李乔-非人力资源经理的人力资源管理

非人力资源经理的

人力资源管理SuZhouExcellentTacticManagementConsultingCo.,Ltd.InternalUseOnly中昱智策SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.扫把的故事第一章认识HR

一个大型公司。有一天，公司总经理陪同一位管理顾问参观公司厂区，经过一位正拿着扫把打扫落叶的清洁人员身边，她所用的扫把只剩下5根爪子——原先应该有31根爪子的。管理顾问停下来问：

“为什么你不找一支好一点的扫把来用？这样的扫把怎么能扫干净？”总经理非常生气的说：“公司本身是拥有实力的大型企业，可类似这样的事情天天在发生。我们进行中的项目变革，进度缓慢，效率低下，而今天的事情正好是最好的例证！足见错误出在何处——人们总是不断的抱怨，只因为他们觉得巧妇难为无米之炊，这正是我告诉你的，他们缺乏危机意识。如果我们不给他们可用的工具，我们怎么克服这个问题。我要与管理行政主管谈谈，先解决给清洁人员一把好用的扫把。”

“你认为它的行政主管要承担这个责任吗？”管理顾问问道。

“肯定了！”总经理态度坚定，他继续抱怨：“他的工作就是让他的人都拿到合适的工具。”

“如果这个主管要承担责任，你如何解决这个问题？”管理顾问问。

“对主管进行更多的培训，可能也会选择撤换他。”

“这些行动会使您达到您预期的目标吗？”顾问继续问。

事实上，顾问绝对不是第一个看到她在使用坏扫把的人，从观念上讲，每个看到她的人都有责任去告诉她找个好扫把。但是……。SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.扫把的故事第一章认识HR问题(10分钟讨论)1、究竟谁应该对扫把的问题负责？

2、主管应该承担什么责任？

3、这个组织潜在的问题是什么？SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.企业发展到一定阶段就可能患上“企业病”第一章认识HR5“脚下路不明”中枢神经钝化循环系统不畅视力/听力减退代谢系统障碍：“肥胖症”手脚失灵案例研讨办公室政治已见形成这一系列问题导致这样一些结果:--战略与目标常常落空--好的想法常常无法落实/无法落地--彼此期待,又彼此等待/扯皮/推委--多数工作原地打圈,业务不见突破--管理者忙忙碌碌,总在救火--推卸责任、内部抱怨增多,组织冲突加剧--员工意志消沉,组织气愤压抑…

…SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.金字塔与兵马俑第一章认识HR思考两个问题1.金字塔是谁建的？2.兵马俑为什么叫秦始皇兵马俑？答案1.我们也许不能确切地知道金字塔是谁建的，但知道金字塔一定不是谁建的：躺在金字塔内的人，而且知道是谁要求建的.2.同样，兵马俑之所以叫秦始皇兵马俑，一定不是因为它是秦始皇建的，而是因为它是根据秦始皇的要求，为秦始皇建造的。不同的问题，共同的特点1.通过他人完成自己（个人）无法完成的工作.2.中外皆有，自古以来就有人善于“使唤别人”来完成自己的工作.金字塔兵马俑SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.管理的第一要职就是人力资源管理第一章认识HR从这个意义上讲，管理主要就是做管人的工作！

所以任何经理，他的第一要职就是人力资源管理之职，人力资源管理绝非人力资源经理一家之责！管理就是通过他人而完成工作！SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.图解人力资源战略管理的核心第一章认识HR一个核心四大机制最高境界六大系统四大保障1、人力资源机制2、制度3、流程4、技术1、人力资源牵引机制2、激励机制、3、约束机制4、竞争淘汰机制1、基于战略的人力资源规划系统2、基于素质模型的潜能评价系统3、基于任职资格的职业化行为评价系统4、基于KPI指标的考核系统5、基于业绩与能力的薪酬分配系统6、基于职业生涯的培训开发系统价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.小结第一章认识HR

业务部门管理者，首先是一位合格的人力资源管理者！管理箴言SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.小笑话：人事-人力资源第二章角色定位人力资源部原来叫？人事部倒过来念什么？HR是什么的缩写？HumanResource

人力资源还是什么的缩写？消防栓FIREHOSEREEL！SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.角色交集第二章角色定位人力资源管理业务部门的角色业务管理团队领导HR流程的执行者

员工的绩效教练

与合作伙伴

员工发展的导师

业务战略执行者

业务流程的监督与控制SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.高层管理者、中层直线管理者的人力资源角色与责任第二章角色定位人力资源部门的角色与责任

人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。

角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化……直线管理人员的角色与责任

现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。

角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任

高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。

角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任

由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.非人力资源经理的主要人力资源管理职责制订部门计划及任务工作重点和目标职务及人员安排工作流程和标准工作重点/目标/计划职位设计职位任职要求甄选员工培训下属考评下属激励下属评估现有员工选拔员工管理新员工……团队内部学习组织策划培训组织评估……任务与目标管理工作指导考评及反馈……团队士气薪酬及非物质激励……第二章角色定位SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.练习—小测试第二章角色定位非人力资源经理在人力资源管理的角色认知HR%HR%HR%HR%高层管理者/%直线主管%直线主管%员工%直线主管%员工%育人用人选人留人直线主管%高层管理者%SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.练习—小测试第二章角色定位非人力资源经理在人力资源管理的角色认知HR20%HR40%HR20%HR20%高层管理者20/%直线主管60%直线主管50%员工30%直线主管50%员工30%育人用人选人留人直线主管50%高层管理者

10%SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.人力资源常规系统：直线经理与HR的分工第二章角色定位SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.人力资源常规系统：直线经理与HR的分工第二章角色定位SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.人力资源常规系统：直线经理与HR的分工第二章角色定位SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.人力资源常规系统：直线经理与HR的分工第二章角色定位SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.小结：凭什么去管理你的人力资源？第二章角色定位在我近20年的职场岁月中，只是不断地想做到一个境界：那就是如何员工在公司上班是出于“心”甘情愿，而非“薪”甘情愿“薪”甘情愿——“心”甘情愿——我把职场分成5个阶段：什么都不懂；初级主管；中层主管，高级主管，决策者为了把人作好，每个阶段我主要练习做一件事情什么都不会阶段，我只做：当自己变成初级主管，我练习第二件事当自己成为中层主管后，我练习的第三件事成为高层主管时，我练习第四件事是最后成为决策者，我练习的是第五件事比较简单，有一套健全的管理制度就办得到必须让员工从心里接受你：关键在于做人少不多是——从不问任务多困难，只问自己如何达成，练习久了，我感到自己正快速成长少说多做——可以听的时候我绝不开口，让自己不断学习如何掌握重点与分析逻辑，练习久了，以后讲话只需讲重点的智慧少我多你——多想到别人，少想自我，凡是以别人的角度来想，练习久了，自然培养了自己更大的雅量少旧多新——不再重复做已经成功做过的事，不断思考新的突破，练习久了，就不断产生新的创意少会多读——要求自己重新从什么都不会的阶段重新要求自己，放空自己，多阅读与学习，读书与学习多了，更多意识到自己的不足与企业发展的问题，还有许多本该谦虚的地方SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.如何选人第三章人才选拔如何选人：对任何组织而言，只要选对人，这个组织就成功60%牛根生观点麦当劳如何用人1、麦当劳在用人时却强调“心理素质良好，勇于面对困难，渴望个人成长”。注重实质的内在的东西，即员工的精神状态。2、“不用靓女”，脸蛋是天生，工作态度则是后天教育、培养出来的。3、“不嫌新人”，员工更具有可塑性优势，他们往往对工作任劳任怨、埋头苦干，没有小字辈加盟的企业，就会缺乏新的活力与生机。4、不炒新人鱿鱼，首先是一个培养人的学校，其次才是快餐店。对于有潜质的优秀员工（即使相貌平平），还送往麦当劳汉堡学校深造。人才选用的四个条件价值理念与公司趋同动机比较纯化能力、经验与岗位需求一致团队互补要不要用这个人，决策的依据：优点/长处是不是必须的或不可替代的；缺点/短处是不是可以规避的差好低高品格能力SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.招聘的由来第三章人才选拔基于战略招聘策略的设计企业目标的战略方案战略前景价值观社会环境竞争环境法律环境业务部门战略人力资源战略招聘战略招聘管理招聘决定招聘规划策略员工态度和行为竞争优势我们应招聘什么样的员工我们能否招到所需要的员工我们如何招到所需要的员工整体的招聘策略帮助我们取胜SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.常规招聘主流程第三章人才选拔需求来源工作分析规划流程供需分析成本分析.人力资源规划职位发布简历收集简历筛选初试复试猎头公司网络招聘校园招聘人才市场内部渠道Title薪酬谈判背景调查离职辅导入职跟踪申请表面试心理测评评价中心其他技术招聘需求招聘渠道招聘流程甄选方法录用跟踪SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.职位分析---为什么要进行职位分析第三章人才选拔公司使命战略目标/规划组织结构设置职位设置职位存在的理由就是对公司目标有直接或间接的贡献职位设置的依据SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.职位说明书---为什么要做职位说明书第三章人才选拔招聘/调配绩效管理薪酬回报HR规划职位培训选择怎样的人？如何选？培训什么？如何培训？关键绩效怎样考核？如何设置职位？怎样报酬员工？职位评估怎样评估？职位说明书切记：职位说明书本身并不具备独立开展各项人力资源管理工作的功能SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.例：招商专员职位说明书—工作内容第三章人才选拔SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.例：招商专员职位说明书—任职资格第三章人才选拔SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.完善的任职资格是人才招聘的基本依据第三章人才选拔知识与经验1技能2特质3行为4

个性

价值观

内驱力

知识结构1-学历背景2-广度与深度

知识与经验的互补性

技能结构1-人际关系技能2-解决问题的能力(A)3-协作能力(A)4-信息管理能力

5-学习能力(A)6-其他特殊技能深度广度

行为模块行为要项

行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.第三章人才选拔常规选人方法SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.本章小结第三章人才选拔对任何组织而言，只要选对人，这个组织就成功60%SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.人才培育第四章人才培育培训=

培养训练+SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.这是训练第四章人才培育SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.练习：培训需求从何而来？第四章人才培育SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.培训需求的来源第四章人才培育员工职业生涯发展规划岗位胜任素质要求与绩效评估分析企业战略组织层面个人层面岗位层面SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.培训课程体系分析与设计第四章人才培育岗系通用能力需要（表达沟通能力/逻辑分析能力/协调能力）

全员通用能力需要（客户导向/信守承诺/团队合作/主动性）公共课程岗系通用课程岗位个性化课程

岗位胜任能力需要（产品技术知识/市场信息分析/渠道规划建设/营销策略支持/渠道管理支持）一般管理者中层管理者高级管理者目标对象分析归纳需求描述转化课程胜任差距分析绩效表现分析培训执行规划年度培训计划资源条件分析培训管理机制培训执行与管理SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.如何营造培训的氛围第四章人才培育现场互动案例即时工作现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例进行即时培训变领导为教练利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养管理者务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养管理者解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花培训氛围建设：工作学习化，学习工作化培训工作不仅仅是课程与制度/流程，重要的是形成良好学习的文化与氛围，为将培训进行到底，需要培训部门与公司领导不懈作出“软性”的努力SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.课后作业第四章人才培育请设计一份《任职能力等级表》并对应《培训课程表》SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.小结：人才主要是培养来的第四章人才培育教育他：大道理经常讲（在灌）——但不能只讲大道理“管大不管小、管远不管近，管虚不管实”；小道理讲在点上（在实）——一人/一时/一事；训练他：讲给你听、做给你看、你做我来指导，放手去做好了指导他：深入一线，及时巡检；发现问题，查找根源；突出重点，分灶开饭鼓励他：不要吝惜赞誉，须知人是在夸奖中长大的锻炼他：设平台、当教练；给机会、挑大梁；指路子、压担子严格他：严法规；严执法；严赏罚；严养成。——从上头严起、从自身严起关爱他：容他错、维威信、帮总结、大胆用

SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.小故事：兔子与猎狗第五章人才应用一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。”猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。于是，猎人买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有的吃。

过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一端时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降的越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉贤给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.用人标准—以前老国企第五章人才应用有德有才重用有德无才适用有才无德慎用无才无德不用SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.用人标准—日企第五章人才应用“好使唤”是日企最重要的用人标准。

1、听话：一喊就应，一叫就动；

2、“弱智”：脑子反应不能比老板快，遇事都要愚钝一点，其实你早知道答案，也要表现出“使劲想---使劲想---终于想出来”的那么一个动态过程，尤其是老板还没主意时；日本人感到最不安的就是你知道的比他多；

3、勤快：手脚要勤快，每天每时每刻都要忙忙碌碌，至于干什么没人在意；汇报更要勤快，“事先请示，事后汇报”一点不能少，老板再忙听汇报是最大的乐子

4、不出错：日企向来不在意成绩，出成绩是应该的，不出成绩那是很值得同情的，但是千万不能犯错，一点点的错都是不能原谅的；因为你一旦出错，你的老板的老板也不放过你的老板。SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.用人标准—老牛的第五章人才应用第一：不孝顺老人的，不要用第二：爱受枕边风左右的，不要用第三：管不了自己孩子的，不要用SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.讨论：黑熊和棕熊赛蜜第五章人才应用讨论：两熊赛蜜，绩效大不同！这是为什么？黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想黑熊想它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.讨论并练习：黑熊和棕熊绩效考核的不同点第五章人才应用看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.问题：绩效考核与绩效管理？第五章人才应用绩效考核：绩效管理：对管理结果的评价

对管理过程的控制SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.绩效管理的意义第五章人才应用不知道终点的悲哀考核意义不在于奖惩本身，而是通过奖惩将员工个人行为引导到企业行为的大方向上。战略发展愿景企业经营方向个人努力方向调整方向绩效管理绩效管理的意义不在于奖惩本身，而是方向的引导以及企业核心价值观和员工行为方式塑造与规范的过程。SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.中层经理设立目标的7个步骤第五章人才应用确定目标完成的日期第7步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第6步列出实现目标需要的技能和授权第5步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第4步检验目标是否与上司的目标一致第3步制订符合SMART原则的目标第2步正确理解公司整体的目标，并向下属传达第1步SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.案例：战略目标分解第五章人才应用公司使命成就社会五年战略目标累计销售收入：1500亿（基本目标）~2000亿（挑战目标）公司愿景成为中国房地产第二代领军企业核心战略要素土地获取：累计完成建设面积：2900w~3870w累计土地储备面积：3910w~5210w资金需求：储备资金300~400亿组织管理：成立地产集团公司,走专业化发展道路激励机制：在实现股东利益，达到客户满意的条件下，实施与经营团队的利润共享区域部署：五省五市获取途径：招牌挂，旧城改造，与有地机构合作目标举措运作方式：在保证控制权的前提下，充分运用资金杠杆融资途径：民间借贷，自有资本，项目股权，上市和资本平台集团和子公司两级管理，考虑引入事业部制；借助现有的成熟软件建立管控体系确定核心能力和核心人才队伍，对不同类型人才实施不同策略，利用利润分享机制形成利益共同体具体实施方案SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.绩效指标定义第五章人才应用SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.再次强调绩效管理工作的分工第五章人才应用HR开发绩效管理系统；为评估者及被评估者提供培训；监督和评价该系统的实施；参与规划员工发展。直线领导设定绩效目标；提供绩效反馈；填写评分；参与规划员工发展；针对绩效考核系统向HR提供反馈。SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.设立绩效指标的SMART原则第五章人才应用Specific特定的/具体的，不能笼统Measurable可衡量的——指绩效指标是数量化或者行为化的，——验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的Agreed双方同意的/Attainable可达到的——指双方沟通获得一致意见Realistic现实的/Relevant与其它目标有关联——付出努力的情况下可以实现，避免过高或过低的目标Time-based有时间限制的，完成绩效指标的期限SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.绩效考核的结果第五章人才应用年度汇总的两种模式：1、没有综合考核：年度绩效=月度绩效/122、有综合考核：年度绩效=月度绩效/12*60%+综合考核*40%为了与年度奖励结合，一般要进行强制分布处理：原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.绩效考核成败的关键---良好行为习惯的养成第五章人才应用月初为每位员工花费1个小时：一张月度目标/任务表；月末为每位员工花费1个小时：月度员工完成目标/任务的情况考核；每月为每位员工花费1个小时：本月员工表现的综合反馈/谈话月初花费1个小时：根据月度目标/任务期望的工作推进计划表；月末花费1个小时：月度完成目标/任务的自我考核与诊断；每月花费1个小时：对工作进一步完善的方案或建议经理人员的每月三个“1”要求：下属的每月三个“1”要求：同时，对所有的人：每一天上班前10分钟：梳理今天必须完成的工作事项并予以列出你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，和老板立下了一个一年期的军令状。到年终，直属经理会在你的军令状上打分；直属经理也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走华为的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度