研发质量管理学员版

研发管理系列课程之RDM013保证产品质量的6个根基－－R&DQualityManagement研发质量管理讲师介绍研发管理推荐读物和网站推荐网站

课程中用到的缩略语PAC：ProductApproveCommittee 产品审批委员会PDT：ProductDevelopmentTeam 产品开发团队PMT：PortfolioManagementTeam产品组合管理团队PM：Product〔Project〕Manager 产品〔工程〕经理FM：FunctionManager 职能部门经理NPD：NewProductDevelopment 新产品开发管理IPD：IntegrateProductDevelopment 集成产品开发DCP：DecisionControlPoint 决策评审点PACE：ProductAndCycle-timeExcellence产品与生命周期优化法课程目录1.研发质量管理概述2.研发流程+指标体系5.质量保证+改进3.组织保障+质量策划0.公司及培训课程介绍4.质量控制之评审+测试华成研发咨询公司简介华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询效劳的公司。公司目前有20多名讲师和咨询参谋，30多名培训参谋，在深圳和北京均设有办公室。公司的核心理念：专业、务实、创新。自成立以来，已经为3000多家企业提供了专业的培训效劳；同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。华成对企业核心价值链的理解课程清单〔一〕类别序号课程名称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系PromotingInnovation1天RDM002技术创新与产品创新管理TechnologyInnovationandProductInnovation2天RDM003研发战略管理StrategyManagementinR&D1天研发主管能力建设的快车道RDM004从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力TheLeadershipandExecutiveofR&DManager2天RDM005成功的产品经理－－产品经理的野蛮成长SuccessfulProductManager--productManager'scrazygrowth2天RDM006高价值研发项目经理的管理锦囊HighValueR&DManager’sToolkits2天课程清单〔二〕类别序号课程名称课时研发业务管理直通车RDM007市场驱动的产品开发流程管理Market-DrivenNPDProcessManagement2天RDM008研发项目管理――工具与模板实务培训R&DProjectManagement--Tools&Template2天RDM009软件项目管理SoftwareProjectManagement2天RDM010把技术变成金钱－－如何搞定市场需求Technologyintomoney--Howtohandlethemarketrequirements2天RDM011产品测试管理ProductTesting2天RDM012产品中试管理－－从样品到量产ProductPiloting-fromsampletomassproduction2天RDM013研发质量管理－－保证产品质量的6个根基R&DQualityManagement--6foundationsforqualityassurance2天RDM014CMM/CMMI高级实务CMM/CMMITraining2天课程清单〔三〕类别序号课程名称课时研发业务管理直通车RDM015研发多项目管理ManagingMultipleProjectsinR&D2天RDM016产品平台与共享模块的建设CommonBuildingBlock2天RDM017研发知识产权管理IntellectualPropertyManagement2天RDM018研发财经与成本管理FinanceandCostManagement2天研发团队建设及人员管理宝典RDM019如何打造高效的研发团队－－研发人员选、育、用、留之道

HowtoBuildhighefficientR&DTeam

--R&Dpersonnelscreening,education,useandkeep2天RDM020研发人员的考核与激励R&DPerformanceManagement2天RDM021研发人员职业素养――如何成为人见人爱的研发人员R&DExcellentEmployee2天课程清单〔四〕类别序号课程名称课时市场管理MM001产品市场管理――产品战略与路标规划管理ProductMarketingManagement--ProductStrategyandRoadMapManagement2天MM002新产品的上市与营销管理ProductLaunchandMarketingManagement2天MM003产品售前支持与管理ProductPre-SaleManagement2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略

ITStrategyandPlanofR&D2天IT002产品数据管理PDM：ProductDataManagement2天IT003研发管理信息化――青铜器RDM研讨会R&DManagementITWorkshop--R&DMSeminar0.5天产品开发管理的开展历程?NextGenerationProductDevelopment:HowtoIncreaseProductivity,CutCosts,andReduceCycleTimes(Hardcover)?研发生产

率时代

快速上市

时代

产品成功

时代

发明与商品化时代

研发成熟度不同阶段的关注工作重点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五研发管理的成熟度时间产品成功时代快速上市时代研发生产率时代非正式工程管理成功依赖于英雄职能关注型工程管理部门墙很厚，无法跨部门协调成立核心工程小组开始跨部门协调构建结构化流程推行工程管理企业级工程管理网络化小组分布式研发方案管理增强型阶段评审流程集成财务方案分布式方案管理合作开发情景化知识管理青铜器RDM全方位实现研发业务信息化研发质量管理概述研发质量管理体系公司研发质量管理体系NPDCMMI质量理念结构化的流程业务决策产品战略工程团队5个级别4个模型22个过程域验证&确认质量的定义质量的开展交付、过程质量质量本钱产品开发流程体系支撑流程的组织体系研发质量管理工具集研发质量体系的持续改进机制研发质量管理中常见的误区“重视〞交付质量，无视过程质量“重视〞实体交付质量，无视文档质量依赖后端质量检验，无视前端质量引导缺少全流程质量意识质量责任主体错位什么是质量？产品/效劳的固有特性满足客户要求的程度研发质量体系质量管理的开展与演变交付质量与过程质量交付件质量系统质量文档质量过程质量进度偏差率工作量偏差率需求的稳定度缺陷和问题的发现率/解决率过程标准的符合度文件系统、IT支撑质量管理体系流程与指标体系质量管理活动组织保证质量控制质量筹划质量保证质量改进如：评审测试如：引导培训审计如：产品开发流程软件开发子流程硬件开发子流程结构开发子流程测试子流程工程管理流程研发质量体系研发质量管理六个根基如：度量考核如：质量目标质量方案研发过程资产库〔PAL〕质量管理系统的所有文件系统工程方法、软件/硬件工程方法工程信息库过程数据库：开发过程文档；过程度量数据；经验教训；过程能力基线库PCB样例库风险数据库偏差和裁剪库工具库内部审计库培训资料库PALPAL:ProcessAssetLibrary过程资产库PCB:ProcessCapabilityBaseline过程能力基线业界最正确研发模式CMM/CMMINPDNPD-CMM/CMMICMMI:CapabilityMaturityModeIntegration能力成熟度模型集成NPD:NewProductDevelopment新产品开发演练目前公司研发质量管理方面需要重点关注和解决的问题〔TOP5〕？每个小组选派一名代表上台发表研发流程与指标体系为什么要把产品开发流程结构化？为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清楚地、明确地规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成产品测试管理结构化的产品开发流程例如公司流程体系样例利润

利润市场类－客户接待流程－分销渠道管理－客户调查研发/工程－立项管理－项目开发－设计变更－现场实施－客户验收客户服务－投诉处理－质量反馈－现场维修－突发事件商务－合同评审－订单评审－运输管理－订单处理财务预算、融资、付款、收款、财务核算、投入产出分析采购供应商选择、供应商管理、采购跟踪人力人事管理、招聘、员工考核、薪筹管理、员工培训、离职管理IT/项目管理IT规划、IT开发、IT维护、IT运行效果评估、跟踪与控制、例外管理、工时管理集成项目运作管理产品开发概览图〔Level1〕明确工程启动明确工程关闭明确职能领域明确阶段划分明确关键控制点明确核心任务案例1产品开发阶段流程〔Level2〕明确活动角色明确活动关联明确核心交付明确使能流程支撑专业细化流程〔Level3〕与阶段流程保持一致明确与阶段流程接口精细程度高于阶段流程具体事务流程〔Level4〕明确入口、出口准那么支撑L2、L3流程活动涉及多个角色签审有明确时限要求由工程任务触发由工程监控触发制定时要考虑IT化方法明确每个步骤的审核内容以客户为中心的流程设计思路识别流程中的客户接触点流程输入、输出接口流程客户的互动界面过程异常接触点流程设计方法工具：DesignFlowVisio构件〔活动、联接〕Visio构件〔流线、决策--多线头〕Visio构件〔多树联接、返回点〕Visio构件〔中断与连接、角色〕某公司：结构化的产品开发流程展示流程架构各阶段流程活动说明指导书模板WBSWBS:WorkBreakdownStructure工作分解结构图到什么程度适宜？产品开发流程与工程管理衔接产品开发概览图产品开发阶段流程〔C0~C4〕产品开发里程碑方案模板产品开发一级方案模板概念阶段产品开发方案模板方案阶段产品开发方案模板开发阶段产品开发方案模板具体工程的分级方案情景化的知识管理制定商业方案商业方案模板商业方案准那么商业方案样例商业方案常见问题竞争对手信息库书籍与培训教材演示：流程+工程+任务+事物的关联性再细化细化为使能流程转换为项目计划模板查看模板详细信息进入模板使用环节分配具体任务给相关人员基于任务启动相应的使能流程度量管理量化可视性、可管理性度量是量化管理、客观管理的根底度量目的：刻画〔理解、发现问题、改进的目标〕评估〔期望与实际相比较〕预测〔由要素推算、估计其它要素〕改进〔识别问题、查找问题的根源〕研发能力比照分析样例业务度量＋质量度量业务度量过程质量度量产品质量度量如何评价一个公司的研发能力？度量模型组织能力基线PCB反映开发能力和成熟度20％40％60％80％P1P2P3P4P5……PCB－UCLPCB－基线PCB－LCLPCB:ProcessCapabilityBaseline过程能力基线公司的战略目标如何落实下去？公司KPI产品线KPI功能部门KPI产品团队KPI工程团队KPI设定目标设定目标设定目标汇报整合汇报整合汇报汇报设定目标整合共同配合KPI:KeyPerformanceIndicators关键业绩指标样例：产品线的度量指标财务市场份额新产品销售比重研发费用比重废弃工程比重内部〔业务〕工程进度偏差率共用根底模块效率生产率客户客户问题及时解决率客户效劳支持费用比重样例：产品团队的度量指标产品质量度量的分解产品度量业务指标产品质量度量质量指标系统工程度量软件工程度量硬件工程度量制造质量度量实际运行质量度量问题跟踪度量规模、工作量进度稳定度设计缺陷制造缺陷运行缺陷客户效劳评审效益问题管理细化完善产品质量度量项－稳定度稳定度需求稳定度规格稳定度ECO/ECR单板平均投板次数内部发布版本平均周期产品设计需求稳定性指数衡量产品设计需求稳定性工程设计需求稳定性指数衡量可测性需求、可制造性需求、可靠性需求、可效劳性需求等被产品采纳后的稳定性设计规格稳定性指数＝变更的设计规格数/初始设计规格数单板平均投板次数衡量硬件开发过程稳定性内部发布版本平均周期衡量内部版本控制情况ECO/ECR衡量工程文件变更情况ECO:

EngineeringChangeOrder工程变更指令ECR:

EngineeringChangeRequest工程变更申请印度某CMML5公司PCBMetricGoalLowerUpperAnalysisScheduleProductivity222025EndofprojectEffortEstimationVariance0-10%10%EndofphaseScheduleEstimationVariance0-10%10%EndofphaseDeliveredDefectDensity0.50.18/KLOC1.5/KLOCEndofprojectSRS0.50.3/Page1.2/PageEndofphaseHLD0.40.2/Page1.0/PageEndofphaseLLD0.50.35/Page0.9/PageEndofphaseUnitTesting63.5/KLOC8.5/KLOCEndofphase…………………………样例完善、准确地定义度量指标的属性【指标名称】【指标定义】【指标用途】【测量对象】【设置目的】【统计部门】【统计方法】【计算公式】【计量单位】【统计周期】【数据提交时间】【指标名称】新产品及时交货率【指标定义】新产品按项目计划或订单交货时间完成的比例【指标用途】KPI考核指标【测量对象】PDT【设置目的】确认新产品能否按项目计划按时投产(项目计划和风险管理效果的确认)以及确认新产品生产是否顺利(NPI效果的确认)【统计部门】供应链管理部【统计方法】统计当月新产品及时交货批次数和应交货批次数量【计算公式】

新产品及时交货率

=当月度新品准时交货批次数÷当月度新品投入数【计量单位】%【统计周期】月度【数据提交时间】每月初提升上月数据样例明确度量指标汇报、汇总机制度量数据收集需要注意的问题采集数据要目的明确〔平衡计分卡〕保护数据提供者的积极性收集巨大数量的数据是没有意义的数据收集的手段要集中铲除虚假数据的土壤〔绩效评价〕演练假设您作为研发质量总监，您会设置哪些度量指标，从而全方位展现公司研发能力？每个小组选派一名代表上台发表研发质量组织保障+质量筹划产品线组织建设产品战略规划委员会研发与市场委员会客户关系委员会知识产权部运作支持部方案财经部预研部研究管理部中试部产品行销部国内销售部国际销售部A产品线B产品线提案咨询研发质量部在质量体系中的定位公司质量部研发质量部制造质量部客服质量部SQATQAHQAQAQAPQAPDT研发质量部与研发组织体系的关系硬件部研发部研发质量部公司质量部软件部测试部结构部产品管理部研发质量部的构成HQA组SQA组EPG组TQA组研发质量部EPG:engineeringprocessgroup工程过程组研发质量部的职责〔例如〕负责研发领域的质量管理和流程的执行监控，在业务上接受公司质量部的指导参与系统/软件/硬件/测试活动的工程方法和工具的研究、引进，并推广实施和持续优化负责CMM/CMMI的推行、审计对产品软硬件开发方案的制定及执行过程进行标准性审计负责CMM/CMMI等相关文档管理活动规划和实施负责与研发IT接口样例产品开发团队〔PDT〕的构成PDT是临时小组工程开始时成立工程发布后解散PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对工程成败负责研发质量管理与供给链、客服的关系研发人力资源管理质量在研发职位体系中的位置QA高级QA……QA高级QA……技术系列管理系列产品管理……职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、ＩＥ……资格认证的方法资格认证的程序研发的职位及任职资格管理体系级别定义资格标准必备知识工作经验技能标准行为标准工作绩效演练制定产品质量目标和方案的时机概念方案开发验证发布启动工程制定产品质量目标和方案PQA优化产品质量目标和方案持续监控化产品质量目标和方案TRTRTRTRTRTRDCPDCPDCP质量目标根据业务目标、客户期望和组织能力，确定产品的质量目标，所有的质量目标都是量化的、可以度量的。内部问题累积解决率设计更改/工程更改/方案月更改频率关键交付件缺陷发现密度……产品质量方案的责任主体谁制定？谁批准？谁配合？谁实施？谁监控？案例5研发质量控制之：评审+测试评审操作中的常见问题TR的目的发现问题、优化设计跟踪需求、确保需求得到实现质量评估、为业务决策提供依据发现风险、躲避风险评审方案〔时间、职责、交付件分工〕评审要素表自检评审材料准备〔报告初稿或会议胶片〕生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行评审报告会签Go没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题Gowithrisk遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动Redirect遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决评审过程中各角色定位LPDT:Product/ProjectDevelopmentTeamLeader工程经理TR点裁减原那么裁减分为：增加、删除、合并裁减时机：裁减需要在方案中定义遵循的原那么：裁减不能损害质量目标达成裁减要与流程、活动裁减相一致裁减要得到PQA认可，并被EPG批准TR裁减要严格控制，原那么上不允许裁减TR报告产品质量评估要素表检查情况遗留问题改进方案冲突点记录和结论风险分析评审结论过程标准和质量目标达成情况过程审计结果度量指标质量目标会签记录案例：IT提升评审质量评审一次通过率评审效率〔问题、投入〕评审要素通过率专家表现统计〔问题、投入〕评审问题的解决情况评审资料、评审过程评分评审结论会签情况优秀评审体系的模型分层、关联、支撑、专业化专业细化流程关联专业细化流程和TR和DCP之间关联软件硬件工艺开始开始开始结束TR5TR4A结束结束TR6关联关联配合关系TRnPTRSub-TR专业细化活动PeerReviewPTR：由PQA/SE组织。引用子评审的结果对产品质量进行评估，并且对PDT提出改正建议。Sub-TR：专业细化评审，由工程组组织，在交付件完成后实施。对专业细化流程活动输出质量把关。PeerReview：检视。非正式，在交付件生成过程中同行间的交付件检查和问题讨论。通过权责矩阵定义评审责任与参与主体演练测试操作中的常见问题为什么受伤的总是我？测试是得罪人的事？测试效率低，可测试性差单纯的手工测试效率低不知道测试多少轮才能“修成正果〞产品测试用例设计测试用例设计根本原那么优秀测试用例的标准模块重要性划分〔4级〕根本测试环境质量标准白盒测试用例设计法语句覆盖用例设计法判定覆盖用例设计法条件覆盖用例设计法条件决策覆盖用例设计法黑盒测试用例设计法等价类用例设计法边界值用例设计法场景用例设计法正交分析用例设计法判断表用例设计法业界优秀的公司都非常重视测试IBM软件可靠性比硬件可靠性低一个数量级软件工程化和软件测试是保证软件质量的有效手段一般工程：工程总投入的30%－40%HP传统测试流程出现的问题开发进度〔已实现比例〕工程进度100％开始集成设计缺陷导致返工方案发布日期实际发布日期工程进度难以控制工程风险控制能力弱40％精力发费在集成和测试上渐增测试模型模块设计编码模块测试每日构建系统联调与集成原型机测试M1M2MITSDVM3M5MITSDVMITSDVM8MITSDVTRTRTRTRBuild1Build2Build3Build4模块级〔MUT\MIT\MST〕系统级客户化测试IBM：客户遇到的57％故障来自2％的缺陷站在客户角度测试有利于测试效率提升系统缺陷客户遇到缺陷什么是DFT?可测性：系统和设备能及时准确地确定其工作状态〔可工作、不可工作、工作性能下降〕并隔离其内部故障的一种设计特性 ?MIL-STD-2165?目的方便测试降低测试本钱发现、定位、隔离、解决问题可见性面向测试、维护人员一般对客户不可见，客户也不关心全流程性贯穿工程全过程涵盖所有测试阶段：验证测试、生产测试、维护诊断DFT可观＋可控＋可预测DFT:DesignForTest可测试性设计DFT的必要性A公司DFT效益分析案例7NASA经验分享NASA〔美国航空航天管理局〕：版本发布后遗留缺陷率测试成本（人月/KLOC）开发组测试20%1.4独立测试组16%2.5四象限分析方法累计人时/KLOC累计缺陷数/KLOC稳定象限不确定象限极不稳定象限不确定象限日志管理ADSLMML告警管理补丁管理配置管理设备管理特性Rayleigh分析方法BUG收敛性分析日期1234567891011121314Bug的数量报告的Bug解决的BugBug收敛点研发质量保证+改进QA的职责流程引导和组织培训工程度量分析推行公司研发流程、标准、标准验证流程、标准、标准的执行情况收集体系改进建议、持续优化QA的独立性给担当QA角色的个人提供组织上的自由度，使他们成为高级管理者在产品/工程上的“耳目〞。使得担当QA角色的个人免受他们正在评审的产品/工程的管理者的影响。PQA的工作关系PQA、HQA、SQA、TQA、MQA、CQAPQA根本活动PQA例行活动检查工程组是否更新并跟踪所有风险每周向QA经理提交PQA周报，并发送LPDT每月向EPG通报度量数据参加产品例会、阶段会议、月度评估会议、问题分析会议EPG:engineeringprocessgroup工程过程组常用的质量分析工具因果图调查表直方图控制图散布图分类法常用的质量分析工具因果图调查表直方图控制图散布图分类法常用的质量分析工具因果图调查表直方图控制图散布图分类法常用的质量分析工具因果图调查表直方图控制图散布图分类法常用的质量分析工具因果图调查表直方图控制图散布图分类法常用的质量分析工具因果图调查表直方图控制图散布图分类法演练SETP1：对照质量标准，发现不符合