、沟通与谈话是什么关系11、怎样理解管理过程中的感情投资？举例说明哪些沟通方式属于情感沟通？返回思考与训练计划97返回4.1

计划概述4.1.1、计划的含义计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。4.1.2、计划工作的意义（1）、计划是管理者指挥的依据（2）、计划可有效规避风险、减少损失（3）、计划有利于统一员工的思想行为（4）、计划有利于合理配置资源、取得最佳的经济效益（5）、计划可以减少重叠性和浪费活动（6）、计划设立目标和标准、以便于控制98

4.1.3、计划工作的特点未来性、首位性、目的性、普遍性、经济性

4.1.4、计划管理人员的职责

（1）、综观和掌握整个计划工作过程（2）、评审已制订出来的计划草案

（3）、解决计划工作中出现的问题（4）、定期检查计划的执行情况4.2、计划的类型

4.2.1、长期、中期、短期计划

4.2.2、战略计划、战术计划、作业计划（行为计划）

4.2.3、综合计划、部门计划、项目计划994.3、计划的内容（5w1H）4.4、计划制定的程序

4.4.1、分析环境、预测未来（故量机会）

4.4.2、制定目标

4.4.3、设计与择抉方案

4.4.4、编制计划

4.4.5、反馈计划执行情况4.5、计划制定与计划审定100课堂小结

计划可以从广义和峡义上进行理解，计划可按多个标志进行分类。计划的基本程序包括分析预测、制定目标、抉择和反馈等。101复习思考题1、什么是计划？管理者为什么要事先进行计划？2、计划有哪些特点?3、计划的类型有哪些?4、计划有哪些基本内容?5、计划的制订过程包括哪些步骤?

102决策103返回讲授与训练5.1决策的内涵5.1.1决策的涵义。

决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。5.1.2决策的重要性。(1)决策是计划职能的核心。

(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。104返回5.1.3决策的原则1、信息充分原则2、对比择优原则3、系统分析原则4、灵活性原则5、可行性原则6、集体决策原则

返回1055.2决策的基本内容5.2.1决策的条件第一,决策要有明确的目标。第二,决策要能够付诸实施。第三,决策要追求优化。第四,决策是一种选择活动。5.2.2决策的类型

按决策的作用范围划分按决策的时间划分按照制定决策的层次划分按决策的重复程度划分按决策的时态划分按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度划分课堂讨论：指出你所接触到的程序化决策与非程序化决策。107

返回5.2.3决策的标准第一种是“科学管理之父”泰勒提出的“最优标准”。第二种是西蒙提出的“满意标准”。第三种是美国管理学家哈罗德·孔茨提出的“合理性标准”。5.2.4决策的影响因素一、环境因素二、组织文化三、决策者的个人因素四、时间因素五、过去的决策5.3决策的程序与方法5.3.1决策程序由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程序。110图3.4决策程序

返回信息收集与管理确定决策目标执行方案检查评价拟定备选方案选择方案需要做什么问题是什么应该做什么决定做什么实际做什么做得怎么样反馈处理5.3.2决策方法

一、决策的“硬”方法与“软”方法

1.决策“硬”方法。(定量决策方法)2.决策“软”方法。(定性决策方法)二、定性决策方法

1.畅谈会法，又称头脑风暴法

2.征询法

3.提喻法

4.方案前提分析法

5、电子会议111

返回三、定量决策方法

（一）确定型决策方法

（二）风险决策方法

（三）不确定型决策方法112

返回（一）确定型决策方法

——盈亏平衡点产量(销量)法113下一页

平衡点

产量（销量）

0

Q

A

R

成本·销售额

总固定成本

盈利

总成本

销售额图.盈亏平衡分析基本模型

亏损

盈亏平衡点产量(销量)法公式即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q

为盈亏平衡点产量(销量)；C

为总固定成本；P

为产品价格；V

为单位变动成本。要获得一定的目标利润B时，其公式为：114

下一页例题某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?

115下页(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?116下页盈亏平衡点销售额法公式：R为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为：117下页作业题某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：1.生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2.产量是多少时能实现60000元利润？3.盈亏平衡点销售额是多少？4.销售额为多少时可实现利润80000元？118返回（二）风险决策方法

——决策树法决策树法的涵义决策树分析法的基本步骤：(1)从左向右画出决策树图形。(2)计算各种状态下的期望值。(3)选择最佳方案。

下页119例:某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计,这种产品的市场状况的概率是畅销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，求取得最大经济效益的方案。有关数据如表3.1所示。120

自然状态损益值及其概率方案畅销（0.2）

一般（0.5）滞销（0.3）大批量4030-10中批量30208小批量201814121●决策树分析方法的基本步骤（1）从左向右画出决策数图形。首先从左端决策点（用“□”表示）出发，按备选方案引出相应的方案枝（用“—”表示），每条方案枝上注明所代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案结点（用“○”表示），再由各方案结点引出各个状态枝（也称作概率枝，用“——”表示），并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态枝末端（用“△”表示）注明不同状态下的损益值。决策树完成后，再在下面注明时间长度。如图所示。122决策树法的基本模型1234030-10畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）1603020

8畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）255.2201814畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）351.6决策点大批量中批量小批量603年返回下页（2）计算各种状态下的期望值大批量生产期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（万元）中批量生产期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元)小批量生产期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元)124下页（3）选择最佳方案。将各方案的期望值标在各个方案结点上；然后，比较各个方案的期望值，从中选出期望值最大的作为最佳方案。并把最佳方案的期望值写到决策结点方框的上面。同时剪去（用“∥”表示）其他方案枝。此例中，大批星生产期望值最大（60万元），故选中该方案。结果见图125作业题某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：126方案畅销0.3一般0.4滞销0.3大批进货盈利42盈利30亏损10中批进货盈利30盈利20盈利10小批进货盈利22盈利18盈利16返回（三）不确定型决策方法乐观法(大中取大法)悲观法(小中取大法)平均法(等概率法)后悔值法(大中取小法)

返回127讲授决策的概念、分类、程序；主要介绍决策的定量化方法：确定型决策的盈亏平衡分析法；风险型决策的决策树法；非确定型决策的乐观法、悲观法、平均法、后悔值法等。128返回单元小结思考与训练1、决策的涵义2、决策的程序3、盈亏平衡分析4、决策树方法5、非确定型决策

129返回思考与训练

企业环境与组织设计3.1影响企业的环境因素3.1.1影响企业的一般环境因素一、经济环境二、政治环境三、社会环境四、技术环境五、自然环境返回走进管理3.1.2影响企业的具体环境因素一、资源供应者二、服务对象三、竞争对手四、政府管理部门五、社会特殊利益代表组织3.2企业环境分析3.2.1五种竞争力量模型图3-1五种竞争力量模型3.2.2波士顿矩阵图3-2业务(或产品)组合分析法在图32中,圆圈分别代表企业的各项业务,圆圈在图上的位置表示各项业务的市场增长率和相对市场占有率,而圆圈的大小则表示各项业务销售额的大小。3.3组织工作与组织结构设计3.3.1组织工作的任务一、规定组织中每个人的责任二、规定组织成员之间的关系三、调动组织中每个成员的积极性返回3.3.2组织工作的一般原则一、战略目标导向原则二、顾客满意原则三、有效管理幅度原则四、分工与协调原则五、相对稳定和适时调整与变革原则

返回3.3.3组织结构设计工作的内容

组织结构设计工作,具有涉及面广,内容繁杂的特点,其对组织未来运行的效率和效果有着重要的影响。为保证组织结构设计的成功,其工作必须科学、有步骤地进行。如图33所示。3.4组织结构设计方法3.4.1职能结构设计

组织设计是设计组织框架的基础和前提,只有先理清组织的运作流程及各项职能,才能科学地划分管理层次、部门及其结构。(1)总体目标,反映组织基本功能的目标;(2)职能目标,对完成组织总体目标应从事哪些工作的规定,本质上反映了实现组织整体功能应具备的工作职能;(3)工作目标,是对为完成组织总体目标而开展的各项职能工作应达到什么程度的规定。上述三类目标是逐层分解的关系,如图3--4所示职能目标设计应注意以下两方面的问题:(1)职能目标的形成应是由粗到细的分解过程,经过分解,可能形成多级的职能目标体系。(2)职能目标的粗细应适度。职能目标的划分可有两种基本方式,即专业性划分方式和综合性划分方式。3.4.2管理层次设计管理层次是指组织在纵向分级管理的基础上形成的组织层次。一、管理层次的划分二、管理幅度的确定管理幅度是指一个上级管理人员直接指挥的下级人员的人数,一般来说,在一定的组织规模条件下,管理者管理幅度的多少,在很大程度上制约着组织层次的多少。管理幅度与组织层次的关系是反比例关系,即在组织成员数量一定的条件下,管理幅度加大,组织层次就会减少;反之,管理幅度缩小,组织层次就要增加。3.4.3部门结构设计一、职能部门化职能部门化是指按管理职能划分管理单位,即将具有相同管理职能的人集中在一个部门工作二、产品部门化产品部门化是指按行业或产品划分管理单位。三、地区部门化地区部门化是指按照地理位置划分管理单位四、服务对象部门化服务对象部门化是指按组织不同的服务对象划分管理单位。五、工艺过程部门化工艺过程部门化是指按照生产技术工艺特点划分管理单位部门划分的各种方法,最终都是为了实现组织的目标。每种方法都有其优缺点,每个组织的横向部门结构都可能是多种方法的综合。组织结构设计时,应综合考虑。六组织结构设计的影响因素1、组织目标与任务；2、组织环境；3、组织的战略及其所处发展阶段；4、生产条件与技术状况；5、组织规模；6、人员结构与素质。注意：根据组织的总目标设置各项运动与管理职能，明确关键职能；并将其分解为具体的业务与管理工作。依各岗位需要，选拔聘任相应的人员，明确其权责，进行岗位培训。返回3.4.4职权结构设计一、职权划分（一）职权1、职权与职责。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。2、职权类型。管理者的职权有3种类型：（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。

返回（二）职权分配1、职权分配的含义。是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。2、职权分配的类型。⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。⑵职权纵向分配。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。

返回（三）正确处理职权关系职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。1．建立明晰的职权结构。⑴建立清晰的等级链例如，一所院校的等级链：院长—副院长—系主任—系副主任—教研室主任。⑵明确划分权责界限。⑶制定并严格执行政策、程序和规范越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。2．协调职权关系。⑴要互相尊重职权。⑵加强沟通与配合。不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。

返回二、集权与分权

（一）集权与分权的性质与特征（二）影响集权与分权的主要因素（三）分权的实施

返回（一）集权与分权的性质与特征1、集权与分权的性质。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。2、集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。3、决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。4、应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。

返回（二）影响集权与分权的主要因素1、组织因素。（1）组织规模的大小；（2）所管理的工作的性质与特点；（3）管理职责与决策的重要性；（4）管理控制技术发展程度。2、环境因素。⑴组织所面临环境的复杂程度。⑵组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。3、管理者与下级因素。⑴管理者的素质、偏好与个性风格。⑵被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。⑶管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。返回（三）分权的实施1、分权的标志⑴决策的数量⑵决策的范围⑶决策的性质⑷对下级决策的控制程度2、分权的途径⑴制度分权⑵工作授权（见下页）

返回授权1.授权的优越性。授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。2.授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。3.授权的步骤。（1）下达任务；（2）授予权利；（3）监控与考核返回学生讨论：宜宾某化妆品商行授权营业员在商品价格上，可以有一定的自主权，取得一定的良好效果。你认为会有何弊端吗？如果有，是否仍然放权？你作为总经理将怎么办？返回课堂讨论3.4.5组织的横向结构设计

组织的横向结构设计，主要解决组织内部，如何按照分工协作原则，对组织的业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门问题，即划分部门问题。（一）部门划分的原则（二）部门划分的方法返回（一）部门划分的原则

部门划分，就是将组织总的管理职能进行科学分解，按照分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各负其责，形成部门分工体系的过程。部门划分的原则：1、有效性原则2、专业化原则3、满足社会心理需要原则返回（二）部门划分的方法1、按人数划分部门。2、按生产经营过程划分部门。3、按产品划分部门。4、按职能划分部门。5、按区域划分部门。返回三、组织的纵向结构设计

组织的纵向结构设计主要是科学地设计有效的管理幅度与合理的管理层次问题。（一）管理幅度与管理层次（二）组织的高层结构、扁平结构返回（一）管理幅度与管理层次1、管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。决定管理幅度的主要因素有：⑴管理工作的性质与难度；⑵管理者的素质与管理能力；⑶被管理者的素质与工作能力；⑷工作条件与工作环境。古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属保持紧密控制。2、管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。返回（二）组织的高层结构与扁平结构由于管理幅度与管理层次这两个变量的取值不同，就会形成高层结构和扁平结构两种组织结构类型。1、高层结构的特点。高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。返回2、扁平结构的特点。扁平结构是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。学生讨论：什么样的组织结构最为普遍适用，才能达到最有效的效果。——分权问题

最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。"请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。返回案例分析四、组织结构的基本形式（一）直线制（二）职能制（三）直线——职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）委员会制返回(一)直线制

1、含义。直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。

2、优点。沟通迅速；指挥统一；责任明确。

3、缺点。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4、适用。适用于小型组织。

经理部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长图4.1直线制组织结构形式

返回(二)职能制1、含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2、优点。有利专业管理职能的充分发挥。3、缺点。破坏统一指挥原则。4、适用。上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。

经理职能机构职能机构职能机构工段或班组职能机构工人4.2职能制

返回（三）直线——职能制1、含义。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。2、优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3、缺点。直线人员与参谋人员关系难协调。4、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能组车间主任车间主任车间主任职能组班组长班组长班组长图4.3直线——职能制组织结构形式

返回（四）事业部制1、事业部制。在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织.下页2、事业部制结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂图4.4事业部制组织结构形式

下页事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？返回课堂讨论（五）矩阵制1、含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。

2、优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3、缺点。破坏命令统一原则。4、适用。主要适用于突击性、临时性任务。总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组下页矩阵制讨论学生讨论：就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。返回课堂讨论（六）委员会制1、委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2、属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3、优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4、缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。5、适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。学生讨论：你愿意加入董事会吗？为什么？如果你愿意，你喜欢那种类型的组织？作为董事会成员，你觉得你将最积极从事哪种类型的活动。

返回本单元主要介绍组织结构设计，重点是组织横向结构与纵向结构设计、组织结构形式等问题。返回单元小结思考与练习1、举例说明什么是组织？2、如何理解组织工作的原则？3、组织结构设计的要求与方法有哪些？4、组织结构有哪些基本类型？返回思考与训练

制度管理与管理创新10.1制度化管理（一）组织的制度规范的类型与特点（二）组织制度规范的制定（三）组织制度规范的执行（四）组织的制度化管理

返回（一）组织的制度规范的类型与特点1.组织制度规范的类型2.组织制度规范的功能3.组织制度规范的特点返回组织的制度规范主要包括四大类1、组织的基本制度。2、组织的管理制度。3、组织的技术与业务规范。4、组织中个人行为规范。返回制度规范的基本功能⑴规范功能⑵制约功能⑶协调功能。返回制度规范的特点⑴权威性⑵规范性⑶强制性。返回10.2企业文化建设一企业文化理论的形成企业文化理论是20世纪70年代末80年代初,由美国学者通过比较管理研究首先提出来的182二企业文化的含义精神现象说企业精神说企业特色的共同价值说综合企业文化就是企业在长期的生存和发展过程中所形成的,为企业多数成员共同遵循的经营观念或价值观体系.183三企业文化的特点客观性个异性民族性稳定性独特性综合性历史性184四企业文化结构185物质文化行为文化制度文化精神文化五企业文化功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能186学生讨论分析内容：1、例举组织（宜宾职业技术学院、你所在班等），概括其精神。2、如何理解组织精神是一种组织成员群体心理态势的一种外在表现？18710.3企业制度化管理一、组织制度规范的制定1、组织制度规范制定的原则。⑴法制性原则。⑵目标性原则。⑶科学性原则。⑷系统性原则2、组织制定制度规范的程序。⑴调研与目标。⑵制定草案。⑶讨论与审定。⑷试行。⑸正式执行。3.管理制度的制定4.技术与业务规范的制定返回3.管理制度的制定企业专业管理制度的制定部门（岗位）责任制的制定返回企业的专业管理制度的基本内容⑴该项管理工作的目的、地位与意义；⑵做好该项工作的指导方针与原则；⑶开展该项管理工作的依据和采集信息的渠道；⑷该项管理工作的范围与内容；⑸管理工作的具体程序、方法与手段；⑹该项管理工作完成的时限与达到的标准；⑺该项管理工作的主管部门、承担者与相关部门；⑻该项管理与其他专项管理之间的关系与联系方式等。返回部门（岗位）责任制的基本内容部门责任制：主要规定各职能部门或生产经营单位的工作范围、目标、权限、协作关系等，以保证实行科学有序的管理。岗位责任制：主要是规定岗位（主要指个人）的职责、工作程序与方法、达到的标准，以及相应的奖惩等，以保质保量地完成工作任务。返回4.技术与业务规范的制定生产技术标准这是对企业产品或工程等在质量、技术、规格等方面所作的规定。生产技术规程这是对企业的产品设计、生产制造、服务运作、设备使用与维护等生产技术活动的程序、方法所作的规定。返回二、组织制度规范的执行1.加强宣传教育，使制度深入人心。2.明确责任，狠抓落实，严格执行。3.坚持原则性与灵活性的统一。返回三、组织的制度化管理1、制度化管理的实质。制度化管理，就是倚重制度规范体系进行管理的模式。其实质就是靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。2、制度化管理的优越性。⑴制度化管理的科学性；⑵制度化管理的客观性；⑶制度化管理的规范性；⑷制度化管理的稳定性。3、制度化管理的要求。⑴要建立健全科学、系统的制度规范体系；⑵要树立“法治”观念，在组织内树立制度规范的权威；⑶要将坚持制度的严肃性与尊重人，调动人的积极性、创造性有机结合起来。返回

10.4管理变革与管理创新

10.4.1未来管理的发展趋势管理是组织实现目标的关键因素,是社会进步的重要力量,随着时间的推移和社会的发展进步,其本身也在不断地变化和发展,其趋势体现在以下几方面一、战略化趋势二、信息化趋势三、人性化趋势四、弹性化趋势10.4.2管理变革的阻碍一、缺乏信任二、认为变革不会成功三、经济威胁四、相当高的成本五、害怕失败六、地位和权力的失去七、对价值和理想的威胁10.4.3做好管理变革的铺垫工作一、制造需要变革的紧急意识二、使人们准备适应变革三、让人们知道变革的进展四、表明对变革的持续支持五、授权人们执行变革10.4.4执行管理变革一、建立支持变革的广泛联盟二、让有能力变革的人出任关键的岗位三、运用任务小组指导执行四、作出象征性的变革以影响工作五、如果必要,从小范围开始六、改变组织结构的相关方面七、监督变革的过程本章重点知识归纳制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制,主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。企业文化的功能具有普遍适用性,任何性质、形式的企业都可以依靠强有力的企业文化获得成功,而优秀的企业文化不是自然生成的,其功能的充分发挥有待于对其的精心培育和长期建设。培育独具特色而卓有成效的企业文化,是现代企业走向成功的必由之路。管理制度和规范是企业文化的重要内容,也是企业文化得以维护和延续的基本保证。在企业文化建设中,应当以共有的价值观体系为宗旨,围绕实现企业目标建立健全各项规章制度,形成严密的规范网络,使职工的各种行为活动、相互关系的确立和调整以及行为效果的评价等均有法可依、有章可循。企业规范化管理是要赋予企业组织一种生命力量,让企业像一个生命有机体一样,无论内部原因还是外部原因致使企业组织发生创伤和病变后都具有自动愈合、自动产生抗体抵御病源,恢复健康的机能。思考题1.制度化管理的特征有哪些?2.什么是企业文化?3.怎样运用企业文化,促进企业管理?4.中国企业应该如何建设自己的企业文化?5.企业规范化管理的方法有哪些?

管理理论的产生与发展

2.1管理理论的萌芽时期2.1.1东方早期管理思想一、德治——孔子的儒家管理思想二、法治——韩非子的法家管理思想三、无为而治——老子的道家管理思想四、兵法经营——孙子的兵家竞争战略思想2.1.2西方早期管理思想

2.2古典管理理论时期教学重点

1、泰罗的科学管理理论

2、法约尔的一般管理理论

3、“霍桑试验”与梅奥（人际关系理论教学难点：不同学派主要观点的区别与运用

203讲授与训练一、古典管理理论二、人际关系论204返回管理理论产生与形成的基本阶段的基本脉络

1、时期:19世纪末

20世纪初到40年代初

2、发展方向；一是组织技术流派、二是人际关系流派一、古典管理理论（一）古典管理理论阶段时间划分（二）古典管理理论产生的背景

1、生产力的发展2、有者与经营者分离

3、职业管理者将过去积累的经验系统化、标准化和科学化，于是科学管理应运而生（三）、主要代表人物与理论

1、泰罗与科学管理理论

2、法约尔与管理过程理论

3、韦伯与理想行政组织体系

206返回1、泰罗及科学管理理论泰罗（1856-1915）美国人，被后人称为“科学管理之父”，既有从事科学研究和发明的才能，又有从事社会活动和领导工作的才能。他在管理方面的主要著作有：《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》等。科学管理的中心问题—提高劳动生产率。207下一页泰罗的主要实验秒表测时搬运生铁实验铁锹实验高速钢实验

208秒表测时秒表测时的原因资本家不知道工人能干多少工人偷懒秒表测时的方法标准作业方法秒表测时各种宽放标准作业时间(工时定额)209返回搬运生铁实验实验背景原来每个工人每天搬运量:12T实验后每个工人每天搬运量:47.5T原来每个工人每天工资:$1.15实验后每个工人每天工资:$1.85210返回铁锹实验实验前:干不同的活拿同样的锹铲不同的东西每锹重量不一样应当有一个效率最高的重量实验发现22P时效率最高铲不同的东西拿不同的锹生产效率得到提高返回211金属切削实验212定了人动时间,也应该定机动时间进行了26年切削了80万吨钢铁进行了三万次实验发明了高速