建筑企业实施全面预算管理的现状与优化对策

全面预算管理是一种具有前瞻性特点的现代化管理模式，也是建筑企业强化内部管理的关键内容。在合理运用该管理模式的过程中，管理者能够站在企业战略发展布局视角上分析过去某一段时间内企业内部资金使用情况，结合项目特点预测以及规划下一阶段资金投入情况，预测项目收益，合理调整预期规划，根据项目开展实际需求分配各项资源，包含物力、财力以及人力资源等，保障项目经济效益良好。现阶段，诸多建筑企业管理者已认识到全面预算管理落实的意义，并赋予了相应的精力用于全面预算管理体系构建，但仍存在较大的改进空间。对此，建议企业管理者能够以解决现阶段全面预算管理落实过程中存在问题为首要任务，秉持全局观念，构建完善可行的全面预算管理体系，为促进企业良性发展提供助力。一、全面预算管理概述（一）概念全面预算管理是指企业以自身战略发展目标为导向，围绕预算指标，全面收集以及协调企业内部财务与非财务信息，依据各项经济活动开展需求，实现资源配置最优化，并对配置过程进行全程控制、监督以及评价等，防范各类风险的一系列管理活动[1]。（二）特征第一，战略性。全面预算管理是以企业长久发展规划为导向对内部资源进行有效整合，从而实现预算管理目标。第二，层次性。全面预算管理工作分为多个层次，各层次之间能够相互协调配合，促进资源最优配置，保障其利用率得以提升，助力企业长久发展。第三，全面性。全面预算管理理念的渗透应涵盖各项经济活动全过程，同时也要确保全员参与，实现全面覆盖。第四，系统性。全面预算管理工作的落实需与企业其他管理制度相融合，同时也要以完善的制度体系引导以及规范该项工作有序开展，从而保障预算管理效益全面显现。二、建筑企业实施全面预算管理的重要意义第一，可发挥协同效应，促进战略目标实现。企业各项经济活动均是为了实现战略目标制定的，而全面预算管理工作的落实能够涵盖企业各项经济活动，对此，全面预算管理是企业战略目标的分解与细化，涵盖了企业日常经营活动、投融资活动等，能够发挥协同效应，助力战略目标实现。第二，可优化资源配置，提升企业经济效益。对建筑企业而言，能够通过预测经济活动所需财务以及非财务资源，调动企业内部所有资源，促进资源最大化利用，达到降本增益的目的。第三，可提升资金管理效益，提高财务管理水平。建筑企业具有资金急需性、周转性强等特点，全面预算管理工作的落实以历史数据信息预测未来某一阶段经营活动所需的资源，对其进行合理预测以及规划，可优化资金布局，规避或降低财务风险，提高财务管理水平。三、建筑企业实施全面预算管理存在问题（一）预算管理基础较为薄弱第一，思想意识淡薄。建筑企业全面预算管理落实过程中发现无论是管理者还是各部门员工对该管理模式认识较为片面，未能知晓其重要性，重视程度不够[2]。同时部分建筑企业存在集权式管理弊端，管理者凭借经验制定管理内容，甚至将全面预算管理完全授权给财务部门，其他部门几乎没有参与预算编制，导致各部门员工认可度较低，在执行过程中存在被动心理，无法保障执行效果达到预期。第二，组织结构不完善。因管理者对全面预算管理认识不够深入，为了节省人力资源，多将全面预算管理交付给财务人员兼管，导致相关人员缺乏预算专业化技能，加之财务工作内容繁杂，在全面预算编制工作落实上缺乏相应精力，影响该项工作高质量开展。第三，制度不够完善。制度对行为有引导以及规范作用，因大部分建筑企业管理者未能对现有的管理制度进行完善，导致预算编制缺乏明确依据，各项工作的开展存在随意性以及经验性弊端，无法保障全面预算管理系统化、流程化以及规范化开展[3]。加之未能落实不相容岗位分离制度，致使各员工职能交叉，为违法违规行为发生营造了契机。第四，专业人才匮乏。就目前来看，建筑企业负责预算编制的人员多为财务人员，缺乏对预算编制的深入理解，极易导致预算编制不规范问题发生。这一现象存在的原因在于两个方面，一方面，企业未能重视专业人才培育，致使员工缺乏获取知识的渠道。另一方面，未能重视人才引进，加之引进渠道单一，导致预算编制人才队伍缺乏新活力。（二）预算编制体系不够完善预算编制体系完善程度决定了预算编制实施效果，虽然诸多建筑企业已尝试不断完善预算编制体系，但因认识不够全面，加之掌握的方法不够科学，导致制度完善工作受阻，有些员工缺乏参与意识，在全面预算管理实施过程中缺乏主观能动性。同时，因预算编制方法选择未能依据业务活动特点选择，致使预算编制目标缺乏准确性以及可行性，削弱了全面预算管理效用。此外，因预算调整缺乏统一标准，部分管理人员在发现预算执行有偏差时随意调整预算目标，导致预算目标不够准确，难以满足企业实际发展需求。（三）预算执行力度有待强化第一，部分企业由财务部门制定预算，导致各部门员工缺乏参与感，执行过程中存在主观意识，随意性较强，未能严格依据相关规定落实各项工作。第二，因预算责任体系不够完善，未能压实预算责任，执行过程中出现依靠和推诿现象。第三，大多建筑企业未能对监督机制进行完善，未能对预算执行全过程进行管控，导致预算执行懒散随意，预算执行偏差较大。第四，预算调整应依据预算执行情况、企业长久发展战略规划等诸多要素进行，一旦随意调整，会影响预算执行硬性约束力，甚至与企业实际发展需求相背离。（四）信息化建设水平待提升部分建筑企业信息化建设水平尚未满足全面预算管理需求，其不全面以及不兼容弊端致使预算方案脱离市场环境以及经济形势，预算动态性差，难以满足企业实际发展需求，影响企业战略目标实现。与此同时，因信息化建设水平低，企业各部门之间缺乏沟通协调渠道，存在独立运行弊端，影响了工作效率与水平的提高，也导致信息传递受阻，影响预算编制准确性。（五）绩效考核体系亟待完善预算考核是增强预算执行效果的关键手段，部分建筑企业尚未认识到这一要点，对其投入精力较少，认为仅对结果进行考核即可，缺乏全过程考评，未能及时发现预算执行与目标之间存在的偏差，也在一定程度上影响了考核结果的准确性与合理性。与此同时，因权、责、利三者不匹配，导致预算考核体系不够完善，未能实现闭环管理，影响了全面预算管理落实效果。四、建筑企业实施全面预算管理的优化策略（一）重视企业基础环境建设第一，强化思想建设。企业领导层面：管理者需重视思想观念更新，深入解读全面预算管理相关内容，明确相关实施要点，完善组织结构以及管理制度[4]。与此同时，也应知晓全面预算管理实施原则，落实全员参与，保障预算编制、执行与调整合理科学。员工层面：管理者需借助多样化举措，例如座谈会、专题讲座等加大全面预算管理宣传力度，在企业内形成自上而下的良好管理氛围。第二，优化组织结构。建筑企业需要成立预算管理委员会，为预算决策以及管理机构，负责集团战略目标制定，同时也要审核以及修订全面预算管理方法。与此同时，也要成立预算常设管理机构，由财务总监、企业各部门负责人员组成，负责全面预算编制，分析预算执行差异，督促整改。此外，需设立预算执行机构，由预算执行机构分解预算目标，下达至企业各个部门，同时负责预算目标执行全过程管理。第三，完善管理制度。一方面，企业需要构建完善的预算控制体系，授权相应的预算组织以及结构，确保各项工作有序落实。这一过程中需落实不相容岗位分离制度，确保专人专岗，以免职能交叉出现营私舞弊现象。另一方面，需要建立完善的预算报告制度，及时反映预算管理工作监督、分析以及反馈情况，发现问题及时做出调整，保障全面预算管理效用完全发挥。第四，夯实人才队伍。一方面，管理者需重视人才培育，针对全面预算管理落实要点拟定培训计划，在内容设定上应当侧重于预算管理、相关法律的学习，提高其预算编制能力。这一过程中，企业需创新人才培育渠道，例如线上知识库、线下讲座、外出学习等，让员工及时获取新知识以及技术。另一方面，需重视人才引进，以线上线下结合的方式吸纳高素质人才，夯实预算管理人才队伍。（二）完善全面预算编制体系一方面，建筑企业需构建“统一计划、分级管理”的全面预算管理体制，以企业年度经营管理战略目标为集中管理原则，将各项指标分解下达至企业各个部门负责落实。另一方面，全面预算管理部门应当梳理预算编制流程，确保各项工作落实有章可依。需秉持全员参与、全过程管控原则，基于企业实际发展情况预测市场发展前景，做好编制前规划。预算编制过程中需做好各部门协调工作，选择适宜的预算编制方法，实现预算编制精细化管理。这一过程中，企业应当注意零基预算的合理应用，确保预算编制准确，避免简单的增/减量预算无法准确预测企业下一阶段项目活动资源需求。此外，预算目标的设定务必以企业战略发展方向与现阶段经营指标为导向，以企业外部环境与内部资源为依据，然后对预算目标进行详细划分，并在各项业务活动预算编制中进行量化，助力全面预算管理工作高质量落实。（三）加大全面预算执行力度第一，全面预算管理工作的开展务必全员参与，增强员工认同感，从而在各项工作中发挥主观能动性，保障预算执行效率良好。第二，若预算执行过程中需要对目标进行适当调整，管理部门应结合形势变化、自身发展需求等严格遵循国家有关规定进行，按照相关程序以及流程审批，切不可自行更改或调整预算。第三，需成立监督部门，负责预算管理全过程监督，秉持“先有预算、后有支出”的原则，严格依据财务部门批复给予执行，以免出现超预算支出现象。第四，需构建长效问责机制，将预算执行责任细化至各个部门乃至员工，确保其能够明确自身职责范畴，规范工作行为。（四）提升信息系统建设水平第一，企业管理者在明确自身发展需求的情况下调查各部门日常工作信息化需求，尤其是全面预算管理部门，制定合理可行的信息化建设方案，在此基础上构建全面预算管理系统。引入全面预算管理软件，与企业原有的管理系统进行数据对接，例如财务系统、业务系统以及资金管理系统等[5]。另外，需与第三方软件公司合作，聘请具有多维数据库构建能力的团队对系统模块、功能等进行不断调整与优化，做好数据接口工作。第二，系统功能模块的构建。建筑企业需要遵循“系统上线、管理先行”的原则，对现行的管理制度进行优化，确保各系统操作流程规范。在主中心基础平台的基础上合理划分业务模块，将主中心作为汇总中心，将分中心业务模块作为数据库，分中心基本模块需涵盖建筑项目资金流动整体经营活动，将有关信息集中到主中心平台进行统一管理，实现信息共享。第三，搭建信息沟通渠道。企业需完善部门间协调机制，搭建沟通平台，实现业务部门与财务部门之间的无障碍沟通，消除信息壁垒，提高工作效率。（五）健全预算绩效考核机制第一，成立预算绩效考核小组，配置具有丰富的理论知识以及实践技能的专业化人才，负责预算执行效果的考评工作，确保能够及时发现预算目标与执行效果间存在的偏差，有能力解决存在的问题。第二，完善绩效考核体系。将预算管理与考核体系有机结合，使得各项工作与员工利益相挂钩，明确各个部门员工职责范围，使得业绩标准始终围绕战略目标展开，对预算编制以及执行各个环节工作效率进行评价，出具分析报告，约束员工工作行为，提高执行效率。第三，合理运用考核结果。需将考核结果作为奖惩依据，以定期或不定期考核的方式，明确预算执行与目标之间的偏差，分析偏差出现的原因，便于针对性改进。对执行效果较优的部门或员工进行适当奖励，构建长效激励机制，激发员工潜能，调动其工作积极性；反之，对执行偏差较大的部门以及员工进行惩处，起到督促以及警示作用。第四，完善反馈机制。绩效考核小组需在企业内部搭建考核结果反馈渠道，当员工对考核结果有异议时可提出申诉，相关人员进行调查并给予回复，增添员工认同感。此外，可依据考核结果细化人才培训内容，让员工及