供应商管理培训讲义

第五章供给商管理案例导读答复以下问题：1．该公司选择供给商的标准有哪些？应注意哪些问题？2．该公司选择供给商的特点是什么？3．公司应如何对已选的供给商进行审核？学习目标知识目标1．熟悉供应商的细分方法；2．掌握评价和选择供应商的指标体系。能力目标1．能就具体采购项目与供应商谈判；2．能草拟采购合同；3．能对供应商的绩效作出评价。技能目标1．能与供应商进行沟通和谈判；2．能对供应商进行选择和评价；3．能对供应商作出绩效评价。总目标能管理现有供应商和开发新的供应商第五章供给商管理本章主要内容：供给商的细分方法评估和选择供给商采购谈判合同管理供给绩效考核供给商关系管理一、供给商管理的含义供给商是指能够为企业的生产和经营提供各种生产要素〔原材料、机器设备、零部件、工具、技术和劳动效劳等〕的法人、其他组织或者自然人。供给商管理那么是指对供给商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。第一节供给商管理概述二、供给商管理的意义〔一〕供给商管理有助于提高企业对客户需求反响的敏捷性。〔二〕供给商管理有助于保证采购质量、降低采购本钱。〔三〕供给商管理有助于提高客户需求的满意度。三、供给商管理的目标按照开展的需要，企业进行供给商管理的目标可以包括以下几方面：〔1〕获得符合企业要求的产品或效劳。〔2〕最低的本钱。〔3〕确保供给商提供最优的效劳。〔4〕开展和维持良好的供给商关系。〔5〕开发潜在的供给商。第二节供给商关系管理一、重点供给商和一般供给商企业应如何区分重点供给商和一般供给商？分别应该采取什么管理策略？根据80/20法那么，可将供给商分为重点供给商和一般供给商，对不同的供给商应采取不同的管理策略。二、与供给商的合作深度〔一〕供给商感知模型与供给商的合作深度取决于采购企业所采购的产品对于双方的重要性。1．采购企业的业务在供给商心目中的价值。〔钱〕2．采购企业的业务对供给商的吸引力。〔钱以外的因素〕低低高高发展核心维持盘剥业务价值吸引力水平图5-1供给商感知模型〔二〕不同象限的含义三、供给商分类矩阵〔一〕重要性矩阵根据采购业务对于采购企业的重要性和对于供给商的重要性，可以将供给商分为四种类型，即商业型供给商、重点商业型供给商、优先型供给商、伙伴型供给商。〔二〕四类供给商的特点伙伴型重点商业型商业型优先型对供应商的重要性对本企业的重要性

图5-2供给商的重要性矩阵图车架，前叉，飞轮，链条，中轴，变速线管，车圈，辐条，刹把，脚踏，车座，把套，车胎，货架，脚撑，碗组，车灯，车筐等〔三〕供给商关系的特点与管理策略供应商类型商业型供应商优先型供应商伙伴型供应商供应伙伴战略伙伴关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑质量按采购企业要求并由采购企业选择采购企业要求采购企业与供应商共同控制质量供应商保证采购企业审核供应商保证供应商早期介入产品设计及产品质量标准时间跨度一年以下1年左右1～3年1～5年供应订单订货年度协议＋订单订货顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统系统对接合同按订单变化年度协议年度协议质量协议设计合同质量协议成本/价格市场价格价格＋折扣价格＋降价目标公开价格与成本结构不断改进降低成本伙伴型重点商业型商业型优先型对供应商的重要性对本企业的重要性供给商关系体验游戏一、游戏规那么(1)偶数组,两两相对。(2)每组由组长统计出红、黑牌数量〔奇数票〕,以少数服从多数的结果报告，每个人记好自己每轮的投票。小组中只要有一人弃权,那么该次投票无效。(3)第三轮投票前,相对组间可进行一次谈判和沟通，但不得进行道德约束。(4)得分规那么如下，〔一分相当于100万〕。-3

-3

+6-6

+3+3二、成绩评定共进行5轮投票,其中第二轮得分×2,第四轮得分×3最后的胜负规那么是:所有组中累计正分最高者获胜。根据排名成绩分别为10、8、6、4如果对应的两组成绩相同，那么均只得6分A1B1A2B2第一轮第二轮×2第三轮第四轮×3第五轮总计四、供给商战略合作伙伴关系〔一〕战略合作伙伴关系的含义战略合作伙伴关系是企业与供给商之间达成的做高层次的合作关系，它是指在相互信任的根底上，由双方为了共同的目标而建立的一种长期合作、双方共赢的产品供给与共同开展的关系。〔二〕战略合作伙伴关系的优势与弊端与供给商之间建立战略合作伙伴关系可以为采购方才来一下几方面的利益：〔1〕缩短供给商的供给周期，提高供给的灵活性；〔2〕提高原材料、零部件的质量；〔3〕减少原材料、零部件的库存，降低交易本钱；〔4〕加强与供给商的沟通，改善订单处理过程，减少交易环节,缩短交易时间，提高工作效率。〔5〕供给商参与产品开发与设计，共享供给商的技术与革新成果，加快产品开发速度；〔6〕与供给商共享管理经验，提高企业整体管理水平的。合作伙伴关系也存在一些限制及弊端：〔1〕战略合作伙伴关系的建立过程复杂、庞大，周期较长，建立本钱较高；〔2〕对供给商的要求较高，考察难度大；〔3〕采购数量不大时，与供给商建立合作关系很困难；〔4〕联合开发产品可能会引起知识产权的冲突。〔三〕如何与供给商建立战略合作伙伴关系1.加强与供给商的信息交流与共享2.建立有效的供给商鼓励机制〔1〕价格鼓励。〔2〕信息鼓励。〔3〕淘汰鼓励。〔4〕技术鼓励。一、供给商选择与开发前需考虑的问题1.供给商的数量2.供给商的规模3.直接购置还是间接购置第三节评估与选择供给商〔一〕单源供给1.含义：单源是指某种物品集中向一家供给商订购，多源是指某种物品的供给商数量比较多2.单源供给的优劣分析优势：〔1〕节省时间和精力。〔2〕双方在产品开发、质量控制、方案交货、降低本钱等方面共同改进。劣势：〔1〕供给商缺乏竞争，不利于开展与创新。〔2〕供给商可能会疏远市场，不利于及时适应市场变化与需求。〔3〕供需双方相互依赖，可能导致风险。3.单源供给适合的情况(P164)：〔1〕供给商是某一关键部件的唯一提供者。〔2〕某一供给商能提供很有价值且非常出色的产品，无须再考虑其他供给商。〔3〕采购量越多总本钱越低，即规模效应。〔4〕企业对供给商有决定作用〔控制力极强〕。〔5〕需要更可靠、更短的提前期。〔6〕采用JIT生产方式，要求有单一供给源。多源供给适合的情况：〔1〕确保供给，降低风险，降低依存度。〔2〕持竞争水平，提供后备供给源，以求更好的价格与效劳。〔3〕防止过分依赖某个供给商。〔4〕获得更大程度的数量柔性。〔5〕政策要求使用多供给源、小供给源。〔6〕降低单源采购时供给市场变动带来的风险。〔二〕多源供给二、供给商选择与开发的程序需求与供应环境分析明确供应商选择的目标和原则确定供应商选择的标准和方法成立供应商选择小组确定候选供应商名单与供应商合作供应商审核与评价选择供应商比较新旧供应商修改评分标准反馈反馈三、供给商的选择标准〔一〕供给商产品的竞争优势〔二〕供给商内部竞争优势〔三〕与供给商长期合作的可兼容性〔四〕供给商的信誉〔五〕供给商的外部竞争力〔一〕供给商产品的竞争优势〔P131〕1．产品质量：质量体系、产品合格率、返修退货比率2．本钱：采购本钱3、交货情况：准时交货率、订货满足率、订货提前期4．生产能力：生产规模和开展潜力5．市场影响度：市场占有率、销售增长率6．柔性评价：产量柔性、交货柔性、组合柔性7．研发能力：科研费用率、新产品开发成功率、新产品销售比率8．信息技术的应用：技术开发软件的实施、信息管理系统实施、计算机技术掌握率〔二〕供给商内部竞争优势1．财务状况〔1〕流动比率〔2〕总资产报酬率〔3〕资产负债率2．人力资源3．生产设备4．管理水平四、供给商的选择方法〔一〕直观判断法——主观性较强。〔二〕考核选择法——较为客观，一般经过调查供给商、考察供给商、考核选择供给商三步(目前常用的线性权重法〕〔三〕招标选择法〔四〕协商选择法国际知名企业—DELL公司一、评审内容1、质量体系〔19〕-13%2、合同审查〔5〕-3%3、设计控制〔14〕-10%4、文件控制〔13〕-9%5、供给商质量控制〔14〕-10%6、产品标识及标签的可追溯性〔4〕-3%7、工序控制〔17〕-12%8、检查与测试〔12〕-8%9、校准〔8〕-6%10、非一致性产品控制〔19〕-13%11、搬运、包装、储存、交货〔11〕-8%12、质量记录〔8〕-6%二、评审问题设计每一局部内容由假设干问题组成，总共为144个问题，每个问题只有“YES〞和“NO〞两种答案，反映问题比较客观，较大的减少了评审人员主观因素的影响三、评分方法方法简单，对于每个评审的问题，YES为1分，NO为0分国际知名企业—DELL公司第三节采购谈判一、采购谈判前的准备1.分析对手的地位2.明确自己的目标3．确定方案4.分析对手的方案5.确定和组织问题6.方案你的战略和战术7.选择谈判团队8.定出谈判的议程第三节采购谈判二、制定采购谈判的目标和策略〔一〕采购谈判目标的制定1．谈判目标是指通过谈判能够得到的量化的结果。2．谈判目标确实定与选择：〔1〕目标确实定〔2〕变量目标确实定3．判定对手的目标——“知己知彼，百战不殆〞。第三节采购谈判1．防止争论策略

2．抛砖引玉策略3．留有余地策略4．避实就虚策略5．保持沉默策略6．忍气吞声策略7．多听少讲策略8．情感沟通策略9．先苦后甜策略10．最后期限策略〔二〕采购谈判的策略决不轻易让步第三节采购谈判三、谈判过程〔一〕开始阶段〔二〕相互验证阶段〔三〕提出建议阶段〔四〕讨价还价阶段〔五〕达成协议阶段第三节采购谈判〔一〕倾听的艺术〔二〕察言观色艺术〔三〕表演艺术〔四〕入题技巧〔五〕阐述艺术〔六〕提问技巧〔七〕答复技巧〔八〕说服技巧四、谈判技巧解释手势1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.解释手势案例：“温馨的陷阱〞

９０年代，大阪电器株式会社和美国家用电脑公司根据双方高层人士达成的合作意向，派员洽谈一项微机软件的专利购销合同。日方代表是技术部正、副经理山田与片冈，美方代表是总经理助理高韩。

高韩是台湾人，留美获法学学位后曾在纽约一定律师事务所短期供职，取得律师资格后受雇于电脑公司，因年纪轻、脑子活、办事认真而受总经理器重。

山田与片冈是久经征战的谈判老手，素以老辣著称，尤善把握促使对方妥协让步的火候，这对“黄金伙伴〞认定与对手见面之际即是谈判的开始，把对手送出谈判大厅之时，才算谈判的结束。

９月１０日下午，高韩带着一大堆分析日本人心理的书和株式会社的情况简报飞抵大阪机场。

在接机的车上，山田亲切地：“高韩先生，您会说本地话吗？〞

“你是指日语吗？〞高韩反问道。

“是的，在日本，我们谈判时都用日语。〞山田谨慎地说。

“这个，我不会，我想谈判时可以用英语。不过，我可以学几句对话，我带着日文字典呢。〞高韩很有把握地说。至此，山田和片冈已从短暂的接待中发现对手少年得志，觉察出对手言谈举止中透着年轻气盛。大轿车继续前行，双方随便地闲聊。山田颇似关心地问：“你是不是一定要准时搭机回国？如果是，我安排这辆车准时送您到机场。〞

“谢谢您的关心。〞高韩说罢伸手从口袋里掏出返程机票交给山田。山田接过仔细一看，班机是９月２５日下午３时，看完又郑重其事地递给片冈，仿佛把这件尊贵客人交办的事宜，必须一丝不苟地完成似的。

其实，他俩从与高韩见面的那一刻起，就开始使出闲聊摸底的惯技，竭力想从对手的言行举止中找到蛛丝马迹，推断对手的谈判实力。孰料无经验的高韩竟把该守口如瓶的“绝密〞，亦即谈判截止期限乃登机前的９月２４日，漫不经心地和盘托给对手。大轿车在一座高级宾馆门前停下，山田和片冈一直把高韩送进预定的套间。高韩性急地询问：“什么时候开谈？〞

山田笑吟地答道：“早点开谈当然很好，可并不重要，我们是贵公司的老客户，双方有着良好的合作记录。我们从来没有使贵公司任何一位贸易代表感到为难。请放心，但凡可以让步，我们一概会说服董事长。〞

此番表白无疑是试放一颗“定心丸〞，眼见高韩全无拒绝之意，山田又说：“助理先生首次来日本，我们非常希望您休息得好一些，顺便浏览一下日本的风光，领略一下日本民族风土人情，欣赏一下日本的传统文化。即使开始谈判，我们也将尽力使您劳逸结合，让您生活、工作皆有所获。〞说罢和片冈双双鞠了一个９０度的躬，告辞。

第二天一早，却之不恭、受之有愧的盛情款待在紧张而有条不紊中进行。高韩每天被主人带去游览山川风光、名胜古迹。自然景观尚未看完，人文景观接踵而来，从天皇的皇宫到东京的神社全部看上一遍，主人还替高韩报名参加日本禅宗的英语讲座，使之在了解日本宗教中加深体会日本人的“好客文化〞。一饱眼福、耳福之际，口福更是不可缺少的。主人推出了独具风味的日本料理、大和民族的传统晚宴。

不知不觉地过了１１天，到９月２２日上午双方才坐到谈判桌前，然而例行公事的应酬、开谈等谈判程序又用去了半天。下午各方报价，高韩的卖价是１０００万美元，山田的买价是８００万美元，双方差额达２００万美元。于是交锋，按惯例各方一上来都是坚守自己的意愿。谁知谈判尚待深入，却又不得不提早结束，因为主人安排的打高尔夫球的时间到了。９月２３日上午，继续交锋。距归期只有两天的高韩干干脆脆地压盘，用９００万美元的报价把双方差额降为１００万美元。岂知山田和片冈丝毫不肯让步，推说自己开的买价是经董事长的最高限价，所以８００万美元是无权改变的。

高韩顿时急躁起来，一味诉说日方必须提高报盘的理由。山田与片冈只是静静地听着，待高韩说完之后，还是用“董事长批准的〞、“自己无权改变〞来搪塞。结果，上午的谈判在顶牛中结束。下午再谈，双方还是原地踏步，高韩越谈越焦躁不安，山田与片冈那么任你千说万说，就是抱定不作让步。

谈判陷于僵局。

９月２４日上午再行会谈。高韩首先作长篇发言：“美国名人杰姆斯曾说，只要在事情结束前到达，你就绝不会太迟。所以我认为，尽管我们双方正式的时间晚了一些，但要达成令各方满意的协议总还是来得及的。

山田先生，片冈先生，你们和我都知道，大多数重要的让步都会在截止时限的那一刻发生。当然，你们现在居于主动地位，知道了我的截止时限就在明天。你们可能以为，自己越是顽强地顶住，我就越容易让步。但是请两位考虑一下，我如果对截止时间持有弹性看法呢？或者我改变截止时限，那将发生什么结果？〞

山田和片冈听罢煞是震惊，盯着高韩良久说不出话来，心想要是把弦绷得太紧了，疲惫至极的对手很可能做出异常决定，万一谈判告吹，不仅前功尽弃，而且遇到的新对手必然非常难以对付。片刻之后，两人以“说服董事长〞为由，匆忙离开谈判厅，紧急商量对策，谈判随之暂告休止。

下午再谈，山田主动地说：“我们俩几次恳求董事长，总算使他同意让价１０万美元。〞

高韩不屑一顾地说：“按谈判讨价还价的程序看，我们还得争论三个回合。我没有猜错的话，你们采用了温和型让步方式，也就是总计打算让价４０万美元，想利用自己的耐心来鼓励我作进一步让步。而我不会就范的，我将采取比坚决型让步更坚决的方式，甘冒谈判破裂的风险，也要得到我想得到的让步。明天上午我得收拾行李，如果没有成交的可能，就不要再耽误时间了。〞９月２５日一早，山田约谈的电话急迫地打到宾馆，并且保证以诚恳的妥协态度协商交易，其实高韩既不会更改截止期限，也不想使谈判泡汤，只是想让对方在紧张忙乱中心灰意冷而已。

第三回合谈判准时开始。片冈说：“高韩先生，我们是诚心诚意接待您的，只是安排得过于紧凑，请不要介意。我们之间是很有希望成交的，经董事长同意，本公司同意让价５０万美元，让我们８５０万美元成交好吗？〞高韩苦笑着说：“贵公司在让价方面确实作出了努力，但增加了５０万美元仍不是我们公司所能接受的最低价限。看来，我只能把谈判经过回去如实向总经理汇报了。最后再次谢谢你们的款待。〞高韩走出谈判厅，认定谈判破裂无疑。

午饭过后，山田和片冈驱车送高韩到机场，却把路上的短暂时间变为谈判的紧张时刻。山田似乎异常恳切地说：“为了促成我们之间首次交易的成功，我自作主张地将让价提高到８０万美元。您如果同意，我们现在就签订合同。不过，请您回到美国以后，给我们董事长打个电话，替我说说情。〞

于是，在大轿车上，双方继续谈判合同条款。就在轿车行抵终点刹车之时，双方以８８０万美元完成了这笔交易。高韩回到美国，总经理劈头说道：“日本人最低报价应是９５０万美元！〞嗣后多年，上司每次提及此事总要说：“这是日本人自偷袭珍珠港以来的第一次大胜利。〞

第四节采购合同管理一、采购合同的含义与组成〔一〕采购合同的含义经济合同是法人之间为实现一定的经济目的，明确相互的权利义务关系而签订的书面契约。采购合同是经济合同的一种。买卖双方经过询价、报价、议价、比价及其它过程，最后双方签订有关协议，合同即告成立。第四节采购合同管理〔二〕采购合同的组成1．首部〔1〕名称〔2〕编号〔3〕合同签订时间和签订地点〔4〕买卖双方的名称〔5〕合同序言第四节采购合同管理2．正文〔1〕商品的品种、规格和数量〔2〕商品的质量和包装〔3〕商品的价格和结算方式〔4〕交货期限、地点和发送方式〔5〕商品验收方法〔6〕违约责任〔7〕合同的变更和解除条件第四节采购合同管理3．尾部〔1〕合同的份数〔2〕附件与合同的关系〔3〕合同的生效日期和终止日期〔4〕双方的签字盖章第四节采购合同管理二、采购合同的订立〔一〕签订采购合同的原那么1．合同的当事人必须具备法人资格2．合同必须合法3．必须坚持平等互利，充分协商的原那么签订合同4．采购合同应当采用书面形式第四节采购合同管理〔二〕签订采购合同的程序签订合同的程序是指合同当事人对合同的内容进行协商，取得一致意见，并签署书面协议的过程。1．订约提议——要约2．接受提议——承诺3．填写合同文本4．履行签约手续5．报请签约机关签证，或报请公证机关公证第四节采购合同管理〔三〕签订合同应注意的问题1．合同起草2．格式统一3．单价及交货数量4．签约对象的主体资格5．合同条款的对等6．合同条款的明确7．仲裁机构名称要具体8．签字盖章同时操作9．定金与订金的区别第四节采购合同管理三、采购合同管理采购合同管理涉及从合同签订到合同终止期间内，供给商