生产计划管理

生产管理概要生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、本钱(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E〞达成“Q、C、D〞的活动QCD人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment生产管理的范畴工程管理品质管理本钱管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产本钱本钱维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供给物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标生产管理人员的主要工作职责计划组织布置领导控制生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度集权程度对外承包加班设备调度生产设备生产人员配备日程安排激励员工工作命令工作指标人员绩效评估存货控制质量控制进度控制成本控制PSI方案体系--销售与生产的有效链接销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备方案材料需求方案工作进度方案前期准备工作产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知销售/生产/出货方案的协调

----PSI综合方案体系P:production〔生产〕S:sales〔销售〕I:inventory〔库存〕滚动PSI方案〔RollingPSI〕实施方案预计方案实施方案预计方案实施方案预计方案滚动PSI方案的优点：1〕方案具有远见性与严肃性，2〕按期滚动方案，保持了生产方案的衔接，使生产具有连续性与稳定性。3〕滚动方案从实施方案到预计方案，不断根据市场条件、客户需求、库存状况加以调整，提高了方案的准确性。RollingPSI方案表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：□内销□外销编制日期：年月日说明：1、方案周期：三个月〔季〕为一期，每月方案一次；2、方案通过定期RollingPSI商讨会决定。RollingPSI定期商讨会资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产方案及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项。1、PSI方案的最终确定2、PSI达成的问题点、课题确定3、生产构造确实定生产方案的内涵一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、本钱〞而方案；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备〞的适切准备、分配及使用的方案。生产方案的任务1、保证交货日期〔客户原点〕；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量〔负荷〕；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、作业人员与机械投资的依据。生产方案的用途1、物料需求方案的依据；2、产能需求方案的依据；3、其他相关事业方案的制定依据。人员需求方案投资方案费用方案生产方案的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时销售别、产品别生产方案表月别项目

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月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别：□内销□外销日期：

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页说明：1、生产方案周期：3~6个月；2、编制日期：每月25日提出；3、批量：订单号、方案批量。月份生产方案表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月份工作天数：

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页生产日程表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：

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页生产方案的内容1、生产什么东西—产品名称、零件名称；2、生产多少—数量或重量；3、在哪里生产—部门、单位；4、要求什么时候完成—期间、交期；生产方案的标准作业方案的标准⑴作业及加工的场所；⑵作业及加工的种类、顺序；⑶标准工时等。制程方案、余力方案的标准⑴作业及加工制程别的能力基准；⑵作业及加工制程别的负荷基准。日程方案的标准⑴基准日程表‘；⑵加工及装配批量材料、零件方案的标准⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、供给分区；⑶批量大小、产出率拟定库存方案的标准⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、订购量；⑷平安库存、最高库存、最低库存。上述方案标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！产品出货日期产品生产日期零件生产时期零件采购日期计划执行以出货日为“基准〞！！生产方案应满足的条件1〕日程生产方案应满足的条件2〕能力生产能力设备与场地人力水平管理水平生产组织形式产品特征原材料性质工序标准工序标准决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是方案标准的中心工程。工序标准的目的有二：⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以标准，让任何人看了都明白。工序标准的内容标准途程〔SOP〕1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备〔工具、模具〕及其能力。标准工时〔ST〕制程别标准作业时间〔含准备及换模时间〕标准材料表〔BOM〕使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程方案是根据产品的设计图纸/资料，就各工程分别设定工序标准的要点1、充分考虑Q、C、D的特性必须充分考虑“Q〞品质要求是否过高、“C〞本钱的可控制性、“D〞交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨为降低本钱，尤其要重视经济性的检讨。工序标准的编制须对以下内容进行标准:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用负荷方案检讨负荷方案负荷方案又称为工时方案〔以工时作为负荷与能力的测定基准〕，在生产方案里只是根本的机能。此方案为追求工作量〔负荷〕与能力〔人、机〕的平衡而拟定。为使生产方案尤其是日程方案切实可行，有一可靠的负荷方案是必不可少的。负荷方案的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、方案标准1、基准负荷每个产品别、工序别的平均工时〔基准负荷工时〕。2、基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷方案的要点1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别〔间〕的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程方案，须考虑可能出现的负荷量的误差。生产能力的掌握能力〔人/机〕=1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械〔台〕数人员开工率=出勤率×〔1-间接作业率〕机械开工率=开机率×〔1-故障率〕生产能力缺乏时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程方案，局部工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，方案增加人员/设备。负荷方案步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械〔人员〕别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。生产能力缺乏时的对策

---生产构造检讨1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程方案，局部工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，方案增加人员/设备。案例：月份生产方案表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门:生产部日期:2002年3月25日期间:2002年4月至2002年6月批准日期:

审核:

编制:

订单式生产方案个别订货生产型生产方案个别订货生产的特征：1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定；2、通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；3、物料采购的前置时间较长；4、订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。个别订货生产与预估生产的比较类型项目个别订货生产型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多个别订货生产方案程序订单生产方案物料管制记录存量记录产能负荷调整日程方案途程方案日程方案日程方案日程方案是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对方案进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程方案要明确的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程方案和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。生产日程方案架构日程方案目的方案手段方案数量方案日期方案本钱方案品质方案对象方案主体方案方法方案(生产管理)(本钱管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)生产日程方案体系生产方案月生产方案周生产方案(制程别)(作业日程表)日生产命令(作业别)(生产日程表)出货方案基准日程1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表(生产方案)(生产日程)(制造日程)(操作日程)生产方案程序预测销售方案接单库存方案必须生产的产品及数量负荷方案(调整)编制月生产方案日程方案各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准方案生产型的系统构成产品库存需求预测新产品初期管理生产方案的建立方法生产指示进度管理绩效把握与评估日程方案追求的目标1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。日程方案拟定的考量点一、以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。日程方案的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排日期123456789101112计划产品A1000个产品B3000个产品C4000个二、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排日期1234计划AAA50个50个50个BBB100个100个100个CCC200个200个200个日程方案的拟定要点在确认①作业本身需要多少时间？②各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项根本条件后，其要点是：1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对方案变更的考虑及贯彻；4、日程方案实施部门的工作方案；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。基准日程—日程方案的标准一、基准日程的目的基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。二、基准日程的构成基准日程加工日程宽裕辅助主体作业时间辅助宽裕基准日程表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完工日日程方案的实施确认--PDCA闭合环生产方案的进度管理产品库存需求预测新产品初期管理生产方案的建立方法生产指示进度管理绩效把握与评估生产日次确认会制度！！生产异常对策所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先方案预定等现象。生产进度异常应对策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料方案不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。交期延误的改善原那么1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更标准；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因⑴频频变更订单/方案；⑵容许客户的交期随意，期限极为紧迫；⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定方案；⑷临时增加或急需即刻完成的订单多；⑸有时销售主管直接干预生管运作，直接在现场指示作业。2、改善对策⑴用全局性、综合性的观点指导工作；⑵销售职能运作改善：

定期召开产销协调会议，促进产销一体化；

生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；

加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；

销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产方案提供参考；

对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。二、研发/设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因