某某公司认证资格体系的构建

某某公司任职资格体系的构建1.

21、背景分析2、任职资格标准一任职资格体系工程概述三四运作体系六1、进度方案3、问卷调查2、目标访谈2、认证程序4、支持措施

1、运作体系示意3、申诉流程

二任职资格体系构建框架工作实施2、任职资格概念3、功能作用

目录4、构成分析5、职业开展通道1、框架细化2.一工程概述1.背景分析1.1公司角度分析1.1.1工程数量增长，管理水平亟需提高。根据实际情况，列出工程增长图表--------工程数量增大的同时，对人员素质的能力要求越来越高。1.1.2管理模式调整，聚焦管理职能1.1.3缺乏专业的认证和培训体系以现有的培训体系，缺乏系统的工程及职能管理培训课程。人员选拔存在标准不统一、方法差异大的问题。3.1.2人员角度分析1.2.1知识结构单一，综合能力欠缺根据实际情况，列出目前人员知识结构图表--------1.2.2缺乏系统科学的员工职业生涯规划公司各岗位管理人员在工程及产品开发中，具有极其重要的作用，我们应完善人才梯度建设，实现组织和个人的共同成长。一工程概述4.一工程概述1.3社会角度分析1.3.1针对公司经营、产品特点的认证体系尚未建立1.3.2其它行业优秀认证体系的建立

华为：突出核心技能，面对面，背对背，评审委员制。1997年，深圳华为公司率先从国外引入任职资格管理并取得了良好的效果。此后的十多年，任职资格管理在国内企业界被广泛推行。

阿里：价值观纳入认证体系，强调价值观的传递和强化。

5.

2、任职资格的概念任职资格〔Qualifications〕是企业根据自身业务策略特点和人员成长的内在开展规律，提炼出的同类业务人员的技能和成功行为特征，形成该类业务人员的资格标准和行为标准。并以此标准来标准与培训业务人员，提高其技能，改进其业务行为，以提升员工个人工作业绩，实现企业目标的人力资源管理机制。强调业务导向，工作相关性强调行为管理和能力管理强调职业化理念强调多通道的专业化开展强调系统性和HR体系的整体变革和提升任职资格是动态的，随着企业和业界的开展而开展。6.任职资格与能力素质模型知识技能基本素质能力素质模型

CompentencyModel知识技能基本素质任职资格模型

QualificationsModel教育水平其他外显特征经验达到胜任职责的最低能力素质要求从杰出者挖掘出的成功行为模式标准那么是对模型的各要项加以细化描述、使模型得以应用、可衡量的文件。

2、任职资格的概念7.标准人才的培养和选拔树立有效培训和员工自我学习的标杆，鼓励员工不断提高其职位胜任能力引导员工用正确的方法做正确的事，提高员工的职业化程度建立合理的员工职业开展通道建立完善的企业职能工资体系打破企业在员工鼓励中的“瓶颈〞束缚任职资格标准提供一个框架，将企业中员工真正变成高效能人士。3、任职资格管理的功能作用〔一〕8.3、任职资格管理的功能作用〔二〕任职资格体系建设对航天易联实现战略目标的支撑航天易联经营结果/目标企业关键能力人员要求能力体系开展人员航天易联人才战略关键成功因素好的绩效9.任职资格管理体系职业开展通道任职资格体系管理制度任职资格标准任职资格认证测评工具包4、任职资格的管理体系的构成分析10.2.2任职资格等级一级职业人二级岗位人三级骨干四级骨干部门级专家五级公司级专家六级行业级专家6个月-1.5年持续2-3年第3-6年持续2-3年第5-8年持续2-3年第7-11年持续3-4年第10-14年持续4-5年第12-17年研发工程师C1岗研发工程师C2岗研发工程师C3岗研发工程师B3高级研发工程师B2岗高级研发工程师B1岗高级研发工程师A岗O级校园人示意预备等普通等职业等骨干初做者有经验者骨干、部门专家资深专家行业专家小跑快步5、职业开展通道11.示意5、职业开展通道12.转正应届生入职培训岗位实习入职培训社招新员工光纤安防工程管理测控系统实验员、检验员高级中级实验员初级管理A岗管理B岗管理C岗产品线…………………资源线技术效劳类示意项目经理A项目经理A项目经理B项目经理C项目经理A技术B1岗技术B2岗技术B3岗技术C1岗技术C2岗首席技术A岗高级技术效劳经理技术效劳经理技术效劳高级工程师技术效劳工程师技术C3岗5、员工职位间开展通道13.二工作实施——进度方案工作任务输出成果完成时间责任人项目立项，成立工作小组立项通过，项目启动2015-3-15编制提纲，目标访谈访谈提纲，访谈记录2015-5-15访谈整理，要点归纳访谈要点，问卷指标2015-6-15问卷调查（约80人）调查问卷，分析结果2015-7-5初定指标，专题汇报汇报资料2015-7-30确定框架，征询领导层意见认证维度框架2015-8-20阶段性成果汇报汇报资料2015-9-2014.二工作实施——目标访谈访谈目的

了解目前，公司中层及以上对内部各个岗位任职资格体系的看法，获取来自一线的直接信息。访谈对象

公司总经理、副总经理、各部门负责人以少量部门人员。访谈方法

结构化面谈和关键事件法相结合，综合运用资质要点提纲和工作分析提纲，重点挖掘信息包括岗位资质所需要的知识、技能、背景经历、管理能力，以及工作中面临的关键挑战和处理的典型案例。

15.二工作实施——问卷调查问卷调查目的更加直观的了解并细化，各个岗位任职资格体系的具体任职资格的要求，并有利于进行理论知识分布以及专业技能分布的调查。发放对象公司总经理、副总经理、各部门负责人以部门部门人员。设计原那么

尽量全民详尽的列举框架信息包括岗位资质所需要的知识、技能、背景经历、管理能力。

16.二工作实施——框架维度细化1、指标设定原那么问卷调查反响的优先选择条目，经过再次聚焦，予以采纳；根据公司开展要求和管理层反响，补充局部关键指标；相关维度指标进行合理归类，背景局部综合描述。完成的框架中包括知识水平、工作技能、工作经验和素质态度、教育背景经历五个主干维度，每个主干维度分别包括假设干细分维度。每个细分维度下又包括假设干关键指标，并包含具体描述。17.根本素质工作技能固化行为航天易联认证资格框架基本要求三任职资格体系构建框架——框架维度细化18.单元标准要项职位定义定义职位定义

通道定义知能与贡献、培训指导、职责范围、解决问题

基本要求司龄/专业年限、绩效、贡献、学历/证书、培训单元标准要项标准子项各级能力/识别点描述T1T2T3T4T5T6基本素质公司通用素质诚信、敬业、团队精神、沟通能力

技术族通用素质

固化行为工作管理（根据各职位不同职责和业务流程要求进行描述）

知识（技能）通用知识公司简介和企业文化、通用产品知识、公司制度规范、工作系统

专业知识专业产品知识：原材料、产品、基础知识技能：应用知识技能：业务流程与规范：相关知识技能：拓展知识行业技术、发展、市场、其他三任职资格体系构建框架——任职资格标准示意19.单元标准要项职位定义定义职位定义

能级识别点知能与贡献、培训指导、职责范围、解决问题

单元标准要项标准子项各级能力/识别点描述T1T2T3T4T5T6基本要求司龄/专业年限、绩效、贡献、学历/证书、海大培训

基本素质公司通用素质（已有）

技术族通用素质

固化行为任务管理（根据各职位不同职责和业务流程要求进行描述）

业务影响评审影响、技术深广度、建议与创新

执行力流程导向、问题解决、持续改善

项目管理能力从中选择：目标导向与自我管理、计划编制、配置管理、进度控制、成本管理、质量管理、风险管理、资源管理、信息管理、沟通协作、其他项目管理能力

团队建设人才培养、组织气氛建设

知识技能公司知识技能公司简介、产品知识、制度规范、工作系统

共用知识技能专业产品知识、共用应用知识技能、共用基础知识技能、共用流程与规范、相关知识技能、共用拓展知识（行业技术、发展、市场、其他）

特有知识技能1特有产品知识、特有应用技术和技能、特有基础知识和技能、特有流程与规范、特有相关知识技能、特有拓展知识

特有知识技能2特有产品知识、特有应用技术和技能、特有基础知识和技能、特有流程与规范、特有相关知识技能、特有拓展知识

20.四运作体系21.四运作体系——任职资格认证程序22.1、必备知识考试〔应知〕+2、必备技能测试〔应会〕+3、行为辩论：1〕员工对照标准自评