企业预算管理教材

第三章企业预算管理目录二、年度预算的编制、执行与考评一、基于价值创造的全面预算管理模式1基于价值创造的全面预算管理模式理解作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的游戏规那么。1.1预算、预算管理、全面预算管理〔1〕什么是预算？预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。预算是方案工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算的一般解释是：1、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务方案；2、任何未来本钱的估计；3、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的方案。

〔2〕什么是预算管理？预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。——财政部关于印发?关于企业实行财务预算管理的指导意见?的通知〔财企[2024]102号〕释义：预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的根底上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。全面预算是根据企业目标编制的经营、资本、财务等年度收支方案，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各工程标的行动方案与相应措施的数量说明。是由一系列相互联系的预算构成的体系。长期预算：长期销售预算、资本预算短期预算业务预算：销售预算、生产预算财务预算资本预算〔3〕全面预算管理全面预算体系资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标销售费用预算管理费用预算产品本钱预算筹资预算损益表预算现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算工业领域公共领域销售领域投资领域长期销售预算战略目标全面预算管理是企业内部兼具控制、鼓励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制〔体系〕，处于企业内部控制的核心地位。全面预算管理体系在资源分配根底上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。〔3〕全面预算管理全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

〔1〕预算是公司治理结构下的游戏规那么，是与企业战略相配合的战略保障体系，与企业业务流、资金流信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。预算是与日常经营管理过程相渗透的行为标准与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系。〔2〕从公司治理的角度来看，预算管理是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配来实现内部管理与控制机制；具有全局性。〔3〕企业资源的优化配置，预算是实现企业资源配置的最正确手段；管理层对资源配置的责任，实现资源所有者〔股东〕的利益最大化。〔4〕预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制〔投入产出控制〕。1.2预算管理的战略定位〔1〕全面预算管理是企业开展的需要企业目标

企业的目标本身就是多重的，企业内部各部门的情况不一样的，不能用单一的数量指标来衡量，因此需要结合每个部门的情况，分门别类、有层次地制定目标。企业价值

作为投资者的股东手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到经营质量。企业控制

为了控制利润目标的实现，必须把预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（经营预算、投资预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），才能真正控制住企业运行，实现利润目标。1.3全面预算管理的意义〔2〕全面预算管理是加强公司管理、提升公司治理能力的需要企业明确的奋斗目标；企业量化的考核指标；企业控制管理的手段。〔3〕预算是企业平衡各项资源的有效方法收入与费用平衡；本钱发生与行为责任平衡；奉献业绩与奖励平衡；现金流入与流出平衡；人力、物力、财力平衡；管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡。〔4〕方案预算工作的渗透性对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系和行为标准。影响领导工作：集权还是分权？贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。1.4预算管理涵义的拓展〔1〕预算管理是一个系统工程预算管理以公司的开展战略目标和根本策略为原那么，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为根底。〔2〕预算管理是方案未来工作的过程在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种方案为根底。预算是工作方案的量化表达，同时也促进工作方案目标明确并且相互衔接。〔3〕预算管理不只是专业职能部门的职责全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的方案安排；全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为标准；全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的根底和比较对象；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。〔1〕预算是一种整体的经营方案；〔2〕预算是以财务数字表达对未来的预测；〔3〕未来的预期：特定的方案〔包含长期、中期及短期〕；〔4〕预算的主体为：组织；〔5〕预算包括一切财务收入及支出；〔6〕预算的表达相当有系统，以便于分析比较；〔7〕预算须经相关机构审议通过；〔8〕预算是执行的准那么；〔9〕预算是一书面文件。1.5预算具有的特点1.6预算目标目标确定原那么市场原那么股东期望原那么充分挖潜资产盈利能力原那么四大预算目标

财务目标业务目标市场目标创新目标公司预算目标确定的前提预算目标根据公司的外部环境及股东内在要求确定；公司的开展战略；宏观政策变动；公司面临的市场竞争；公司出资者的期望收益要求；公司具备的资源优势；其它因素。预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标确实定；年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制表达出来。预算目标确实定方法标杆法持续改进法创新性持续改进法1.7预算管理的动因、预算管理特征与预算目标（1）管理的迫切需要；（2）企业资本经营机制运行的必然需要；（3）公司治理结构下的“游戏规则”之一；（4）是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算管理的动因（1）一定是涉及未来的；（2）一定涉及行动；（3）存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）；（4）以价值性为主的对资源的协调整合；（5）是通过管理职能发挥作用的。

预算管理的特征

预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。预算管理的目标通过预算，公司战略、年度经营方案都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成局部；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反响调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。1.8预算与公司战略〔1〕预算与公司战略的衔接公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总〔2〕公司战略与预算的关系财政税收政策价格政策金融信贷政策劳动工资政策投资、技改政策市场体系、形态市场规模竞争地位与协作发展外部环境中长期规划企业结构、产品结构行业产品供求状况产品配套、协作能力行业管理体制劳动力熟练程度技术装备水平设备开动能力内部条件战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析部门业务计划预算调研执行集团公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会战略控制管理控制经营控制〔3〕战略控制、管理控制与经营控制公司战略经营战略产品战略确保一切活动受控于预算〔1〕以货币计价的一切资源均为预算控制对象〔全面性〕；〔2〕只有纳入预算的资源才可进入运作〔唯一性〕；〔3〕进入运作的资源应接受事先审核〔事前控制〕；〔4〕跟踪重要投入资源的过程和产出〔过程控制〕；〔5〕重要性控制：80/20原那么；〔6〕预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制〔投入产出控制〕。1.9预算管理的根本理念预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式〔1〕在过程中修正〔预算编制与调整〕；〔2〕在过程中控制资源价值〔资源运用〕；〔3〕在过程中控制价值目标〔投入产出〕；〔4〕预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规那么行事。1.10全面预算管理的机制预算机制的表现形式：决策机制约束机制激励机制信息机制协调机制预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。其形成根底是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构；其作用对象是企业内部各责任主体〔预算单位或投资中心、利润中心、本钱中心和费用中心〕；其作用形式是通过对责任主体权责利确实定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束；其作用目标是实现企业价值最大化。1.11全面预算管理的功能全面预算管理：涉及企业管理各个层次全面预算管理与责任预算相配合，建立一套分解到各部门的考核指标体系，使预算管理与绩效考核体系有机结合，从而有效保证公司整体目标的实现通过定期分析与总结责任成本报告，使之成为及时监督各部门活动的依据，也成为各部门自我约束的价值尺度将公司总体经营目标通过预算划分到不同责任中心，明确各责任中心的经济活动目标利用预算管理控制、激励及评价等功能的综合性特征贯彻企业经营战略通过建立多层次责任中心，明确控制与考核的对象全面预算管理功能的详述一、规划功能制定企业目标及政策；有助于预测未来的时机与威胁；促使资源有效的运用。五、鼓励功能参与预算，鼓励员工；目标明确，奖惩清楚。二、控制功能依既定目标执行；通过信息的反响，了解执行的困难点；可防止浪费与无效率的产生；作为将来规划的依据。三、沟通功能减少预算执行的障碍；便于目标的达成。四、协调功能协调企业的资源利用；调整经营活动使其与预算环境相配合。1.12预算管理的环境一、公司治理结构；二、公司管理哲学和企业文化；三、组织结构〔董事会、预算管理委员会〕等；四、授权和分配责任方式；五、健全的公司财务会计核算体系；六、管理根底工作；七、内部审计；八、人事政策；九、外部影响。1.13全面预算管理五大模块全面预算管理，将以五大模块为核心实现公司的整体战略目标，有效地强化公司管理控制能力。预算组织预算目标体系预算编制预算执行预算考评公司战略预算执行状态数据信息反馈与分析制定年度目标修正战略考核方法平衡计分卡责任预算报表方法、时间、责任目标修正公司经营计划213451.14全面预算管理能够帮助集团公司解决哪些问题？加强企业对各级企业的整体监督控制能力全面预算通过实行业务预算、财务预算和资本预算的全方位预算，可以使决策层详细了解整个集团的开展动态，确保集团公司管理职能的实现。建立统一的预算编制方法，通过运用适应于行业、集团公司组织特点及管理需求的预算报告体系，增强预算编制与实际经营信息比照反响的可操作性，通过预算报告体系使集团公司各层管理者能够深层次分析集团及各业务单元的运营状况。引导集团公司资源的有效配置确保财务资源、客户资源、人力资源的合理利用。全面预算将对集团公司未来资源需求和利用做出合理规划，从而实现资源的有效配置。加强和完善投资等决策控制企业集团总部定位在投资中心，本部对整个集团的投资，应有长期的规划，作为投资决策中心实施有效的资本性支出预算，可以确保公司战略的实现和资金的使用效率。完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现

以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价，将预算绩效与报酬挂钩，更有效地控制企业行为，保证目标体系的实现。加强和完善集团的效劳功能通过建立集团公司全面预算管理，可以及时获取业务单元的效劳需求，及时发挥集团公司提供共享效劳的职能。1.15全面预算管理体系经营预算资本预算*财务预算业务预算一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为根底不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算开展的高级形式。全面的预算体系业务计划财务预算销售预算库存预算生产预算人力资源预算投资与设备维修预算专项预算采购预算成本预算费用预算现金预算资产负债预算损益预算*资本预算又称投资预算。1.16全面预算与传统预算的区别控制点内容全面预算传统预算只包括简单的利润指标或单纯的收入增加、成本减少指标。将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理。权责范围财务部门生产部门整个企业适应对象企业中的一个部门企业中的一个部门；独立运行的子公司；面向市场竞争的独立利润中心；事后的经营结果事前的经营预测；事中的经营过程；事后的经营质量；事后的经营结果。2、预算的编制、执行与考评本节提要：本节介绍预算编制、预算执行和预算考评的一般流程及几种预算编制方法。2.1编制预算的原那么及考虑的因素S〔Specific〕：具体的M〔Measurable〕：可衡量的A〔Attainable〕：可到达的R〔Relevant〕：相关的T〔Time-based〕：基于时间的SMART原那么协调与绩效考评的关系设计有弹性的预算降低预算的复杂度和周期结合成本控制来设计预算结合企业战略来设计预算全面预算五大因素12345新参加者能理解这些关键绩效指标吗？我能够客观地决定这个人的绩效如何吗？在这种衡量标准下的改进能最终导致业务绩效的改进吗？是否有一个现存的数据来源能提供给我这个数字？它是否可以较容易地获得？预算目标经营战略预算编制预算执行预算考核预算管理组织绩效管理汇总平衡预算审批动态控制预算调整差异分析2.2预算管理流程2.3预算组织2.3.1预算组织体系

预算决策机构

预算组织机构

预算监控机构

预算编制执行机构董事会(1)预算委员会(2)预算科子公司财务部利润中心（子公司、业务部)费用中心（职能部门）财务部、企管部、审计部、人事部等(1)预算委员会：①核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算；②性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构③组成：最高管理层、CFO、独立专家④人数：5—7人(2)预算科与预算专员：①启动预算程序；②协调部门预算事宜③提供预算资料、咨询、修改意见④组织相关会议③监督预算执行全面预算管理起步阶段的“五大陷阱〞：①总部在预算统领上的“官僚主义〞；②“战略〞、“经营〞、“财务〞、“考核〞上的板块管理；③全面预算=财务预算=财务部预算；④预算管理＝预算编制；⑤知难而退与叶公好龙2.3.2预算责任体系

经营执委会高级副总裁产品事业部部门/产品/工程业务方案&预算部门//工程业务方案&预算部门//工程、归口支出、职能支出业务方案&预算业务规划&预算预算委员会一级预算/公司预算二级预算/事业部预算/中心办预算三级预算/部门部预算/产品预算/工程预算/归口科目和职能科目预算一级预算团队二级预算团队三级预算团队高级副总裁高级副总裁高级副总裁康讯公司质企中心营销事业部市场中心人事中心技术中心总裁办财务中心投资公司投资部高级副总裁2.3.3预算假设与预算模型假设：①价格；②市场条件；③投资者关系；④汇率⑤税率；⑥供给商；⑦员工工资水准；预算模型：营业额、盈利水平、资金需要量、本钱费用之间的特定的内在关系？例：在过去几年中，某公司在估计其现金流量方面遇到了困难，结果使公司与银行、供给商之间的关系相当紧张。该公司的财务总监希望建立一种方法，以此他能够预测公司每月经营现金的流转。为了便于建立这种预测模型，他收集了以下资料：①销售收入已经是而且预期还是按每月0.5%增长；②每月销售收入的30%收到现金，其余70%是应收帐款；③赊销额的80%在销售后第一个月收回，其余的20%在销售后第二个月内收回，没有坏账；④销售平均毛利率为25%。⑤公司每月购入足够的存货供下月销售；⑥所有购入的存货都在购入的当月按现金折扣2%的方法支付；⑦每月的费用是；工资1500元，房租400元，折旧120元；其他现金支出为当月销售额的1%。没有应付未付款项；⑧不考虑公司所得税、股利和设备购置的影响。要求：利用上述资料，建立一个数学模型，使财务总监可以用它进行计算。该模型应该能够为任何指定月份计算出每月经营现金的流出和流入。各月的现金收入=Rt×30%＋Rt-1×70%×80%＋Rt-2×70%×20%各月的现金支出=Rt+1×(1-25%)(1-2%)+1500+400+120+Rt×1%R:月销售额2.3.4摸索预算编制技巧，提高编制效率〔1〕预算编制的程序：①自上而下〔战略观念、集权思想〕〔战略方针、相比照率、市场标准〕②自下而上〔作业根底、民主思想〕③自上而下、自下而上、自上而下〔上下博弈、集权为主〕财政部规定①下达目标：董事会在企业战略和财务预测的根底上，于每年九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售目标、本钱费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策。②编制上报各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。③审查平衡财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月底提出修正方案④审议批准12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。⑤下达执行财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行单位。〔2〕预算编制的“归口分级〞管理谁干事、谁花钱、谁编制预算谁管事、管什么事、编什么预算坚决反对：

财务部门同时领导预算、编制预算、管预算。

某公司是一家生产经营多种卫生用品的大型企业，它按照产品事业部的形式构建分部，分部下设生产与市场两个部门，实行产销分开。组织结构如下：

总部

分部

生产部门

销售部门

工厂

地区销售办事处

董事会报告

总部地区销售经理分部工厂

①初步销售预测②销售预算草案⑨生产预算报告⑤销售预算修订报告

⑩销售、生产预算③销售预测④销售预测修改（11）销售月报表（12）成本月报表⑦预算成本报告⑥生产计划⑨生产预算修改⑧生产预算修改××预算编制的审批流程及主要职责下达年度经营目标值专门及汇总预算编制预算审批、下达预算滚动调整总裁办公扩大会召开预算启动会议总裁、副总裁协调确定年度经营目标值下达年度经营目标值各部门预算目标值比较分析各部门总经理阐述预测依据总会计师、财务总监比照经营目标值及部门预测报告部门总经理编专门预算，主管副总裁审批财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批总会计师、财务总监审批总裁办公扩大会审批董事会审批下达预算各部门提出预算调整申请财务部总经理编制滚动预算，总会计师、财务总监审批总裁办公会审批滚动预算年度累计预算调整超过20％交董事会审批信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算，主管副总裁审批下达滚动预算2.4预算编制的方法按业务量根底的数量特征不同分为固定预算和弹性预算。①固定预算P258又称静态预算，指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量〔如生产量、销售量〕水平作为唯一根底来编制预算的一种方法。［例］ＳＵＮ公司采用完全本钱法，其预算期生产的某种产品的预计产量为１０００件，按固定预算方法编制的该产品本钱预算如表：ＳＵＮ公司产品本钱预算〔按固定预算方法编制〕预计产量：１０００件成本项目总成本单位成本直接材料直接人工制造费用５０００１０００２０００５１２合计８０００８固定预算适用于经营业务稳定，本钱水平稳定的企业。该方法存在适应性差和可比性差的缺点。例如，该企业实际产量为１４００件，实际发生总本钱为１１０００元，成本项目实际成本预算成本差异未按产量调整按产量调整未按产量调整按产量调整直接材料直接人工制造费用７５００１２００２３００５０００１０００２０００７０００１４００２８００＋２５００＋２００＋３００＋５００－２００－５００合计１１０００８０００１１２００＋３０００－２００以实际产量实际本钱与方案产量方案本钱〔预算本钱〕比较是不合理的。②弹性预算P259又称变动预算或滑动预算，以量本利之间的依存关系为依据，以预算期可预见的各种业务量水平为根底，编制能够适应多种情况预算的一种方法。业务量可以是产量、销售量、直接人工工时、机器工时等。

在全面预算编制中适用于所有与业务量有关的预算，主要用于本钱费用预算和利润预算。弹性本钱预算的编制公式法：指通过确定本钱公式ｙ＝ａ＋ｂｘ中的a和b来编制弹性预算的方法。弹性本钱预算=固定本钱预算+∑〔单位变动本钱预算数×预计业务量〕ｙ＝ａ＋ｂｘ［例］ｓｕｎ公司按公式法编制的制造费用弹性预算如表：人工工时变动范围：70000－120000小时项目ａｂ管理人员工资15000保险费5000设备租金8000维修费60000.25水电费5000.15辅助材料40000.30辅助工工资0.45检验员工资0.35合计385001.50根据上表，可以利用ｙ＝３８５００＋１．５ｘ，计算出人工小时在７００００－１２００００的范围内，任意业务量根底上的制造费用预算总额，也可以计算出某一费用工程的预算额。优点：预算范围宽、可比性强，编制预算的工作量小。缺点：无法直接确定某一业务量下的总本钱预算额。列表法：通过列表的方式，在相关范围内每隔一定业务量范围计算相关数值预算，来编制弹性本钱预算的方法。优点：便于直接确定某种业务量下的本钱预算，便于预算的控制和考核。缺点：工作量大，且不能将所有业务量的预算列出。直接人工工时700008000090000100000110000120000生产能力利用70％80％90％100％110％120％１变动成本项目560006400072000800008800096000辅助工工资315003600040500450004950054000检验员工资245002800031500350003850042000２混合成本项目595006650073500805008750094500维修费235002600028500310003400037000水电费110001250014000155001700018500辅助材料250002800031000340003700040000３固定成本项目280002800028000280002800028000管理人员工资150001500015000150001500015000保险费500050005000500050005000设备租金800080008000800080008000合计143500158500173500188500203500218500弹性利润预算的编制〔本量利法〕因素法：根据受业务量变动的有关收入、本钱等因素与利润的关系，列表反映在不同业务量下利润水平的预算方法。适用于单一品种或分算法处理固定本钱的企业。例：预计AB公司预算年度某产品的销售量在7000-12000件之间变动；销售单价为100元；单位变动本钱为86元；固定本钱总额为80000元。要求：根据上述资料以1000件为销售量的间隔单位编制该产品的弹性利润预算。销售量700080009000100001100012000单价100100100100100100单位变动成本868686868686销售收入700000800000900000100000011000001200000减：变动成本6020006880007740008600009460001032000边际贡献98000112000126000140000154000168000减：固定成本800008000080000800008000080000营业利润180003200046000600007400088000如果销售价格、单位本钱、固定本钱发生拜年动，也可以参照此法，分别编制不同水平下的弹性预算。百分比法(适用于多品种企业〕sun公司预算年度的销售业务量到达100％时的销售收入为1000000元，变动本钱为860000元，固定本钱为80000元。要求：根据上述资料以10％的间隔按百分比法编制弹性利润预算。销售收入百分比80％90％100％110％120％销售收入（２）800000900000100000011000001200000变动成本68800086868686销售收入70000080000090000010000001100000减：变动成本602000688000774000860000946000边际贡献98000112000126000140000154000减：固定成本8000080000800008000080000营业利润1800032000460006000074000③增量预算P261又称调整预算法，以基期本钱费用水平为根底，结合预算期业务量水平及有关影响本钱因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用工程而编制预算的方法。增量预算的假定：现有业务活动是企业必须的；原有各项开支是合理的；未来预算期的费用变动是在现有费用的根底上调整的结果。缺点：受原有费用工程限制，可能导致保护落后；滋长预算中的“平均主义〞和“简单化〞。不利于企业未来的开展。④零基预算P262零基预算的概念零基预算的方法全称为“以零为根底编制方案和预算的方法〞，简称零基预算，是指在编制本钱费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用工程或费用数额，而是以所有的预算支出均为零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理。在综合平衡的根底上编制费用预算的一种方法。

零基预算的程序〔1〕发动与讨论。即发动企业内部所有部门。在充分讨论的根底上提出本部门在预算期内应当发生的费用项月，并确定其预算数额。〔2〕划分不可防止工程和可防止工程。在预算编制过程中，对不可防止工程必须保证资金供给；对可防止工程那么需要逐项进行本钱一效益分析，按照各工程开支必要性的大小确定各项费用预算的优先顺序。〔3〕划分不可延缓工程和可延缓工程。即将纳入预算的各项费用进一步划分为不可延缓工程和可延缓项因。在预算编制过程中，应优先保证满足不可延缓工程的开支，然后再根据需要和可能，按照工程的轻重缓急确定可延缓工程的开支标准。[例]sun公司为深入开展挖掘减低本钱潜力，拟对历年超支严重的业务招待费、劳动保护费、办公费、广告费、保险费等间接费用工程按照零基预算方法编制预算。经过屡次讨论研究，预算编制人员确定上述费用在预算年度开支水平如表：费用项目开支金额1.业务招待费2.劳动保护费3.办公费4.广告费5.保险费180000150000100000300000120000合计850000经过充分论证，上述费用中除业务招待费和广告费以外都不能再压缩了，必须得以保证。根据历史资料对广告费和业务招待费进行本钱效益分析，得到以下数据。费用项目成本金额收益金额业务招待费广告费1146权衡各项费用轻重缓急排出顺序：劳动保护费、办公费和保险费在预算期必不可少，须全额保证，属于不可防止的约束性固定本钱，属于第一层次；业务招待费和广告费可根据预算期间企业财力情况增减，属于可防止工程，其中广告费的本钱效益大，属于第二层次；业务招待费属于第三层次。如该公司预算年度上述各项费用总额控制在700000元，根据以上排列的层次和顺序，分配资源，预算如下：不可防止工程的预算金额为：150000+100000+120000=370000元确定可分配的资金额：700000-370000=330000元按本钱效益比分配金额：业务招待费=330000×4/〔4+6〕=132000元广告费=330000×6/〔4+6〕=198000元零基预算的优点是：〔1〕可以促使企业合理有效地进行资源分配。将有眼的资金用在刀刃上。〔2〕可以充分发挥各级管理人员的积极性、主动性和创造性，促进各预算部门精打细算，量力而行，合理使用资金，提高资金的利用效果。〔3〕由于这种方法以零为出发点，对一切费用一视同仁，有利于企业面向未来开展考虑预算问题。零基预算的缺点：这种方法一切从零出发，在编制费用预算时需要完成大量的根底工作，如历史资料分析、市场状况分析、现有资金使用分析和投入产出分析等等，这势必带来浩繁的工作量，而且也需要比较长的编制时间。为了克服零基预算的缺点简化预算编制的工作量，可与增量预算相结合，编制一次零基预算，编制几次增量预算，再编制一次零基预算。此法特别适用于产出较难识别的效劳性部门费用预算的编制。⑤定期预算P263指在编制预算时以不变的会计期间作为预算期的一种编制预算的方法。优点：能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果。缺点：〔1〕滞后性。由于定期预算不能随情况的变化及时调整，当预算中所规划的各种经营活动在预算期内发生重大变化时〔如预算期临时中途转产〕，就会造成预算滞后过时，使之成为虚假预算。〔2〕盲目性。由于定期预算往往是在年初甚至提前两三个月编制的，对于整个预算年度的生产经营活动很难作出准确的预算，尤其是对预算后期的预算只能进行笼统地估算，数据笼统模糊。缺乏远期指导性，给预算的执行带来很多困难，不利于对生产经营活动的考核与评价。〔3〕间断性。由于受预算期间的限制，致使经营管理者们的决策视野局限于本期规划的经营活动，通常不考虑下期，不利于企业的长远开展。⑥滚动预算P263又称连续预算或永续预算，指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离，随着预算的执行不断延伸补充预算，筑起向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间的一种预算编制方法。滚动预算的方式：逐月滚动逐季滚动混合滚动优点：〔1〕具有连续性、完整性和稳定性。由于滚动预算在时间上不再受日历年度的限制，能够连续不断地规划未来的经营活动，不会造成预算的人为间断，同时可以使企业管理人员了解未来12个月内企业的总体规划与近期预算目标，能够确保企业管理工作的完整性与稳定性。〔2〕及时性强。由于滚动预算能根据前期预算的执行情况，结合各种因素的变动影响，及时调整和修订近期预算，从而使预算更加切合实际，能够充分发挥预算的指导和控制作用。〔3〕透明度高。由于编制预算不再是预算年度开始之前几个月的事情，而是实现了与日常管理的紧密衔接，可以使管理人员始终能够从动态的角度把握住企业近期的规划目标和远期的战略布局，使预算具有较高的透明度。采用滚动预算的方法编制预算的缺点是预算工作量较大。⑦确定预算⑧概率预算预算种类方法要点固定预算适用于固定成本费用预算的编制。固定成本费用的划分。弹性预算适用于变动成本费用预算的编制。变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制。合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制。使用周期不宜过短，否则会增加工作量。定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制。合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。运用加权平均方法计算期望值。预算编制方法与要点2.5预算模式〔1〕预算的要素包括预算目标、预算导向、预算程序、预算内容、预算编制逻辑、预算期限以及预算控制原那么等。〔2〕预算模式各要素的不同组成形式构成不同的预算模式。预算目标、预算导向决定了预算模式没有唯一的最正确预算模式，只有最适合自己的。预算导向成本导向收入导向利润导向现金流导向预算起点目标成本销售收入目标利润净现金流量预算依据毛利率销售利润率关键业绩指标价值驱动因素管理重点生产管理营销管理流程管理价值管理〔3〕预算导向决定了预算模式〔4〕基于销售观的预算编制流程销售预算生产预算销货成本预算研究开发/设计成本预算制造间接成本预算销售费用预算分配成本预算客户服务成本预算管理费用预算损益预算表资本预算现金流量预算表损益预算表资产负债预算表期末存货预算直接原材料成本预算直接制造、人工成本预算预算导向：销售收入总经理战略规划部门总经理预算委员会公司财务部业务部门管理部门事业部公司财务部董事会〔5〕单一法人框架下年度预算编制流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过〔6〕多级法人框架下预算编制流程子公司各部门子公司财务部子公司总经理总经理〔预算委员会〕编制各部门预算预算指导文件下达预算任务汇总平衡审核N编制预算Y审核预算平衡/编制预算审批NN下达正式预算执行Y备案备案母公司财务部Y审核YN2.6业务预算的编制2.6.1销售预算的编制〔1〕销售量预测定性预测法第1步市场调查〔市场需求：目标客户、市场容量、市场结构、消费者行为；市场供给：竞争情况，供给者数量、供给结构、竞争优劣势〕第2步目标销售量确定作业：寻找一种适合校内销售的产品进行销售预测。定量预测法平均法〔简单平均法、加权平均法、移动平均法、回归直线法〕〔2〕销售价格预测〔影响价格因素分析：价格需求弹性、价格收入弹性等〕2.6业务预算的编制〔3〕销售收入预测计算各种产品预计销售收入某种产品预计销售收入=该种产品预计销售量×预计单价计算预算期销售收入总额预计销售收入总额=∑某种产品预计销售收入额计算预算期与销售收入相关的增值税销项税额预算期增值税销项税额=该期预计销售收入总额×该期使用的增值税税率计算预算期含税销售收入该期预计销售收入+该期预计销项税额〔4〕经营现金流入预测该期现销含税收入+该期收回以前期应收账款+该期收到以后期与收账款某期现销含税收入=该期含税销售收入×该期预计现销率某期收回以前期应收账款=本期期初应收账款余额×该期预计应收账款回收率2.6业务预算的编制〔5〕举例：MC公司生产经营甲乙两种商品，2024年年初应收账款和各季度预测的销售价格和销售量等资料见表：要求：编制该公司2024年销售预算和经营现金流入预算〔平均单价保存两位小数。季度1234年初应收账款增值税率收现率首期二期甲产品销售单价（元）656565701900017%60%40%预计销量（件）800100012001000乙产品销售单价（元）8080807512000预计销量（件）50080010001200表12024年MC公司预计销售单价、销售量和其他资料2.6业务预算的编制表22024年MC公司销售预算季度1234全年资料来源销售单价（元）甲产品乙产品预计销量（件）甲产品乙产品预计销售收入甲产品乙产品合计增值税销项税额含税收入2.6业务预算的编制表22024年MC公司销售预算〔答案〕季度1234全年资料来源销售单价（元）甲产品6565657066.25见表1乙产品8080807578.29见表1预计销量（件）甲产品8001000120010004000见表1乙产品500800100012003500见表1预计销售收入甲产品52000650007800070000265000乙产品40000640008000090000274000合计92000129000158000160000539000增值税销项税额1564021930268602720091630含税收入1076401509301848601872006306302.6业务预算的编制表32024年MC公司的经营现金收入预算金额单位：元季度1234全年资料来源含税销售收入期初应收账款第1季度经营现金收入第2季度经营现金收入第3季度经营现金收入第4季度经营现金收入经营现金收入合计某期经营现金收入=当期含税销售收入×首期收现率+前一期含税销售收入×二期收现率2.6业务预算的编制表32024年MC公司的经营现金收入预算〔答案〕金额单位：元季度1234全年资料来源含税销售收入107640150930184860187200630630见表2期初应收账款3100031000见表1第1季度经营现金收入6458443056107640年末应收账款余额74880第2季度经营现金收入9055860372150930第3季度经营现金收入11091673944184860第4季度经营现金收入112320112320经营现金收入合计95584133614171288186264586750某期经营现金收入=当期含税销售收入×首期收现率+前一期含税销售收入×二期收现率2.6业务预算的编制2.6.2生产预算的编制生产预算：为规划一定预算期内预计生产量水平而编制的一种日常业务预算。生产预算是所有业务预算中唯一只使用时务量计量单位的预算。是本钱和费用预算的实物量依据。生产预算应根据预计销售量按品种编制。某产品预计生产量=预计销售量+预计期末存货量-预计期初存货量预计期末存货量根据长期销售趋势确定，以期末存货占下期销售量的比例进行估计。2.6业务预算的编制2.6.2生产预算的编制[例]MC公司甲乙两种产品2024年年初的实际存货量和年末的预计存货量资料见表4品种年初产成品存货量年末产成品存货量年初在产品存货量年末在产品存货量预计期末产成品占下期销售量的百分比年初产成品成本单位额总额甲产品801200010%403200乙产品501300010%623100要求：为MC公司编制2024年生产预算。表42024年度MC公司存货资料2.6业务预算的编制表52024年MC公司生产预算品种季度1234全年资料来源甲产品预计销售量加：期末存货量减：期初存货量预计生产量乙产品预计销售量加：期末存货量减：期初存货量预计生产量2.6业务预算的编制表52024年MC公司生产预算〔答案〕品种季度1234全年资料来源甲产品预计销售量8001000120010004000见表1加：期末存货量100120100120120见表4减：期初存货量8010012010080见表4预计生产量8201020118010204040乙产品预计销售量500800100012003500见表1加：期末存货量80100120130130见表4减：期初存货量508010012050见表4预计生产量5308201020121035802.6业务预算的编制2.6.3直接材料预算的编制直接材料预算是指为规划一定预算期内因组织生产活动和材料采购活动发生的直接材料需用量、采购数量和采购本钱而编制的一种经营预算。〔1〕直接材料需用量预算某种产品消耗某种某种产品耗用该产品预算期材料预计需用量=该材料的消耗定额×的预计生产量预算期某种直接某种产品消耗该种材料全部需用量=∑材料预计需用量〔2〕直接材料采购预算某种直接材料该种材料的该种材料的预该种材料的预的预计采购量=预计需用量+计期末库存量-计期初库存量材料预计期末库存量按下期预计需用量的一定比例估算；预计期初库存量按上期期末库存量确定。2.6业务预算的编制某种材料预计采购本钱=该种材料方案单价×该材料预计采购量该材料方案单价不含增值税。预算期直接材料采购总本钱=∑某种材料预计采购本钱计算在预算期发生的与直接材料采购总本钱相关的增值税进项税额。某期增值税预算期企业直接该期适用的的进项税额=材料采购总本钱×增值税税率计算预算期预计采购金额某期预计预算期企业直接该期预计采购金额=材料采购总本钱+进项税额预算期采购现金支出某预算期采该期现购材该期支付以前购现金支出=料现金支出+期的应付账款某期现购材料现金支出=某期预计采购金额×该期预计付现率某期支付以前期的应付账款=本期期初应付账款×该期应付账款支付率2.6业务预算的编制[例]MC公司甲、乙两种产品2024年需用的各种材料消耗定额及其采购单价资料见表6，各种材料年初和年末的存货量，及有关账户余额见表7。项目1234资料来源甲产品材料消耗定额A材料3334B材料2222乙产品材料消耗定额A材料5554.5C材料2222材料计划单价A材料4444B材料5555C材料6666D材料10表62024年MC公司材料消耗定额及方案采购单价资料2.6业务预算的编制因方案第4季度甲乙产品消耗定额作相应调整，且C材料单价也将变动。每季采购金额中，有60%于当季支付，其余40%到下季支付。要求：为MC公司编制2024年度直接材料需用量预算、采购现金支出预算。材料名称年初库存量期末存货量预计期末存货量占下期需用量的百分比增值税率年初余额付现率应付账款库存材料首期二期A材料1500180020%17%144001020060%40%B材料48072030%C材料30050030%D材料01000为下年度开发丙产品作准备，于第4季度购买表72024年度MC公司材料存货量与其它资料表82024年度MC公司的直接材料需用量产品项目季度1234全年资料来源甲产品材料单耗（kg/件）A材料B材料预计产量（件）预计生产需用量（kg）A材料B材料乙产品材料单耗（kg/件）A材料C材料预计产量（件）预计生产需用量（kg）A材料C材料表82024年度MC公司的直接材料需用量〔答案〕产品项目季度1234全年资料来源甲产品材料单耗（kg/件）A材料33343.25见表6B材料22222.00见表6预计产量（件）8201020118010204040见表5预计生产需用量（kg）A材料246030603540408013140B材料16402040236020408080乙产品材料单耗（kg/件）A材料5554.54.83见表6C材料22222.00见表6预计产量（件）530820102012103580见表5预计生产需用量（kg）A材料265041005100544517295C材料10601640204024207160表92024年度MC公司的直接材料采购预算单位：元材料品种季度1234全年资料来源A材料材料采购单价（不含税）甲产品需用量乙产品需用量材料总需用量加：期末材料存量减：期初材料存量本期采购量材料采购成本（不含税）B材料材料采购单价（不含税）甲产品需用量乙产品需用量材料总需用量加：期末材料存量减：期初材料存量本期采购量材料采购成本（不含税）续表92024年度MC公司的直接材料采购预算单位：元材料品种季度1234全年资料来源C材料材料采购单价（不含税）甲产品需用量乙产品需用量材料总需用量加：期末材料存量减：期初材料存量本期采购量材料采购成本（不含税）D材料材料采购单价（不含税）本期采购量材料采购成本（不含税）预计材料采购成本（不含税）合计增值税进项税额预计采购金额合计表92024年度MC公司的直接材料采购预算〔答案〕单位：元材料品种季度1234全年资料来源A材料材料采购单价（不含税）44444.00见表6甲产品需用量246030603540408013140见表8乙产品需用量265041005100544517295见表8材料总需用量511071608640952530435加：期末材料存量14321728190518001800见表7减：期初材料存量15001432172819051500见表7本期采购量504274568817942030735材料采购成本（不含税）20168298243526837680122940B材料材料采购单价（不含税）55555.00见表6甲产品需用量16402040236020408080见表8乙产品需用量00000见表8材料总需用量16402040236020408080加：期末材料存量612708612720720见表7减：期初材料存量480612708612480见表7本期采购量17722136226421488320材料采购成本（不含税）886010680113201074041600续表92024年度MC公司的直接材料采购预算〔答案〕单位：元材料品种季度1234全年资料来源C材料材料采购单价（不含税）66666.00见表6甲产品需用量00000见表8乙产品需用量10601640204024207160见表8材料总需用量10601640204024207160加：期末材料存量492612726500500见表7减：期初材料存量300492612726300见表7本期采购量12521760215421947360材料采购成本（不含税）71521056029241316444160D材料材料采购单价（不含税）1010.00见表6本期采购量10001000见表7材料采购成本（不含税）1000010000预计材料采购成本（不含税）合计36540510645951271584218700增值税进项税额62128681101171216937179预计采购金额合计42752597456962983753255879表102024年MC公司直接材料采购现金支出预算金额单位：元季度1234全年资料来源预计采购金额合计期初应付账款第1季度采购现金支出第2季度采购现金支出第3季度采购现金支出第4季度采购现金支出现金支出合计某期现购现金支出=当期预计采购金额×首期付现率+前期预计采购金额×二期付现率表102024年MC公司直接材料采购现金支出预算〔答案〕金额单位：元季度1234全年资料来源预计采购金额合计42752597456962983753255879见表9期初应付账表7第1季度采购现金支出2565117101107640第2季度采购现金支出3584723898150930第3季度采购现金支出4177727852184860第4季度采购现金支出50252112320现金支出合计40051529486567578104236778某期现购现金支出=当期预计采购金额×首期付现率+前期预计采购金额×二期付现率2.6业务预算的编制2.6.4应交税金及附加预算的编制规划一定预算期内预计发生的应交增值税、营业税、消费税、资源税、城市维护建设税和教育费附加金额而编制的一种经营预算。应根据销售预算、材料采购预算的相关数据和适用的税率资料来编制。

某期预计发生的某期预计发生的该期预计

应交税金及附加=营业税金及附加+应交增值税

某期预计发生的该期预计该期预计该期预计该期预计应交

营业税金及附加=应交营业税+应交消费税+应交资源税+城市维护建设税该期预计应交+教育费附加应交城市维护建设税和教育费附加根据预计应交营业税、消费税和增值税之和与适用的附加税率和征收率计算。城市维护建设税税率：市区7%，城镇5%，其他1%例：某汽车制造厂2024年预计销售收入1000万元，适用的消费税率为8%，应交增值税为68万元，城市维护建设税税率为7%，教育费附加征收率为3%。要求：根据上述资料测算该企业2024年预计的销售税金及附加。预计消费税：1000万×8%=80万元城市维护建设税=〔68+80〕×7%=10.36万元教育费附加=〔68+80〕×3%=4.44万元预计销售税金及附加=80+10.36+4.44=94.8万元预计应交增税的估算简捷法估算：某期预计应交增值税=某期预计销售收入×应交增值税估算率例：接上例，该汽车厂2024年不含税销售收入总额2000万元，销售利润率为20%，适用的增值税率为17%，材料本钱占总本钱75%，假定该企业生产所用的材料都是在当期内采购的，应交消费税为80万元。要求：根据上述资料测算该企业的应交增值税估算率估算该企业2024应交增值税额计算该企业的销售税金及附加。解答：2024年销项税额=2000万×17%=340万元2024年总本钱=2000万×〔1-20%〕=1600万元2024年材料采购本钱=1600万×75%=1200万元2024年进项税额=1200万×17%=204万元2024年应交增值税=340万-204万=136万元应交增税估算率=136/2000=6.8%该企业2024年应交增税=1000×6.8%=68万元销售税金及附加=80+〔80+68〕〔7%+3%〕=94.8万元常规法估算：某期增值税估算=该期预计应交增值税销项税额–预计进项税额[例]MC公司2024年度各季度预计的增值税销项税额和经项税额资料分别见表2和表9，该企业流通环节只缴纳增值税，并于实现销售的当期用现金完税，附加税费率为10%。要求：编制该公司2024年读应交税金及附加预算表11应交税金及附加预算季度1234全年资料来源增值税销项税额1564021930268602720091630见表2增值税进项税额62128681101171216937179见表9应交增值税942813249167431503154451销售税金及附加9431325167415035445现金支出合计10371145741841716534598962.6业务预算的编制2.6.5直接人工预算的编制为规划一定预算期内人工工时的消耗水平和人工本钱水平而编制的一种经营预算。直接人工本钱包括直接工资和按直接工资一定比例计算的其他直接费用。〔1〕预计每种产品的直接人工工时总数某种产品直接人工工时总数=单位产品工时定额×预计该产品生产量〔2〕预计某种产品耗用的直接工资预计某种产品单位工时该种产品直接耗用直接工资=工资率×人工工时总数〔3〕预计某种产品的其他直接人工费用预计某种产品其预计某种产品其他直接他直接人工费用=耗用直接工资×费用比例〔4〕预算期某种产品的直接人工本钱预计某种产品直接人工本钱=预计该产品直接工资+预计其他直接人工费用〔5〕预计预算期直接人工本钱合计预算期直接人工本钱合计=∑预计某种产品直接人工本钱〔6〕预计预算期直接人工本钱的现金支出预算期直接人工该期预计直其他直接人工本钱的现金支出=接工资总额+费用现金支出[例]MC公司2024年单位工时工资率和工时定额资料见表12要求：编制2024年直接人工预算季度1234其他直接费用比例其他费用付现比例单位工时工资率444514%80%单位产品工时定额