绩效为纲如何用好考核、辅导、激励与组织提升

绩效为纲─如何用好考核、辅导、鼓励与组织提升人力资源管理系列课程山上有座小庙，庙里有个小和尚。他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。不久，来了个长和尚。他一到庙里，就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，长和尚心想一个人去挑水太吃亏了，便要小和尚和他一同去抬水，两个人只能抬一只水桶，而且水桶必需放在扁担的中央，两人才心安理得。这样总算还有水喝。后来，又来了个胖和尚。他也想喝水，但缸里没水。小和尚和长和尚叫他本人去挑，胖和尚挑来一担水，立刻单独喝光了。从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不论。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。三个和尚这才一同奋力救火，大火扑灭了，他们也觉悟了。从此三个和尚齐心协力，水自然就更多了。绩效管理？绩效管理的运用现状：许多经理人并不喜欢甚至抵抗绩效管理，许多员工害怕绩效管理，许多人以为绩效管理就是走过场

景象一，绩效管理焦虑症：他人究竟怎样评价我？

景象二，绩效管理疑心症：绩效管理究竟有什么用？

景象三，绩效管理逃避症：这件事情好似没什么意义？会与下属发生冲实绩效管理实施不好的根源就在于理念不对绩效管理做不好的根源绩效管理是一把双刃剑绩效管理的正确理念绩效管理是一种鼓励型的管理系统；绩效考核的目的与作用绩效考核称心不称心强化奖励目的坚持缘由方法才干动力改良鼓励系统可获得不可获得方法培训换人方法世界上最伟大的管理原那么是什么？人们喜欢做遭到奖励的事情---拉伯福绩效管理就是：

使员工的努力，与组织的战略坚持高度一致

激发组织的活力，提高组织的效率和效益

提升员工的任务志愿，让员工士气高涨

开展员工的胜任力，提高员工的任务效果

实现组织、经理人与员工的共赢绩效管理不是什么：绩效管理不是绩效考核不是简单的义务管理绩效管理不简单是人力资源部的任务经理人要求员工做的各项任务或事监视员工的工具或手段寻觅员工的错误，记员工的黑帐迫使员工更好或更努力任务的棍棒只在绩效低下时运用的工具绩效管理不是惩戒员工绩效管理不是发奖金一月或一年一次的填表任务…三个概念绩效公司:是要到达的运营目的个人:是对公司的奉献,及在过程中的行为表现绩效考核对员工的任务完成情况或奉献大小进展评价的过程绩效管理绩效目的设定绩效实施绩效考核绩效改善组织目的分解任务单元职责绩效方案:活动：与员工一同确定绩效目的，开展目的和行动方案时间：新绩效期开场绩效实施与管理：活动：察看、记录和总结绩效；提供反响；就问题与员工讨论，提供指点建议时间：整个绩效期间绩效反响面谈：活动：主管人员就评价的结果与员工讨论时间：绩效期间终了时绩效评价：活动：评价员工绩效时间：绩效期终了时绩效管理循环评价结果运用：员工开展方案；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图绩效管理的正确理念绩效管理是一种鼓励型的管理系统；绩效管理是一种系统型的管理系统。绩效管理的平台：绩效机制与制度设计绩效管理制度的根本内容1绩效管理重要性、必要性●10绩效考核目的的设定2绩效管理的位置作用●11绩效管理的报表格式3绩效管理的组织设置●12绩效管理的信息数据统计4绩效管理的目的程序●13绩效反响的实施制度5绩效理念的培训制度●14考核结果运用的原那么政策6绩效方案的实施制度●15绩效会议的定期举行7绩效辅导的责任制度●16员工申诉的权益方法8绩效考核的方法原理●17绩效管理制度的解释修订9绩效考核的层次期限18其他未尽事宜阐明1设计完善绩效管理制度2宣传推行绩效管理制度3仔细执行绩效管理制度4督促实施绩效管理制度5搜集反响绩效管理信息6制定人力资源开发方案7继续改良绩效管理制度人力资源管理部门的管理责任贯彻绩效管理制度在企业内部主要注重三大环节获得高层指点的全面支持博得宽广员工的了解和认同寻求中间各层经理人的全心投入组织目的分解任务单元职责绩效方案:活动：与员工一同确定绩效目的，开展目的和行动方案时间：新绩效期开场绩效实施与管理：活动：察看、记录和总结绩效；提供反响；就问题与员工讨论，提供指点建议时间：整个绩效期间绩效反响面谈：活动：主管人员就评价的结果与员工讨论时间：绩效期间终了时绩效评价：活动：评价员工绩效时间：绩效期终了时绩效管理循环评价结果运用：员工开展方案；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图微观绩效方案的根本内涵1、通常所讲的绩效方案主要是微观层面的绩效方案。很多企业注重年终的绩效考核而忽视了年初的绩效方案。2、绩效方案是企业与员工之间，在明晰责、权、利的根底上，对在当前绩效管理期间终了时，员工任务所应到达的期望结果的共识。绩效方案结果是企业与员工之间签署一个：绩效协议。3、绩效方案是上下级双方，对员工应实现的绩效规范进展沟通的过程，并将达成共识的结果落实为书面协议：绩效协议。这个书面协议就会指点员工的努力方向。4、绩效方案本质是设立绩效规范，设立绩效目的，就是让一切员工，都明确任务目的和考核内容，并找到前进方向的过程。绩效协议的主要内容1岗位责任人根本信息2关键绩效考核目的3本职位关键职责描画4特殊罚分要素5作为设定业绩考核内容的根据6不可犯的错误，能够扣除全部得分7详细的任务目的8额外加分要素9任务目的的权重10岗位责任人、直接经理人、人力资源部三方签字绩效方案制定十大根本原那么以岗位职责为根底●全员参与原那么与企业开展战略和年度运营方案相一致●足够鼓励原那么以客户、市场为导向●客观公正原那么突出重点原那么●综合平衡原那么可行性原那么●详细职位特征原那么

绩效方案的制定流程 步骤一：绩效方案的前期预备 步骤二：绩效方案的双向沟通 步骤三：绩效方案的共识达成组织目的分解任务单元职责绩效方案:活动：与员工一同确定绩效目的，开展目的和行动方案时间：新绩效期开场绩效实施与管理：活动：察看、记录和总结绩效；提供反响；就问题与员工讨论，提供指点建议时间：整个绩效期间绩效反响面谈：活动：主管人员就评价的结果与员工讨论时间：绩效期间终了时绩效评价：活动：评价员工绩效时间：绩效期终了时绩效管理循环评价结果运用：员工开展方案；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图绩效察看绩效察看是为了提供一份延续的、清楚的、建立在现实根底上的、有关下属正反两个方面任务绩效的完好记录，以备绩效评价时运用尽早发现潜在的问题，以便及时协助下属改良绩效记载绩效改良的措施及效果，以便对下属以及绩效改良方法进展评价缺乏绩效察看往往导致——后果一：绩效评价时靠觉得后果二：没有压服力的评价后果三：绩效改良无法进展绩效察看的步骤第一步：搜集哪些信息现实〔任务结果〕搜集那些与组织目的和任务目的相关的信息绩效不彰的缘由绩效突出的缘由第二步：从哪里搜集信息360度搜集绩效信息外部客户内部客户下属本人他本人其他员工第三步：记录什么1任务目的或任务规范达成情况2下属因任务或其他行为所得到的批语或表扬3证明下属绩效不彰是由于他本人缘由的证据4当时为了改良下属绩效而做的努力的记录5关键的事件和数据绩效察看的方法关键事件法任务日志〔待办单、周报表或月报表〕排序法绩效辅导的根本内涵指在绩效管理实施过程中，对员工进展的一种有方案、有目的、有步骤的培训、协助、培育、提升他们。绩效辅导在于发现并分析制约员工绩效提升的妨碍要素，进展对症下药的辅导，使得员工的知识、技艺、任务方法、任务态度以及任务的价值等方面得到系统性的改善和提高，从而发扬出最大的潜力提高个人和组织的绩效，推进组织和个人的不断提高，最终实现组织、经理人和员工的共赢开展。绩效辅导的中心本质绩效辅导是经理人与员工共同参与，经过继续不断的沟通，发现问题并处理问题同时搜集数据构成考核根据的过程。绩效辅导是绩效管理的真正中心环节，是耗时最长，最关键的环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。绩效辅导是获得指点，提高绩效的过程，绩效辅导在于协助、支持员工实现绩效目的，指正执行过程中与目的的偏向。经过绩效辅导，经理人可以了解和监控目的实现过程，强调重点，推发动工努力去达成目的。绩效辅导也使员工有时机表达需求、忧虑和期望使经理人清楚员工所需求的援助和协助。有效绩效辅导的六步法第一个步骤，要有认识的察看发现员工的问题第二个步骤，要去描画员工影响绩效的行为第三个步骤，要给员工表达后果第四个步骤，要去征求员工的意见，让员工可以本人分析缘由第五个步骤，要擅长及时的停下来，让员工去表达本人的心声第六个步骤，要着眼未来组织目的分解任务单元职责绩效方案:活动：与员工一同确定绩效目的，开展目的和行动方案时间：新绩效期开场绩效实施与管理：活动：察看、记录和总结绩效；提供反响；就问题与员工讨论，提供指点建议时间：整个绩效期间绩效反响面谈：活动：主管人员就评价的结果与员工讨论时间：绩效期间终了时绩效评价：活动：评价员工绩效时间：绩效期终了时绩效管理循环评价结果运用：员工开展方案；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图 传统绩效考核与现代绩效考核的区别常用考评方法引见非系统性方法系统性方法配对比较法配对比较法，就是将一切要进展考核的对象列在一同，两两配对比较。其对比较好者可得1分，最后将各对象所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将对象进展陈列，即可划定考核等级。根本作法是：将每一位员工按照一切的考核要素与其他员工进展比较。运用配对比较法，首先要标明一切被考核的员工姓名及考核的一切任务要素。然后将一切员工根据某一类要素进展配对比较，然后用好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位员工得到的好的次数相加。等级择一法是指在事先规定各等级规范的根底上，由经理人根据考核对象的实践情况对属于某一等级做出决议，等级择一法是最为简单而又适用的考核方法。等级择一法，同时也是将定性考核目的定量化的最正确方法！运用这种方法，应该事先给考核档次ABCDE赋予相应的等级内涵和评分规范，例如：A—100分，任务业绩非常出色，从未出现过任何过失B—80分，任务业绩优秀，几乎不曾出过过失C—60分，任务业绩根本到达规范，略有过失D—40分，任务业绩较差，过失比较多E—20分，任务业绩特别差，经常出错等级择一法效力态度考核等级择一量化规范述职考核法不同人员的考核方式普通都是有一定差别的。对于企业的中高级经理人而言，由于其任务的特殊性，往往也是采取有别于普通员工的考核方式，要求中高级经理人进展公开述职。述职考核法：是指企业的中高级经理人在接受考核时，向特定范围内的人员公开汇报个人履职情况，并由听取述职的人员进展考核评分的一种考核方式。述职普通有两种，一种是向企业运营层、同级部门述职，一种是向部门内员工述职，分管指点参与。360度反响考核法又称为全方位考核法，顾名思义，就是多角度或全方位的绩效考核方式，叫做360度考核。360度代表着全面，代表着完好。而所谓360度考核是指协助一个组织中的成员，从与本人发生任务关系的一切主体中，获得关于本人绩效信息反响的过程。360度绩效信息的来源包括：上级监视者自上而下的反响；下属自下而上的反响；本人反响；平级同事的反响；企业外部的客户和供应商的反响。360度考核有比较大的优势，但是在中国，儒家文化和中庸之道，使得360度考核有先天的不顺应。360度考核对被考核人来说，是一份很好的任务考核与改良任务建议书，对员工的职业开展提供了非常有价值的建议。标杆管理法标杆管理内涵：企业将本人的产品、效力和运营管理方式等，同行业内或其它行业的领袖企业进展比较和衡量，并在此根底上进展的一种继续不断的学习过程，学习对象可以是行业强手，也可以是本企业内的先进单位，从面提高本身产质量量和运营管理程度，加强企业竞争力。简言之：“找出差距，制定目的，对照基准点，学习无尽头〞。标杆管理本质：标杆管理法是一项有系统继续的绩效考核过程，透过不断地将企业流程与世界上居指点位置之企业相比较，以获得协助改善营运绩效的方法。最正确的绩效考核方法：绩效考核工具的组合平衡计分卡之演进80年代

90年代2000年以后ManagementByObjective:MBO目的管理KeyPerformanceIndicator:KPI主要绩效目的BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡目的管理〔MBO〕目的管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目的和组织目的，改良绩效考核，构成有效的鼓励。“管理组织的上下层人员一同区分他们的共同目的，根据每个管理人员对本人的成果的料想来规定每个人的职责范围，并用这些价值规范来指点推进这个单位的任务，来评价它的每一个成员的奉献。〞Specific—详细的，明确的Measurable—可度量的，可量化的，可衡量的Actionable—可行的，可达成的Realistic—现实的，与主要任务职责相关的Time-limited—有时间限制的除了符合SMART原那么外，有效目的还应包括A、B两大元素：A—Agreed,认可的、共识的，双方赞同的B—Balanced,整体的，平衡的有效目的的七大要素〔SMART&A+B〕目的管理的中心思想共同斗争目的，企业必需建成立大目的，作为整个企业的共同斗争方向；人人都有目的，企业中每个人都有本人的斗争目的。个人目的与企业与部门的目的协调一致，从而促使总目的的完成；共同协商目的，目的要达成共识；层层分解目的：为了实现企业目的，企业中的各级经理人和员工必需分别设定部门目的和个人目的；目的实施控制：不断控制目的进展的方向和进度。目的管理实施六大步骤确定企业目的层层目的分解目的行动方案目的实施控制目的成果评价成果评价运用如何有效地进展目的分解

目的分解的中心——上级的手段措施就是下级的目的。将一级目的〔总体目的〕分解，就是将实现一级目的的手段作为二级目的……以此类推，一级一级的分解下去，从而构成一个“目的——手段〞链自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目的体系，各级目的的实现也落到实处。目的分解体系图考核指标：关键绩效指标什么是关键绩效目的？关键业绩目的〔KeyPerformanceIndicator，KPI〕是经过对任务绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的假设干关键目的体系关键绩效目的的特点？完好性，要从全面的角度衡量组织的战略；关键性，找出最关键的目的，便于集中资源；结果性，绩效管理的本质是结果，只需结果才真正对战略有价值；可衡量，目的可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；KPI体系建立步骤与要求步骤一确定任务产出步骤二建立考核目的步骤三建立考核规范步骤四审核关键业绩目的增值原那么客户优先原那么结果优先原那么权重原那么过程要素为辅处理考核“什么〞的问题KPI目的的四个纬度：时限、数量、质量和本钱衡量上述目的的来源列出可量化的目的处理“怎样〞“多少〞等问题根本规范：多数人能到达杰出规范：少部分人到达、超出客户要求的程度目的能否可以证明和察看目的综合能否提示被考核者80%的任务量最多4个考核者介入考核范例：后勤效力部门KPI1、办公用品供应：办公用品需求单位称心率98%以上2、食堂管理：就餐人员称心率98%以上3、水电管理：水电费用控制100%4、自行车看管：存车人员称心率98%以上5、福利设备：福利设备完好率100%6、平安捍卫：事故率为01、研发方案：研发方案完成率100%2、研发费用：费用预算完成率100%3、成果转让：当年成果转让率70%以上4、人员生长：新入职员工100%到达初级技术人员程度；5、技术培训：担任公司内部技术培训不少于100课时6、科技创新：在国家级刊物上至少发表3篇以上学术论文范例：研发部门KPIKPI目的设置的关键关键问题第一,KPI目的要控制在5到12个之间.第二,KPI目的权重最高的不要超越40%,最低的尽量不要少于5%,而每一个KPI目的的权重应该是5%的倍数.第三,我们的KPI目的一定要有规范的定义格式,让每一个员工都可以看得懂,让每一个员工都可以合面的去透视,这个KPI目的存在的价值和意义,让每一个员工都知道如何去计算这个KPI目的.设置KPI目的八大简单适用方法岗位阐明书查阅法典范分析法头脑风暴法构造模块法培训目的分析法专家咨询法参照法/自创法建立目的库平衡计分卡〔BSC〕前瞻性的绩效考核方法平衡记分卡〔BSC〕平衡记分卡，是一种将传统的财务目的分析与非财务目的组合来，评价组织绩效的方法。平衡记分卡，通常按4个角度来设定考核目的：财务方面、客户市场方面、内部流程、人员与开展。平衡记分卡，突破了过去传统的只注重财务目的的业绩管理方法，同时关注企业无形资产等非财务目的对企业价值的奉献。传统的财务会计方式只能衡量过去发生的事情，要全面反映企业的提高，必需将财务目的与企业战略、市场、客户、开展等要素结合起来思索。一种革命性的评价和管理体系

平衡计分卡目的考量财务面“我们在股东眼里的表现？〞目的考量客户面“我们在客户眼里的表现？〞目的考量内部运营面“什么是关键胜利

要素，什么业务

流程是最优？〞目的考量学习与生长面“我们能坚持

创新，变化和

不断提高？〞使命和战略平衡记分卡的目的间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡记分卡的开展过程中特别强调描画战略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与生长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習与生长面員工生產力员工称心度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善消费流程改善客戶面客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产报答率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)由上而下落实公司战略，由下而上执行任务目的，构成一个高效的组织绩效特点方法适用BSC战略管理工具从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求。强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重提供了考虑指标拟定的角度，兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面，指标的拟定将会比较全面企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿，比较复杂，不适应初创型企业的衡量KPI战略管理工具强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性。结合公司战略，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位从上而下的展开，逐级分解，下级的KPI必须与上级的KPI相关联在绩效管理中，不同层级的人员，其所采用的考核工具是不一样：高管层，可能没有MBO，有KPI；中层管理人员KPI占80%—90%，MBO占20%—10%；主管层KPI占20%，MBO占80%；基层员工有可能没有KPI，而是例行性的MBO。MBO将企业目标通过层层分解下达到部门及个人，强化了企业监控与可执行性，重在实现目标所期望的结果，是比较偏例行性或操作性的由下而上，先由员工自己写好自己的目标任务，然后交由上级修正或调整，从而达成上下一致。对于企业而言要想做好绩效管理，以BSC为根底分解建立KPI体系经过MBO来加以落实贯彻从而将企业的战略目的落实到实处，最终实现企业的开展。高级管理层中级管理层普通员工层职级层次适用期限一年〔半年〕半年〔季度〕季度〔月份〕备注1、不同企业规模、不同任务性质，其考核时间不一2、特殊部门期限另行确定确定考核的期限绩效考核周期月度考核：企业的基层员工－注重短期行为〔业绩〕季度考核：基层员工和基层管理者半年度考核：企业的中高层管理人员年度考核：公司全体员工。－综合、全面〔业绩、才干、态度〕绩效评价表普通由以下几个主要部分组成评价要素〔或称考核工程、考核要素〕规范权重评分等级绩效改良方案上级签名本人签名意见栏上上级签字评价要素绩效评价表的特点：特点一：评价的要素和规范不是由人力资源部一致给出的，而是由被评价者和评价者〔即职业经理与下属〕共同商定特点二：由于需求事先商定目的及规范，所以〔被评价者〕非常清楚本人该当做什么，做到什么程度上司将会怎样评价他特点三：这种评价是与目的管理结合在一同的运用绩效评价表的本卷须知本卷须知一：共同商定目的本卷须知二：制定绩效规范本卷须知三：权重〔配分〕本卷须知四：评分等级本卷须知五：绩效改良方案<绩效评价表>的运用评分中常见的问题问题一：仁慈或严峻问题二：羊群效应问题三：光环效应问题四：近期效应问题五：自以为很公正问题六：盲目的性格实际如何消除评分误差要点一：事先的沟通要点二：评价与绩效有关的方面要点三：公开、公平、公正绩效面谈常见的问题问题一：不进展绩效面谈问题二：有了问题才进展绩效面谈问题三:面谈流于方式绩效面谈目的：在本章的最后，我们将可以：从正反两方面模拟三位典型个性员工的绩效面谈情景。

分析失败的绩效面谈，从而掌握绩效面谈的根本技艺和方法。

根据分析的结果再次进展绩效面谈，并从中得出有益的启示。绩效管理的首要目的？对过去的任务作出评价,了解大家干得怎样样；为发奖金提供业绩根据；为淘汰、提升提供业绩根据；－－－－－－经过对过去业绩的评价和鼓励约束措施，明确业绩改良目的，以此促进业绩的继续改良！！讨论2绩效管理能否反复劳动？某公司经理语录：我们如今的日常任务管理中，曾经有任务目的下达、回想检查、指点改良等环节，假设再搞一遍绩效考评，任务量添加了一倍。这不值得！！绩效管理并非要添加任务量，并非要再来一次，而是对现有的管理环节进展规范、固化！！讨论2绩效面谈的态度？普遍的态度：理想的态度：1、可怕的绩效面谈，与我们关注“面子〞、“台阶〞的传统文化向冲突；

2、绩效面谈容易给与员工之间的关系呵斥损伤

3、最不好谈的是缺陷、缺乏、批判1、轻松的、无所不谈的交流和沟通；

2、不应该是训话；

3、让员工尽能够多的谈如何提高任务的满足感、如何提高技艺和绩效、如何对公司作出更大的奉献；

4、多听少说讨论2情景模拟一〔1〕经理员工员工问题：1、该员工是什么样的个性特征？该经理是如何对待绩效面谈？

2、这位经理面谈效果如何？3、假设您是经理，如何谈呢？百朗\绩效面谈\1aD:\视频\经理人面谈技艺实战：跨越业务骨干和经理间的门槛B\1a绩效1实践04：46.exe绩效1实践04：46.exe分析模拟情景一〔1〕该员工的个性特征：该经理如何对待绩效面谈：经理的不当表现细节：

面谈效果：预备2讨论5假设您是经理，如何谈？分析模拟情景一〔1〕该员工的个性特征：该经理如何对待绩效面谈：1、不善谈，话不多；

2、觉得本人在公司没有什么开展

3、对公司还很有感情

4、上进心比较强

5、曾经做好离任预备1、将绩效面谈当作走过场，例行公事；

2、不了解员工的情况，尤其是心思；

3、觉得“他好，他好，大家都好〞分析模拟情景一〔1〕经理的不当表现细节：

面谈效果：1、打断员工的讲话；

2、没有仔细倾听；

3、没有捕捉员工言语中的信息；

4、没有表现出对员工的足够尊重。

促使员工下定决心离任模拟情景一〔2〕重新面谈：问题：1、经理在再次进展绩效面谈时，有了哪些细节性变化？

2、记录“画外音〞

3、我们的收获和启示？百朗\绩效D:\视频\经理人面谈技艺实战：跨越业务骨干和经理间的门槛B\1b绩效1理想04：23.exe面谈\1b绩效1理想04：23.exe分析模拟情景一〔3〕经理在再次面谈时的细节性变化：本情景中有关面谈技巧的画外音？预备讨论26我们的收获和启示？

分析模拟情景一〔3〕经理在再次面谈时的细节性变化：画外音：1、营造一个轻松、亲切的气氛：

“早上好，这边请〞“喝什么？喝杯茶吧〞“家里的情况，都还好吧〞“别紧张，没什么可担忧的〞2、表扬，并列举现实

3、鼓励员工大胆说出内心的想法“他想什么？〞

4、仔细倾听1、“别性急〞

2、“重点在于表扬〞

3、“要尝试去倾听，也许会有收获〞4、闭嘴5、仔细听，洞察她的想法

案例给我们的启示〔1〕让员工能敞开心扉地与您进展绩效面谈:

1、营造非正式的、宽松的面谈气氛

2、不要吝啬您的称誉和鼓励

3、开放式的问题，听取他们的意见〔至少一半的时间让他们发表本人的看法〕，最后确认他能否了解正确

情景模拟二〔1〕员工经理问题：1、该员工是什么样的个性特征？该经理是如何对待绩效面谈？

2、这位经理的面谈表现如何？3、请记录教练的点评言语〔画外音〕，假设您是经理，如何谈？百朗D:\视频\经理人面谈技艺实战：跨越业务骨干和经理间的门槛B\2a绩效2实践情形02：49.exe\绩效面谈\1b绩效分析模拟情景二〔1〕员工的个性特点：经理如何对待绩效面谈的：预备讨论25教练点评〔画外音〕假设您是经理，如何谈？分析模拟情景二〔1〕员工的个性特点：经理如何对待绩效面谈的：善谈

开朗

脾气爆

易激动

知道员工的缺陷，并想给员工当面提出；

没有提出详细的事例；

不是在评价任务，而是评价人

“大意大意〞“性格就是这样〞

分析模拟情景二〔3〕画外音：问题：经过这个分析后，他觉得该如何与这位员工面谈？

谁情愿来模拟？1、他一开场就没有遵守评价面谈的根本法那么，不要刺激对方；

2、没有，所以刺激了她。他应该即时的指出员工的问题，并且进展记录；

3、他还违反了另一条法那么，永远不要批判他人的性格，只能批判她做的事情；4、第三条原那么，运用积极的而不是消极的语气表扬她，评价的重点在于表扬；

5、他可以正面对待这个问题

6、那么就说说她们什么地方会做得更好7、他表扬她们之后，她们会和他深化交流下去的；8、让员工对本人进展评价

模拟情景二〔2〕理想情形：问题：1、经理在再次进展绩效面谈时，有了哪些细节性变化？

2、记录“画外音〞

3、我们的收获和启示？百朗\绩效面谈\2b绩效2理想04：33.exe分析模拟情景二〔4〕经理在再次面谈时的细节性变化：画外音：讨论51、赞赏：

“他是我们当中任务效率最快的一个〞、“他在整个4月份的中午不断在加班〞

2、经过现实“他记得吗？－－上次－－－－，有两次－－－〞

3、鼓励员工自我评价，并加以提示“他做得最好的是什么〞“他以为在哪些方面需求改良？〞“那么和他人的关系呢？〞

4、鼓励员工提出自我改良方案“哪些方面他觉得应该在明年的任务中加以改良？〞1、不要刺激他人－－－要就事论事－－－尽量表扬他人〞；

2、不要评价他人的性格－－－－。

3、引向积极的方面－－－－

4、让她进展自我评价案例给我们的启示〔2〕要让员工直面本人的问题，不要逃避:

1、让员工进展自我评价，别让他们感到忽然

2、讨论任务绩效，而不是人的个性

3、正面评价，讨论任务问题而不是缺陷绩效面谈的内容没有人品的评价考核结果和行为的评价对被考核者进展技艺的评价指点纠偏过程，确定新的绩效目的改善重点促使员工开展生长如何在面谈中指出员工的缺陷或缺乏？方法一:

1、鼓励员工自我评价，并加以提示

“什么方面能做得更好呢？〞“与人相处方面呢？〞

2、鼓励员工提出自我改良方案“怎样做呢？〞方法二〔假设员工没有认识到或者不情愿成认时〕:

1、言简意赅、直截了当地提出缺陷或者缺乏，但不要评价个性

2、迅速经过关键事例加以阐明讨论2关键事件的定义：特别突出〔如进度特别快，质量非常好，发扬了关键作用等〕；异常失误〔如不担任任、任务方法不妥、大意大意等导致任务失误、进度延迟等问题〕；关键事例平均每人每月仅有几件。记录关键事件的目的：及时评价、及时沟通、及时鼓励、及时改良。为了促进绩效测评任务，及时记录和保管员工的关键事例作为评价的重要数据，以现实为根据评价员工，对员工表现作出迅速的反响、沟通和引导，加强考评对员工的鼓励作用和绩效改良的牵引作用。关键事件的运用：关键事件只是经理对员工评价时的参考根据之一。评价不能完全依赖关键事件搜集关键事件

无时不在、无处不在的即时考核表（针对关键事件）姓名

岗位

情况描述

关联指标

处理方案

结果跟进

性质及程度

经理意见

员工确认

备注

１．“情况描述”是指发生了什么事情。２．“关联指标”是指该事件涉及到一些什么方面的知识、技能或素质指标。３．“处理方案”是指关键事件发生后，部门是如何处理的。４．“性质及程度”是指该事件是正面关键事件还是负面关键事件，正面或负面的程度。分为四级：1)

２分：很受赞赏的关键事件2)１分：一般的正面关键事件3)

-１分：一般的负面关键事件4)-２分：应受严厉批评的负面关键事件举例

姓名

岗位

情况描述

关联指标

处理方案

结果跟进

性质及程度

经理意见

员工确认

备注

3月15日，张三不配合李四的任务，发生争吵，导致李四的任务没有按照方案完成。团队精神、人际关系处置才干〔含沟通表达才干〕1、3月17日，张三向李四负疚；2、王五结合该事件，向张三教授处置人际关系的技巧3、要求张三深化检讨本身与同事在任务配合中的问题张三能否在改动？-２分：应受严峻批判的负面关键事件

部门关键事件考核记录汇总表序号姓名时间情况描述关联指标处理方案性质及程度备注

模拟情景三〔1〕2个场景的面谈：问题：1、什么个性的员工？本场绩效面谈的特点？2、从教练的点评中，您学到了哪些绩效面谈的法那么？视频资料D:\视频\经理人面谈技艺实战：跨越业务骨干和经理间的门槛B\3a绩效3实践情形05：31.exe1006\绩效31-2场景10-8.mpg分析模拟情景三〔1〕什么个性的员工：本次面谈的特点：

从教练的点评中，您学到了哪些绩效面谈的法那么？预备讨论25话特别多

好埋怨

脾气爆

易激动

经理控制不了局面，被员工控制主题；

1、假设他没有方案，没有安排，就会把控制权拱手让给他人2、他有职位描画吗？－－－用上他－－－写份清单，列出讨论要点3、绩效面谈的目的是提高他的积极性，觉察他的潜力，才干改动他的业绩表现

4、所以牢记讨论要点，以现实为根据和他达成改良的协议。现场演练－－谁愿试试模拟情景三〔1〕3-4场景的面谈：问题：1.经理的面谈有哪些细节的改动？2.记录教练的点评，本案例给我们的启示？视频资料1006\绩效面谈3-4场景10-8.mpg分析模拟情景三〔2〕经理面谈的细节改动：从教练的点评中，您学到了哪些绩效面谈的法那么？预备讨论251.让他本人说。“那么我们怎样改良明年的任务呢？－－－－他个人怎样改良？〞2.用现实说话。“他的次品率－－－上季度是2.1%－－－整体平均是1.8%－－－难道我们不该想方法降低次品率吗？〞3.不逃避问题。“假设是机器出现问题，写份报告或意见书给我〞4.注重员工反映的情况。“我想这个问题可以得到处理，他给我说一下详细情况〞5.达成了详细目的。“降低次品率－－－1.8%〞6.定下检查时间。“我们四星期后再检查数据结果，好吗？〞分析模拟情景三〔2〕教练的点评〔画外音〕：预备讨论251.指摘要有根据2.问问他的建议－－－－让他本人提出建议3.要防止自我防御，要放松4.要求－－两件事。一，可衡量的详细目的－－－二是获得他对此的认可案例给我们的启示〔3〕商定一个面向未来的方案：包括根据岗位职责有预备地进展，设立讨论框架，不要卷入无关话题；聚焦于现实，防止空泛的判别和模糊的劝告；商定可行的目的，并确定检讨的时间。1、有预备地进展，防止争论

2、聚焦于现实，防止空泛的判别和模糊的劝告

3、商定可行的目的，并确定检讨的日期员工在绩效面谈中的预备内容要花些时间，事先好好想一想，最好用笔写下来：

1、想想过去：哪些做对了，哪些做的不对，有什么阅历教训值得牢记，应该采取什么行动

2、想想如今：有什么苦难和问题，那些进展不错，哪些可以做得更好些

3、想想未来的开展：他有什么计划，他的职业规划是什么？组织怎样样协助他达成目的。绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效考核及反响阶段明确绩效考核目的，即绩效目的+衡量规范考核者和上级经理双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的任务重点，以KPI目的体系为指引，经充分的沟通，共同确定和确认本季度的任务方案与目的〔每个目的或规范应坚持SMART原那么〕设立监控点、信息搜集及反响渠道方案实施过程是考核者与被考核者共同实现目的的过程，上一级经理有责任辅导与协助下属改良任务方法，提高任务技艺；下属有责任向上一级汇报任务进展情况，并就任务问题求助于经理。考核者与被考核者共同对照考核目的与任务结果，找出差距，明确下阶段绩效目的和改良目的规范的考核操作流程，非常强调员工的参与，使完成和提升任务绩效成为考核者和被考核者共同