目标与绩效管理

现代管理修炼—目标与绩效管理讲座1.(一)人类管理理念的开展一.对人类管理方式的反思农业时代农业经济工业时代工业经济信息时代知识经济社会人文化人古典经验管理古典科学管理人际环境管理以人为本管理文化管理经济人知识人结论：今天中国的企业不是缺少资金和技术，而是先进的管理理念。2.1.制度不再是万能的2.区域经济已被打破3.同心圆文化模式已被改变4.中国人的价值观念已不同以往5.中国社会日趋国际一体化〔二〕传统制度管理方式其功能遇到的困境3.〔三〕现代管理重心的转移1.从对物的管理转向对人的管理2.从以制度为核心的管理转向文化管理3.从对组织变革转向对员工行为的改变4.〔一〕绩效管理思想的演变1.绩效管理思想的提出随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国都面临着越来越剧烈的竞争。为了提高自己的竞争力，许多组织都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化，成为当今组织变革的主要趋势。但是，实践证明，上述措二.何为绩效管理5.施能够减少本钱，并不一定能改善绩效。他们只是提供了改善绩效的时机，真正能使组织绩效提高的是组织成员的行为改变。在这种情况下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价缺乏的根底上，于20世纪70年代后期，提出了“绩效管理〞的概念。80年代后半期和90年代早期，随着对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。6.2.绩效管理思想开展过程中的分歧绩效管理是管理组织绩效的系统代表人物：英国的罗杰斯和布瑞德鲁普绩效管理是管理员工绩效的系统代表人物：艾恩斯沃斯.奎因绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统7.结论：绩效管理的思想是用绩效管理来保证员工绩效的提升，绩效管理不应该简单地被认为仅仅是一个测量和评估的过程，而应该是管理者和员工之间创造相互理解的途径，鼓励员工提高他们的自身绩效，促进他们的自我鼓励。8.〔二〕绩效管理与绩效考核的差异1.从定义上看绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是指一套正是的结构化制度，用来衡量评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,了解员工可能开展的潜力，以期获得员工与组织的共同开展。9.2.两者的根本区别绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一局部。绩效管理是一个过程，注意过程管理，考核是一个阶段性总结。绩效管理有着完善的方案、监督和控制手段，绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。绩效管理注意能力培养，而绩效考核只注意成绩的大小。10.〔三〕绩效管理对组织的战略意义绩效管理可以促进员工的开展利用绩效管理构建核心竞争力的提升绩效管理能够有效地防止冲突〔四〕绩效管理在人力资源管理中的定位与工作分析的关系与薪酬体系的关系与人员甄选的关系与培训开发和人力资源规划的关系11.〔五〕影响绩效管理实施的因素文化传统管理理念企业开展战略领导者的自身素质12.三.绩效管理的根底：目标管理企业战略目标绩效指标形成绩效管理人力资源规划人员招聘选拔薪酬体系职位轮廓职位评估培训与开发目标管理工作分析人力资源管理体系中绩效管理的基础13.〔一〕目标管理的根本含义1.含义“目标管理〞的概念最早是由管理大师德鲁克在1954年提出的。他认为：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，企业的任务必须转化为目标。因此，管理者必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效地分解，转变成为部门以及个人目标。管理者根据分目标完成的情况，对下属进行考核、评估和奖惩。14.2.目标管理的特点重视人的因素目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人的需求和组织目标结合起来的管理制度。建立目标锁链与目标体系目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。重视结果目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的评估为终点。工作结果是评估目标完成情况的依据，成为评估绩效的唯一标准。15.（二）目标管理的基本程序

1.目标的设置目标设置的基本步骤设置恰当的目标预定目标审议组织目标结构与职责分工确定下级目标需要条件和奖惩协议16.2.实现目标过程的管理定期检查向下级通报情况解决管理中的问题3.总结和评估17.〔三〕对目标管理的检视1.目标是否表达工作主要特征2.目标是否可以检验3.目标是否明确4.目标是否达成〔四〕目标管理实施的误区1.目标管理是万能的2.目标管理就是量化任务3.目标管理是监督工具18.〔一〕绩效管理方案四.绩效管理的根本流程绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望，并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到结果所期员工表现出来的行为和技能。1.设定绩效方案的原那么与企业战略目标的相关性标准是否可度量性19.2.绩效方案的内容绩效周期内所要达到的工作目标员工应该何时完成这些职责完成目标的结果如何判断员工是否取得了成功，标准是什么达到目标可能遇到的困难与障碍组织的支持条件3.设定绩效方案的步骤准备阶段沟通阶段20.〔二〕绩效实施1.持续的绩效沟通沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程，包括工作进展、潜在的障碍和问题，可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等。持续绩效沟通的目的保持工作过程的动态性及时调整目标和工作任务21.持续绩效沟通的内容究竟需要沟通哪些信息，这取决于管理者和员工的关注。管理者应该思考的是：作为管理者要完成我的职责，我必须从员工那得到什么信息，而员工要更好地完成工作，需要向他们提供什么信息。持续绩效沟通的方式书面报告定期面谈团队会议22.2.绩效信息的收集和分析收集信息的目的----解决问题或证明问题收集信息的内容----与绩效有关的信息收集信息的渠道与方法----观察、工作记录、他人反响23.〔三〕绩效考核1.人们为什么不喜欢绩效考核绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情绩效考核目的不明确绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以展开24.

抵触绩效评估

评估结果不理想不良循环被评估者的焦虑评估者的焦虑不明目标而担心害怕批评与惩罚害怕弱点暴露认为这件事无意义担心与员工发生冲突管理者缺乏对实际工作的信心管理者在评估过程中使用含糊的词语评估员工工作的标的标不明确管理者未对评估做好充分的准备管理者在评估过程中不诚实管理者缺乏评估技能员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者绩效考核的不良循环图25.2.绩效考核的重要性不重视绩效考核的表现战略与绩效背离容易形成官僚文化怪圈习惯以葫芦画瓢缺乏创新散失组织的核心竞争力26.3.实施绩效考核确定评估者培训评估者员工自己小组上司下属同事客户考核信息的来源27.4.设计绩效考核指标体系基于关键绩效指标〔KPI〕的绩效考核系统基于目标管理的绩效考核系统基于平衡记分卡的绩效考核系统关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系平衡记分卡是指管理者从四个角度关注组织绩效即，顾客、内部流程、学习与开展、财务28.5.各级管理者在绩效考核中的作用填写评分提供绩效反响设定绩效目标6.人力资源部门在绩效考核中的作用设计绩效考核体系为参与绩效考核的评估者提供培训监督和评价绩效考核体系的实施29.〔四〕绩效反响与面谈1.绩效反响与面谈的目的员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否到达所定的目标探讨绩效未合格的原因管理者向员工传递组织的期望双方对下一个绩效周期的目标进行协商2.反响与面谈的实施面谈与反响的内容面谈策略的选择30.〔五〕绩效改进与应用1.绩效改进的目的要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保能有效的实施2.绩效改进流程绩效诊断与分析组建绩效改进部门选择绩效改进的工具31.3.绩效结果应用用于报酬的分配和调整用于职位的变动用于员工的培训与开展的绩效改进方案作为员工选拔和培训的效标32.〔一〕建立有效的绩效管理系统的难点1.领导和管理者认识是否到位，是否具备相关技能2.绩效管理系统的建立需要几个相互配套的根底如预算管理、按业绩付酬的企业文化〔二〕建立有效的绩效管理系统应处理好的几个关系1.绩效管理与人力资源管理2.绩效管理与鼓励体系3.绩效管理制度化与经理人的责任五.实施绩效管理的问题与对策33.〔一〕员工个体绩效考核系统设计工作标准法自我考核法短文法面谈考核法360度考核法关键事件法不良事故考核法绩效合约因素考核法图解式考核法行为锚定等级评定表法简单排序法配对比较法强制排序法自我报告法业绩评定法其它业绩考核方法全方位考核以特殊事件为基础以个人绩效合约为基础关注员工行为及个性特征以员工比较为基础以业绩报告为基础个体绩效考核技术分类表六.绩效考核技术34.〔二〕关键绩效指标法1.如何理解关键绩效指标关键绩效指标的含义关键绩效指标(KPI)是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系关键绩效指标表达对组织战略目标有增值作用的绩效指标通过在关键绩效指标上到达的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来开展等方面的沟通。35.关键绩效指标与绩效管理之间的关系所谓绩效管理就是指管理双方就目标如何达成目标共识的过程，以及增强员工成功地到达目标的管理方法。关键绩效指标与企业绩效管理的关系，就是企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供根底性数据。利用关键绩效指标体系进行绩效管理，应考虑岗位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，那么该项指标就不能作为任职者业绩衡量指标或标准。36.2.关键绩效指标体系的设计程序●明确组织目标自上而下逐级确认增值产出●绘制客户关系图●为各项工作产出划分权重●针对不同的工作产出确定使用的指标类型●利用SMART原则设计考核指标●为各项考核指标划分权重●确定基本标准与卓越标准●确定由谁来进行考核●明确如何对各项标准进行考核●指标与标准的客观性●指标与标准的全面性●指标与标准的可操作性●提供反馈及修正信息1.确定工作产出2.确定考核指标3.确定考核标准4.审核KPI指标KPI

指标体系修正修正修正反馈37.〔三〕平衡记分卡〔BSC〕1.平衡记分卡的含义和功能平衡记分卡的含义20世纪80年代末90年代初，欧美很多学者和大公司发现，传统的以财务为单一衡量指标考核企业经营绩效的方法是阻碍企业进步的主要原因之一。于是，推出了一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系——BSC(BalancedScorecard)，我们将之译为“平衡记分卡〞。该方法从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与开展角度、财务角度。38.平衡记分卡的功能平衡记分卡具有战略管理的功能可以有效地推动组织的变革是一套完整的组织评估系统是一套系统的管理控制系统可以实现有效的鼓励39.2.平衡记分卡的根本思想测评指标目标顾客角度测评指标目标学习与发展角度测评指标目标财务角度测评指标目标内部流程角度远景与战略顾客如何看我们？我们必须擅长什么?我们能否继续提高并创造价值？我们怎样满足企业的所有者？平衡记分卡的基本框架40.3.平衡记分卡的指标体系财务衡量指标包括：(1)投资报酬率；(2)收入成长率；(3)储蓄效劳本钱降低额；(4)各项效劳收入百分比。顾客导向型指标为：(1)市场占有率；(2)与顾客关系的程度；(3)现有顾客保存率；(4)顾客满意度调查。41.内部流程指标包括：(1)各产品或地区之间利润与市场占有率；(2)新产品收入占总收入比例；(3)各种营销渠道的交易比率；(4)顾客满意度；(5)每位推销员潜在顾客接触次数；(6)每位推销员的新客户收入额。学习、创新与成长指标为：(1)员工满意度；(2)每位员工的平均销售额；(3)策略性技术的训练成果；(4)策略性资讯提供率；(5)银行鼓励制度与员工个人目标相容的比率。42.4.引入平衡记分卡的根本程序平衡记分卡1.说明远景♣阐明远景♣达成共识2.沟通♣沟通与教育♣设定目标♣

把报酬与绩效测评指标联系起来4.反馈与学习♣明确对远景的共识♣提供战略反馈♣

促进战略考察与学习3.沟通♣设定目标♣使战略新举措保持一致♣

分配资源♣建立标尺43.财务角度成本降低学习与发展角度员工技能与创造员工满意度技能培训原料角度收购活动组织政府关系基础建设内部角度内部流程技术能力质量控制目标与战略公司的平衡记分卡5.企业平衡记分卡的设计44.〔四〕基于标杆超越的绩效考核标杆超越是国外20世纪80年代开展起来的一种新型经营管理方法，将标杆超越的思想运用于绩效考核体系的设计也已有众多成功的先例。1.何谓标杆超越所谓标杆超越法，就是不断寻找和研究国内外一流的、有名望的企业的最正确实践，依次为标杆，将本企业的产品、效劳和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业到达优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。45.2.以标杆超越方式为根底设计绩效考核体系♣全面了解企业现状♣审视企业战略及策略♣绘制流程图，分析诊断关键业务流程♣找出需设立标杆的内容即领域(各类绩效指标)根据企业实施标杆超越的具体情况：♣选择内部标杆♣选择竞争标杆♣选择行业标杆♣选择最优标杆♣收集标杆数据♣收集实施标杆超越的部门或企业的各类数据♣通过多种途径进行各类数据的收集1.发现瓶颈2.选择标杆3.数据收集6.采取行动并及时反馈信息5.内部沟通与交流4.比较与分析确定绩效标准持续循环的标杆超越♣制定具体实施的推进方案♣优化关键业务流程♣调整实施方案♣提供反馈信息♣自上而下就标杆超越的实施进行沟通♣讨论并适时调整绩效标准♣确认各层级的绩效标准♣找出绩效水平的差距所在♣分析差距产生原因♣设计标杆超越的绩效标准46.〔五〕团队绩效考核技术1.团队与团队绩效考核团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人所组成，具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为到达共同的团队目标相互负责、彼此依赖。团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考核，还要团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的奉献进行考核。47.2.团队绩效考核与部门绩效考核比较团队部门团队领导的考核部门负责人的考核1.作为团队工作的协调者，团队领导绩效与整个团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可