XX国际集团高层领导力建设培训纲要

XX国际集团高层领导力建设培训纲要天能国际集团天能高层领导力建设培训课程纲要上海华彩治理咨询有限公司2006年4月目录一、杰出治理一、杰出治理1.1如何成为杰出的主管1.2如何成为一个优秀的企业家二、企业变革治理三、内部执行力建设四、构建母子公司的协同：子公司经理人的定位与行事准则一、杰出治理1.1如何成为杰出的主管我们的主管如何了?喜爱抓具体业务责任心过强，习惯依靠个人事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标操纵不太善于或不习惯做打算难以未雨绸缪，救火现象普遍缺乏较平稳的治理技能不太善于建立有效的工作网络、工作团队不太善于聘请、选拔、培训、进展鼓舞等人方面的工作职业经理人－用治理能力，素养制造价值的人需要主管的三大核心能力1、沟通能力:会讲、会写、会算，能营销自己的方法2、专业能力:解决咨询题，实现最终结果的保证3、决策能力:决断，懂得，执行力的基础什么原因好职员成不了好主管成为治理者，需要角色进行转换1、专才——通才2、依靠自己努力——依靠团队建立工作网络。3、善做具体业务——做治理、领导工作。4、喜爱技术性强的工作——习惯管人管事。还得解决主管的学习咨询题!一个杰出的主管具备的能力组织好自己组织好自己组织好部属自我认知角色认知时刻治理目标治理绩效治理人员治理团队治理打算治理在职辅导解决咨询题授权绩效评估鼓舞沟通建立有效的工作网络杰出主管成己达人，内外兼修，能力素养兼顾！组织好自己1、自我认知2、角色认识3、时刻治理工作风格与自我治理1、认知自我，自我操纵，进展优势，克服缺点，调剂本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互懂得，相互合作，制造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化。主管扮演的三大角色1、信息、文化、使命沟通角色2、多维度人际关系与工作网络3、中微观决策沟通意识和沟通技术！主管的实务能力-----时刻治理1、规划、制定优先顺序，操之在我。2、特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的打算表、组织表。组织好部属1、目标治理2、绩效治理3、人员治理4、团队治理主管的实务能力-----有效沟通沟通一：如何样与上级沟通上级需要部属沟通行为支持协助------尽责，挑起责任，担负全责执行指令------倾听、询咨询、响应了解部属------定期工作汇报，自我严格治理分忧解劳------懂得上级、敢挑重担、提出建议提供信息------及时反馈、工作汇报、沟通信息如何与上级沟通你能够正当地要求上司：提供你对情况的看法提供更多的信息对复杂的咨询题提供建议指引适当的方针然而你也应该提供给上司：分析清晰咨询题的内容各种方案以及你的选择建议你选择的理由及摸索通过执行该项行动方案的预期结果，以及应变打算工作的进度报告沟通二：如何样与下属沟通部属需要上级沟通行为关怀------主动询咨询、咨询候、了解需要与困难支持------关心解决咨询题、给予认可信任，给予精神物质关心指导------诱导、反馈、考核、在职辅导、培训懂得------倾听、让部属倾述重视------授权、信任、尊重、认可指示------清晰的指令、不多头领导、健全沟通渠道反馈------定期给部署工作上的反馈和谐------沟通、调解、解决冲突沟通三：如何样与同级沟通同级需要沟通行为尊重------多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作------主动提供信息，沟通本部属情形关心------给予支持懂得------宽容、豁达1.2如何成为一个优秀的企业家企业家的四个境域管结果管过程管能力管思维领导者修炼的三层次全局观---华彩整体治理模型综合诊断模型市场环境及竞争结构分析企业资源与能力分析企业内部治理诊断钞票是如何样赚到的？预算与操纵系统总体目标实现依靠各部门的有效操纵二、企业变革治理变革失败的要紧缘故有打算太大，资源被分散，未抓准核心变革目的过泛，不清晰；没有专门的组织和相应规划；变革班子要为正常经营让路旧模式，旧利益团体的阻碍；变革方式太迅猛，不能习惯节奏；变革有纷乱期，企业无法习惯或容忍。变革的战略推测并治理变革将带来的变化在推测以后的基础上进行变革治理三、内部执行力建设何谓执行力搅动企业运转的统一节奏与各个自转的小系统的合力！执行力归根结底确实是中层干部的领导力和阻碍力企业执行能力的三大构成绩效治理能力聚焦能力快速反应能力企业何以缺乏绩效绩效治理能力的建设打算系统与检核系统的对称流程的优化与制度创新价值观群的明晰底线标准与企业节奏的建设聚焦能力的建设洞悉能力，冲突治理项目治理能力柔性公司的结构建设权变治理与授权过渡经理，特事特办文化快速反应能力对外信息侦察能力情形规划与核心能力战略人员与资源的余量反馈文化试点与创新三大能力建设的共同基础核心能力战略焦点小组四、构建母子公司的协同：子公司经理人的定位与行事准则子公司面临的专门多实际咨询题决策受牵制，感受治理上放不开集团的资源没法共享没法让总部了解我们的意图，对我们的进展进行资源倾斜感受总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够这些咨询题背后是缺乏一套机制！母子公司管控的三种差不多治理模式类型母公司如何样施政？不管采纳哪种模式，我们都得研究母公司在其中到底干些什么，母公司通过如何样的治理平台来施政。一样我们认为母公司有监督，服务，促进内部交易，集中优势资源，和谐等作用。讲穿了，扩张本身是分散资源，多头治理，有相当的复杂性，但总部的存在确实是要规避，化解这些咨询题。因此扩张本身是一门复杂的平稳技巧，一个对扩张能够进行制度化治理的企业，其制度有关于静止的公司，它确实是一种竞争力。母子公司的总体关系管控核心原则的建立集团总部制造价值的五