第三章供应链合作伙伴关系的管理

第三章供应链合作伙伴关系的管理2023/12/27第三章供应链合作伙伴关系的管理上节课内容回顾供应链合作伙伴关系的管理质量功能开发——QFD

委托-代理理论合作伙伴的选择方法

第三章供应链合作伙伴关系的管理轿车质量屋QFD的基本工具：“质量屋”第三章供应链合作伙伴关系的管理圆珠笔质量屋第三章供应链合作伙伴关系的管理四个阶段的质量功能展开图实现用户质量要求－>工程质量要求－>零件特性质量要求－>工艺操作质量要求的牵引第三章供应链合作伙伴关系的管理背景：委托-代理理论委托代理理论是过去30多年里契约理论最重要的发展之一20世纪6、70年代深入研究企业内部信息不对称和激励问题发展起来的委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人第三章供应链合作伙伴关系的管理委托-代理理论委托－代理关系起源于“专业化”

随着生产力大发展和大规模生产的出现，

分工进一步细化，权利的所有者由于知识、

能力或精力的原因不能行使所有的权利，

出现具有专业知识的代理人，有精力、

有能力代理行使好被委托的权利当存在“专业化”时就可能出现一种关系，

在这种关系中，代理人由于拥有非对称的

信息优势，而代表委托人行动拥有信息的一方称为代理方（Agent），

缺乏信息的一方称为委托方（Principal）第三章供应链合作伙伴关系的管理背景：委托-代理理论从经济的角度出发，凡是市场参与双方所掌握的信息不对称，这种经济关系就可以被认为是委托-代理关系世界上普遍存在委托代理关系

（经济领域、社会领域）委托-代理关系例子：股东与董事会、董事会与职业经理人、公民与政府、国王与宰相第三章供应链合作伙伴关系的管理背景：委托-代理理论委托人与代理人的效用函数：

委托人追求的是自己的财富更大，

而代理人追求自己的工资津贴收入、

奢侈消费和闲暇时间最大化隐含存在的风险

由于委托人无法准确观测到代理人的行为，

如果没有有效的制度安排，

代理人就会选择最大化自己效用水平的行动，而不顾及委托人的利益是否会因此遭到损害第三章供应链合作伙伴关系的管理背景：委托-代理理论对策：委托－代理机制设计

在非对称信息条件下，委托人只能通过

合理设计机制诱使代理人显示其私人信息，

从而达到双方的利益协调第三章供应链合作伙伴关系的管理委托-代理关系中，信息不对称引发的两类问题：事前信息不对称－>逆向选择问题事后信息不对称－>道德风险问题背景：委托-代理理论第三章供应链合作伙伴关系的管理一、供应链企业间的委托-代理关系供应商VS采购商：谁占有商品信息优势？哪些相关信息？

供应链上的企业间存在委托-代理关系原料成本产品质量生产能力第三章供应链合作伙伴关系的管理二、供应链委托-代理理论模型供应商制造商

信息不对称引起委托-代理问题，供应链企业间由于信息不对称也存在着委托代理问题。第三章供应链合作伙伴关系的管理1、供应链企业间存在着委托-代理问题（1）逆向选择问题：在供应链上，契约关系建立之前逆向选择问题就出现了，即事前的信息不对称产生的问题。在供应链上，制造商为委托方，供应商为代理方委托方不了解代理方的流动资金、市场份额、信誉高低、生产能力等，在过分强调价格的磋商中，往往选中报价较低的代理方，而将一些整体水平较好的代理方排除在外

第三章供应链合作伙伴关系的管理1、供应链企业间存在着委托-代理问题（2）道德风险问题：

由于事后的信息和行为不对称

而产生的问题

（尤其在供应链构建之初

或外部环境发生重大变化时易出现）

一般分为：

隐藏行动的道德风险

隐藏信息的道德风险第三章供应链合作伙伴关系的管理２、供应链企业间委托代理关系的特征①供应链的企业间是一种“合作-竞争”的关系。——供应链企业的基础和目标是合作，但是它们由于利益主体的不同也存在竞争（制度的设计以实现利益共享和风险分担很重要）。

②供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态模型。

——供应链企业之间的合作是长期的、多阶段的（制度和及激励机制建立很重要）。③供应链企业间的委托代理是多任务委托代理。

——供应链企业间的供应商不仅仅是提供价格低廉的产品，而且还要在技术创新、质量改进、缩短产品提前期、提供服务等方面做出响应（合理的评价和报酬标准很重要）。

④供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险问题并存。

——对供应商的选择存在逆向选择问题，同时供应商与采购商签订合同后可能由于供应商的信息或行动问题而产生道德风险问题（信息共享和激励机制很重要）。第三章供应链合作伙伴关系的管理三、供应链企业委托——代理问题对策信息不对称引起供应链企业间的委托代理问题，在合作的前提下，对供应商－制造商的关系进行管理并进行制度设计和优化，提出解决委托代理问题的对策。１、供应链企业间的逆向选择和道德风险问题

——逆向选择通过信息共享来解决——道德风险通过增加机会成本、额外服务补偿、增加转换成本、建立长期而持久的评价指标体系并提供优惠措施等激励机制来解决

２、不确定性和供应链企业的风险分担——需求的不确定性和供应的不确定性，需要分担风险——建立信息共享机制和柔性合同约束

第三章供应链合作伙伴关系的管理第三节供应链合作关系的建立与形成一、建立供应链合作关系的步骤

供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须认真选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。

1．建立供应链战略合作关系的需求分析2．确定标准，选择供应商，选择合作伙伴3．正式建立合作关系4．实施和加强战略合作关系第三章供应链合作伙伴关系的管理二、建立供应链合作关系的制约因素

良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系——高层态度第三章供应链合作伙伴关系的管理二、建立供应链合作关系的影响因素

在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍——企业战略和文化第三章供应链合作伙伴关系的管理在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性——合作伙伴的能力和兼容性第三章供应链合作伙伴关系的管理到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，互进行技术交流和提供设计支持在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要第三章供应链合作伙伴关系的管理第四节选择合适的供应链合作伙伴

合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。在供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应商的数量，相互的连接变得更专有，并且会在全球市场范围内寻求最杰出的合作伙伴。而合作伙伴在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否，因此，建立一定的标准、利用一定方法、选择需要的合作伙伴尤为重要。

第三章供应链合作伙伴关系的管理增值率﹪战略性合作伙伴竞争力有影响力的合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴合作伙伴分类矩阵低高高

一、供应链管理环境下合作伙伴的类型在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。第三章供应链合作伙伴关系的管理选择标准产品质量价格交货提前期批量柔性品种多样性提前期和价格提前期和批量二、选择合作伙伴考虑的主要因素没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价

供应链管理环境下的合作伙伴选择是个广泛的选题，其中人们研究和关注最多的的是供应商的选择问题。由于供应商的特殊地位，对供应商的选择问题也就成了今天所有企业不能忽视的战略性决策，虽然对供应商的选择不是合作伙伴选择的全部，但是它具有很重要的代表性第三章供应链合作伙伴关系的管理四、合作伙伴综合评价、选择的步骤(二)综合评价指标体系的设置原则

1、系统全面性原则评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。2、简明科学性原则3、稳定可比性原则4、灵活有可操作性第三章供应链合作伙伴关系的管理四、合作伙伴综合评价、选择的步骤1、系统全面性原则2、简明科学性原则3、稳定可比性原则4、灵活有可操作性评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。(二)综合评价指标体系的设置原则

第三章供应链合作伙伴关系的管理四、合作伙伴综合评价、选择的步骤1、系统全面性原则2、简明科学性原则3、稳定可比性原则4、灵活有可操作性评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比。(二)综合评价指标体系的设置原则

第三章供应链合作伙伴关系的管理四、合作伙伴综合评价、选择的步骤1、系统全面性原则2、简明科学性原则3、稳定可比性原则4、灵活有可操作性评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。(二)综合评价指标体系的设置原则

第三章供应链合作伙伴关系的管理四、合作伙伴综合评价、选择的步骤(三)综合评价指标体系结构第三章供应链合作伙伴关系的管理三、合作伙伴的选择方法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。第三章供应链合作伙伴关系的管理三、合作伙伴选择方法当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。第三章供应链合作伙伴关系的管理三、合作伙伴选择方法由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法第三章供应链合作伙伴关系的管理三、合作伙伴选择方法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法第三章供应链合作伙伴关系的管理三、合作伙伴选择方法基于活动的成本（ActivityBasedCostingApproach）分析法，简称ABC成本法又称作业成本分析法，主要用于对现有流程的描述和成本分析。首先将现有的业务进行分解，找出基本活动再着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法第三章供应链合作伙伴关系的管理传统成本核算法的问题正确的成本信息是企业制定决策的重要依据但在实际工作中，大多数公司都是根据扭曲的成本信息进行订价、产品组合和选择工艺技术等重大决策更为糟糕的是，几乎没有别的信息能使管理当局意识到产品成本的严重失真，只有在获利能力与竞争实力下降之后，公司才发现出了问题第三章供应链合作伙伴关系的管理基于活动的成本分析法在物流管理发达的美、日等国，一种基于作业活动的成本核算分析法——活动成本法(ActivityBasedCosting)被认为是掌握企业物流成本真实构成并将成本数据应用于管理中的最有效的方法，得到了越来越广泛的应用第三章供应链合作伙伴关系的管理基于活动的成本分析法基于活动的成本分析法（ActivityBasedCostingApproach），简称ABC成本法又称作业成本分析法，主要用于对现有流程的描述和成本分析首先将现有的业务进行分解，找出基本活动再着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等第三章供应链合作伙伴关系的管理基于活动的成本分析法案例第三章供应链合作伙伴关系的管理基于活动的成本分析法案例第三章供应链合作伙伴关系的管理“挑选”作业活动的进一步细分假设每箱包含20个商品“挑选”作业活动又可以被分为“整箱挑选”，“散货挑选”每个散货挑选的单位成本为1元；每箱商品挑选的单位成本为1.5元；移动的单位成本为5元第三章供应链合作伙伴关系的管理基于活动的成本分析法案例第三章供应链合作伙伴关系的管理基于活动的成本分析法案例第三章供应链合作伙伴关系的管理基于活动的成本分析法案例第三章供应链合作伙伴关系的管理基于活动的成本分析法案例由此可见，尽管三个客户带来的销售额相同，但由于订货内容不一样，物流成本有着明显的，甚至数倍的差异。显然，这种差异在传统成本核算中是无法了解的，运用作业活动成本法，可以明确每一种服务的成本，也就便于企业控制、选择对于Z客户成本是最高的。改善的方法需要与供应商进行沟通，提供10个一箱的小包装，也许会在不增加太多成本的基础上提高客户的满意度；或者，干脆提高向Z客户的收费，进行服务水平和成本的平衡

第三章供应链合作伙伴关系的管理基于活动的成本分析法（ActivityBasedCostingApproach）第三章供应链合作伙伴关系的管理ABC成本法的基本原理产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生作业成本法突破了产品这个界限，而把成本核算深入到作业层次它以作业为单位收集成本，并把“作业”或“作业成本池”的成本按作业动因分配到产品第三章供应链合作伙伴关系的管理采用活动成本法进行物流成本核算的好处采用活动成本法进行物流成本的核算，以实际物流作业程序中的配货、检验、开收据、包装等各项作业活动作为基本单位收集成本，并把作业活动的成本按作业活动动因分配于各项物流作业中。汇集各项物流作业的成本，就能很容易地计算出物流成本，而不需要在大量的会计账目中搜寻物流活动产生的费用。同时，不同的物流作业活动产生于不同的物流服务需求，将不同的物流服务产生的全部作业活动费用之和汇总即可充分了解不同物流服务，不同物流模式下物流成本的大小，从而为管理层的决策提供科学的依据。第三章供应链合作伙伴关系的管理采用活动成本法进行物流成本核算的好处而且，作业活动成本法可以较好的解决物流成本上升的责任问题，明确物流成本产生的原因，从而有利于解决物流成本分散以及成本费用之间的效益背反问题，提高物流作业的效率，实现物流成本的降低与服务水平的提高。第三章供应链合作伙伴关系的管理(AHP-AnalyticHierarchyProcess)该方法的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法容易出现问题，如判断矩阵难以满足一致性要求，往往难于进一步对其分组。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法(AHP)7.神经网络算法三、合作伙伴选择方法第三章供应链合作伙伴关系的管理目标层O(选择旅游地)P2黄山P1桂林P3北戴河准则层方案层C3居住C1景色C2费用C4饮食C5旅途例.选择旅游地如何在3个目的地中按照景色、费用、居住条件等因素选择.第三章供应链合作伙伴关系的管理设要比较各准则C1,C2,…,Cn对目标O的重要性要由A确定C1,…,Cn对O的权向量选择旅游地目标层O(选择旅游地)准则层C3居住C1景色C2费用C4饮食C5旅途C1C2C3C4C5C1C2C3C4C5第三章供应链合作伙伴关系的管理记第2层（准则）对第1层（目标）的权向量为同样求第3层(方案)对第2层每一元素(准则)的权向量方案层对C1(景色)的成对比较阵方案层对C2(费用)的成对比较阵…Cn…Bn最大特征根

1=3.005

2=3.002

…

5

=3.0权向量w1(3)w2(3)…

w5(3)

=(0.595，0.277，0.129)=(0.082，0.236，0.682)=(0.166，0.166，0.668)选择旅游地第三章供应链合作伙伴关系的管理第3层对第2层的计算结果

w(2)

0.2630.5950.2770.1293.0050.0030.00100.00503.0020.6820.2360.0820.47530.1420.4290.4290.0553.0090.1750.1930.6330.09030.6680.1660.1660.110组合权向量RI=0.58(n=3),

CIk

均可通过一致性检验方案P1对目标的组合权重为0.5950.263+…=0.300方案层对目标的组合权向量为(0.300,0.246,0.456)T第三章供应链合作伙伴关系的管理人工神经网络（ArtificialNeuralNetwork，简称ANN）是20世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科，ANN可以模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法将ANN应用于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，意在建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对合作伙伴作出综合评价时，该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。三、合作伙伴选择方法第三章供应链合作伙伴关系的管理第三章供应链合作伙伴关系的管理大脑：神经元组成的网络第三章供应链合作伙伴关系的管理第三章供应链合作伙伴关系的管理第三章供应链合作伙伴关系的管理人脑神经网络学习原理第三章供应链合作伙伴关系的管理问题：如何用计算机来模拟这一学习过程？第三章供应链合作伙伴关系的管理第三章供应链合作伙伴关系的管理第三章供应链合作伙伴关系的管理第三章供应链合作伙伴关系的管理第三章供应链合作伙伴关系的管理定义：

123…j…nv11x11x12x13…x1j…x1nv22x21x22x23…x2j…x2n......….vi.....Xij….......….vmmxm1xm2xm3…xmj…xmn

y11y12y13…y1j…y1n1u1

y21y22y23…y2j…y2n2u2.....…......yrj…..ur.....…..ys1ys2ys3…ysj…ysnsusm种输入n个决策单元（DMU）s种输出DEA基本原理和模型权系数权系数第三章供应链合作伙伴关系的管理各字母定义如下：xij--------第j个决策单元对第i种类型输入的投入总量.xij〉0yrj--------第j个决策单元对第r种类型输出的产出总量.yrj〉0vi--------对第i种类型输入的一种度量，权系数ur--------对第r种类型输出的一种度量，权系数i----------1,2,…,mr----------1,2,…,sj----------1,2,…,n第三章供应链合作伙伴关系的管理对于每一个决策单元DMUj都有相应的效率评价指数：

我们总可以适当的取权系数v和u，使得hj≤1,j=1,…，n第三章供应链合作伙伴关系的管理对第j0个决策单元进行效率评价，一般说来，hj0越大表明DUMj0能够用相对较少的输入而取得相对较多的输出。这样我们如果对DUMj0进行评价，看DUMj0在这n个DMU中相对来说是不是最优的，我们可以考察当尽可能的变化权重时，hj0的最大值究竟是多少。第三章供应链合作伙伴关系的管理如以第j0个决策单元的效率指数为目标，以所有决策单元的效率指数为约束，就构造了如下的CCR（C2R）模型：第三章供应链合作伙伴关系的管理上述规划模型是一个分式规划，使用Charnes－Cooper变化，令：可变成如下的线性规划模型P：（P）第三章供应链合作伙伴关系的管理规划P的对偶规划为规划D/：（D/）第三章供应链合作伙伴关系的管理为了讨论和计算应用方便，进一步引入松弛变量s＋和剩余变量s－，将上面的不等式约束变为等式约束，可变成：（D）将上述规划（D）直接定义为规划（P）的对偶规划第三章供应链合作伙伴关系的管理DEA有效性的定义：我们能够用CCR模型判定是否同时技术有效和规模有效：（1）θ*＝1，且s*＋＝0，s*-＝0。则决策单元j0为DEA有效，决策单元的经济活动同时为技术有效和规模有效（2）θ*＝1，但至少某个输入或者输出大于0，则决策单元j0为弱DEA有效，决策单元的经济活动不是同时为技术效率最佳和规模最佳（3）θ*＜1，决策单元j0不是DEA有效，经济活动既不是技术效率最佳，也不是规模最佳第三章供应链合作伙伴关系的管理四、合作伙伴综合评价、选择的步骤反馈分析市场竞争环境（产品需求）确立合作伙伴选择目标制定合作伙伴评价标准成立评价小组合作伙伴参与评价合作伙伴实施供应链合作关系工具方法选择修改评价标准比较新旧合作伙伴NY反馈第三章供应链合作伙伴关系的管理案例：如何成为沃尔玛的供应商沃尔玛2003年直接或间接从中国采购商品150亿美元，2004年达到180亿美元沃尔玛在全球有5160家商场，在大陆20多个城市开设了342家商场因此，没有供应商能够拒绝沃尔玛合同的诱惑，但如何才能成为沃尔玛的供应商呢？

第三章供应链合作伙伴关系的管理一、沃尔玛跟谁打交道？制造商与贸易商从沃尔玛的一贯风格来看，他更愿意直接与制造商打交道，因为贸易商本身有利润的要求，这必然导致采购成本增加，从而违背其向消费者提供最低价格商品的宗旨但是，在中国目前物流业不发达、沃尔玛在中国的发展受到一定限制的情况下，沃尔玛同样会对中国贸易商们伸出橄榄枝

第三章供应链合作伙伴关系的管理贸易商与沃尔玛合作的前提条件贸易公司要把自身价值加到产品上面，而不是将其成本加在产品上面简单的做贸易差价是行不通的，贸易商们需要的是提供增值服务第三章供应链合作伙伴关系的管理沃尔玛对于供应商的要求对于制造商，更多地是需要权衡自己的实力沃尔玛对于供应商的要求近乎苛刻，这已不仅仅是质量上的问题了。沃尔玛对供应商的考察非常全面：

企业给不给职工买养老保险？

消防设施是否齐全？

工人有没有饮水处？

食堂环境如何？

厕所是否干净？等等。

这些因素可能成为沃尔玛拒绝采购的理由，有些显然已经是超出了目前国内普通小企业能够承受的限度了事实上，到目前为止，沃尔玛在中国的采