二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标

二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标2023/12/27二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标

以下是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆管理的关键步骤。Ａ标杆准备Ｂ标杆规划Ｃ标杆比较Ｄ标杆实施

明确标杆管理目标组建标杆小组形成标杆管理计划４.确定标杆管理的范围５.确定内外部标杆６.确定标杆资讯源７.资讯的收集８.确定标杆管理指标９.确定绩效差距１０.绩效差距成因分析１１.拟定未来的最佳实践１２.构建ＫＰＩ体系１３.制定并实施改革计划１４.评估与重新校标二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标实操步骤一：明确标杆管理目标标杆管理并不象其字面一样看起来那么简单，也不象一些咨询公司描述的那样速效，标杆管理意味着变革并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，所以一开始明确其目标，是将代价和阻力降低到可实施范围的唯一之策。二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标明确标杆管理的目标需要经过二重决策：

1、是否需要导入标杆管理？

并非所有的情况都需要导入标杆管理的，只有在产生了持续性的竞争劣势的情况下导入标杆管理才有必要性，这种持续性的竞争劣势常体现在5个方面：绩效劣势

企业出现长期的绩效差距，也不明白这种差距的根 源在哪里

战略劣势

企业的现行战略效果不佳，需要寻求最佳战略

目标劣势

企业设定目标的方式缺少科学性，信心普感不足成长劣势

企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪里

改进劣势

企业不确知自己的薄弱环节在哪里，不知道各职能和 流程的投入产出效率情况

二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标2、是否需要现在就导入标杆管理

导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，标杆管理才能提上日程，否则宜于从缓。

取得共识的基本流程如下：明了持续性竞争劣势访谈企业负责人与高阶主管，以确认企业目前的改善需求与期望沟通标杆管理之观念、作法与应有的认识了解高阶主管对进行标杆管理的意愿

二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标实操步骤二：组建标杆小组 由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜是必须的。为便于开展，应当由企业的主要领导负责。

1、成立标杆小组

标杆小组实际上是一个无边界团队。

(1)小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。

(2)小组的构成宜跨职能，应包括来自不同职能部门的代表，如：研发部门、制造部门、财务部门、管理部门、市场营销部门和服务部门等。

(3)小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效和什么无效。如果他们缺少参与，任何主动措施都不会成功；反之如果重视他们，实施就有保证。

(4)考虑创意的潜力，如果团队成员恰好缺乏进行标杆管理的那一领域的经验，则新的问题、思想和方法更可能出现。

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2、管理标杆小组

在整个工作期间应当引进团队管理工具以确保小组成员各有明确的角色以及责任，处理作业中产生的问题，提升集体绩效。

基本的管理方式有三种：团队战略团队的愿景

团队管理策略团队塑造团队结构设计与成员选择

团队规范

团队的绩效管理

团队文化团队提升团队的冲突管理

团队的学习与成长

团队的领导力提升二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标

实操步骤三：形成标杆管理计划

一个通盘的工作计划殆不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领性安排。二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标一个完整的标杆管理计划应包括下列内容：

1、目的

背景

问题

项目目标

范围

小组规章2、项目计划书工作项目

资源

产出

责任

进度计划

拟定执行预算3、项目管理

报告体系

项目检讨

进度报告4、变革管理利害关系人及其权益

沟通计划

评估计划

调停计划二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标实操步骤四：确定标杆管理的范围上文曾经谈过标杆管理运用范围是十分广泛的（了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物质资源等等），但是企业并没有必要在所有的经管领域都运用标杆管理，企业必须识别目前标杆。二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标

1、战略标杆

如果是选择战略标杆，常常着眼于解决：1、我们是谁？顾客谁是企业的主要顾客？产品或服务企业的主要产品或服务是什么？市场企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？技术企业的主导技术是什么？2、我们如何看待自己？目标的态度对企业生存、发展和盈利的关注？哲学企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？3、我们如何对待别人？对客户的价值定位•利益清楚、独特、显而易见•在竞争者的价值方案影响下仍然可行•是客户几个可能的价值方案中最好的•清晰、简单对竞争者的优势•顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同•这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”•竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别利益协调的有效性是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益激励程度对激励企业员工的重视程度何时我们应该变化？改变的时机•决定何时进入或退出一个市场•决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择•决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标2、运营标杆

如果是选择运营标杆，常常着眼于解决：二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标

2.1职能与流程标杆

职能与流程标杆是以价值链为基础的。企业基础结构（一般管理、会计、财务、战略规划）人力资源管理（聘用、培训和发展）技术开发（研发、产品和流程改进）采购（原料、机器、供应品购买）支持功能进料中的后勤：原料处理和库存生产：机器加工组装测试发货的后勤：库存产品分送牌营销：广告促销定价客户关系服务：安装修理配件基本功能战略目标二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标

2.2无形资源标杆

无形资源标杆在很多情况下常常是更为有用的，当然也更难。知识人员关系商誉信息、经验软流程精神上职业技能非商业实体商业实体公司信誉产品信誉•报告、手册、数据库•技术•管理方面•日常运营方面•公司文化•公司士气•零售技能•交易技能等•与政府•与行业组织•与媒体•与供应商、销售商•与客户•知名度•社会影响•产品信誉•服务信誉二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标实操步骤五：确定内外部标杆

内外部标杆指的是作为标杆对象能够为公司提供值得借鉴信息的单位，标杆单位可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准，也可以是外部的，下文以外部标杆展开。

一般而言，外部标杆应具备两大特征：首先应具有卓越的绩效，应是行业中具有最佳实践的领先企业；其次应与本企业有相似的特点，要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。

二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标1、外部标杆的选择程序

外部标杆选择的科学性与否将直接关系到后面的标杆比较的结果，所以必须审慎从事。二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标1.1行业实力判断

第一步必须从公认的实力企业中寻找外部标杆，下面是某电信公司的案例，他们选择外部标杆首先是从分析2000年《Fortune》杂志全球前20家电信企业排名(按销售额)入手的。

公司排名Fortune500排名Fortune电信业排名NTT15１AT&T312VerizonCom323SBCCom494WorldCOM905DT946France1277Telecom1288Alcatel1469Olivetti15610公司名称Fortune500排名Ｆortune电信业排名Telefonica16811Bellsouth17012Sprint19013VodafonechinaTelecom2122281415KDDI23216Qwestcom29717ChinaMobile33618BCE33919JapanTelecom39120二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标1.2内部承认判断

第二步应该考虑企业内部对这些实力企业的认同程度，下面是某电信公司的案例，他们就管理层的认同程度从二十选九。

Verizon提及１次排名第３ＢＴ提及２次排名第８Sprint提及２次排名第１３Ｔelefonica提及１次，排名第１１CableWireless提及１次ＡＴ&T提及５次排名第２ＤＴ提及５次排名第６ＮＴＴ提及１２次，排名第１Vodafone提及１３次排名第１４123514351213提及次数（高层认可程度）行业排名（2000年电信行业全球销售额排名）二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标1.3学习意义判断

第三步应该考虑学习借鉴意义的大小，下面是某电信公司的案例，他们就学习意义从九中选四。

地域范围高低国际收入占总收入比例窄宽业务范围Cable&WirelessVodafoneNTTDoCoMoTelefonicaBTDTAT&TVERJZONSBC二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标2、选择外部标杆的注意事项

在选择外部标杆的过程中，应该注意下列问题：

群策群力标杆小组应进行头脑风暴法式的群体讨论以寻求以下问题的答案：“哪一个公司需要真正做好这一流程？为什么？”并收集尽可能多的答案规模不是问题外部标杆的规模不一定要同自己的公司相似（尽管在考虑一个公司的做法在另一个公司是否适用时要考虑这一点），只要标杆比较方面是一流做法泛行业在寻找外部标杆方面，可将视野拓宽到你的公司和你的行业之外，视野离开你的公司和行业越远，就越有可能取得突破性的进展二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标实操步骤六：确定标杆资讯源

选定产业及组织最佳作业典范需要确定标杆管理的资讯来源，这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。

然而尽管临时性的资讯收集是标杆管理中的常态，但持续性的标杆管理资讯源需要企业建立竞争情报系统。

二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标竞争情报系统的信息来源有三个层面：1、人际层面资讯源

来自企业外部来自企业内部１、顾客、消费者１、直属上级２、批发商２、推销员３、政府机关工作人员３、同事４、竞争对手的工作人员４、干部５、海外同业界调查员５、其他上级６、公司外董事６、部下７、销售代理店店员７、公司内部图书资料员８、有学识的经验者８、其他９、法律顾问咨询人员１０、同学、朋友１１、其他二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标2、资料层面资讯源来自企业外部来自企业内部１、同业界新闻、同业界志１、企业内部传阅的文化备忘录２、一般新闻杂志２、文件、数据档案资料３、科学技术杂志３、来自分支机构的报告书４、未发表的论文和研究资料４、企业内部科学研究报告书５、竞争对手的科学研究开发报告书５、企业内部报刊和书信６、专业书籍和参考书６、其他７、学术书籍８、论文摘要９、政府刊物１０、科教书和手册１１、驻外人员和国外协作厂商的函件和报告１２、来自服务公司的报告１３、科学研究论文１４、数据信息中心１５、其他二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标3、活动层面资讯源

来自企业外部来自企业内部１、海外企业考察１、企业内部定期例会２、现场考察２、内部不定期会议３、不定期碰头会和讨论会３、内部学术报告会４、定期例会４、本公司产品展览会５、商业贸易展览会５、本公司的设施访问和观察６、同业介的会议、讲演会和讨论会６、其他７、会议，座谈会７、公司内部劳资谈判８、电视、广播８、本公司制作的影片、幻灯片和录音磁带９、电影片、幻灯片和录音磁带１０、其他１１、劳资谈判或协商二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标实操步骤七：资讯的收整

标杆小组依据既定的规范搜集资讯、将资讯摘要分析、分析标杆学习资讯，从而为后续的标杆比较创造数据性基础。

资讯的收整主要是从内部（了解本公司业务实践）和外部（研究最佳实践公司）两方面进行的。

二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标1、资讯收整的顾客导向

只有关注客户，关注客户的需求，并考虑公司如何满足这些需要，标杆管理才能发挥出最大的效能。必须能够勾勒出直接涉及顾客的流程，详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，才能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标2、了解本公司业务实践

标杆小组必须让自己成为想要对之进行标杆管理的业务流程的专家，了解本公司业务实践主要有三种：

分解法将该流程分解成若干的子流程，以确保你了解整体流程和每一个细节访谈法向该业务流程的最直接的参与者了解该流程从头到尾是怎样运作的．动脑法彭励员工坦言流程中存在的问题与可以改进的地方二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标3、研究最佳实践公司

标杆小组要尽可能地了解被确认为标杆管理对象的公司，尽可能地了解该公司的资讯及其职能流程，从而能充分利用向标杆公司学习的机会。

二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标3.1对标研究策略

研究最佳实践公司除了利用一些公开的信息源，还应进行实地的考察，标杆对象拜访需要开发一套对标研究策略。其中包括：其一、实地考查，搜集标杆数据；其二、处理、加工标杆数据并进行分析；其三、与企业自身同组数据进行比较。

二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标3.2对标注意事项

深入一线对标杆公司进行比较的最佳场所不是在公司总部，而是在生产服务的第一线。因为只有通过第一线员工是如何解决日常工作问题，如何满足顾客需求的，才能获得有效流程、态度和行为等一手资料目标清晰考察一个公司时要明确地认识到自己想学到些什么。如果没有清晰的目标，这样的访问只会浪费每个人的时间并有可能危及将来进行标杆管理的机会注重细节最佳实践的广泛搜寻并不必然要花费大笔的开销和时间，如美孚小组成员只在丽嘉酒店用了一天时间观察定向课程，提问以及后来电话收集一些细节性的信息渐进过程要求从高层领导到现场作业员工的各种支持，去弄清楚“怎样”和“为什么这样”工作，一整套有效工作流程的渠道是一个需要长期努力的过程二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标技术创新市场领先利润与增长人员客户服务制造优秀ＩＴ与市场战略的一致市场份额短期资产员工能力／素质响应质量集成性核心技术的领导地位销售网络的有效性长期资产员工满意及时性成本信息提供的及时性所选市场的产品多元化公司品牌利润人力资源系统／程序质量交货内部顾客满意／一次性录入二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标实操步骤八：确定标杆管理指标

这是标杆管理中的关键一步，也常常是最难的一步，这一步将使得纯粹的资讯变成管理指标。二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标1、确定标杆管理指标的目的和原则

目的差距衡量诊断工具考核指标原则前瞻性：在短期利润和长期价值创造之间取得平衡全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况独立性：各指标之间相互独立熟悉度：指标应为大众所熟悉，便于评价代表性：尽量用最少的指标反映最大的方面过程性：指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标2、利用平衡计分卡建立标杆管理指标

平衡计分卡是卡普兰所发明的能够将战略转变为可操作可衡量的绩效考评体系，是目前广为采用的主流指标体系。

二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么客户要实现战略，我们应向客户展示什么？创新要实现战略，我们将如何不断改变和提高？管理要服务和客户满意，哪些业务过程我们应该加强？公司战略目标评估指标计划目标评估指标计划目标评估指标计划目标评估指标计划二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标以下是某电信公司的案例，他们通过平衡计分卡建立了包括6个一级指标和27个二级指标在内的标杆管理指标体系。

财务EBITDA市盈率所有者权益报酬率三年营业收入增长率营业利润全员劳动生产率资产负债率客户客户满意度个人投诉率网络人口数服务网点数服务质量创新新业务收入占总收入比例R&D投入占收入比率制度创新管理每员工服务话务量使命、远景和价值国际收入所占比例薪酬体系统一财务、采购、人员匹配网络质量信息化规模营业收入资产规模公司市值用户总数市场市场份额网络覆盖率品牌知名度MOUAPPU覆网率过去三年用户增长率来自“平衡计分卡”的指标来自“平衡计分卡”新增的指标“关键指标”二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标实操步骤九：确定绩效差距

所谓的绩效差距就是自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。

1、综合绩效差距

以下是某电信公司的案例，他们发现在6个一级指标上都存在着绩效差距。

二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标世界一流通信企业规模财务市场客户创新管理一、规模除用户数领先外，营业收入和资产规模都是最低

规模不够大二、财务全员劳动生产率最低，反应在运营效率上与一流企业存大较大的差距

财务表现不够强三、市场从目前双寡头的状况下，在市场表现良好，随着市场状况的变化， 很难获得同样的市场表现

脆弱的市场领先地位四、客户在根据客户细分推出有针对性的新产品，客户服务的效率和质量还有待进一步提高；

对客户反应不够“快”五、创新研发能力只能做业务开展，没有创新技术研发能力，不能参与标准的制定，也难以对上下游及制造商提出技术要求，研究投入占总收入比例偏低．收入不够“多”六、管理各员工服务话务量低国际运营收入为0；设备采购上长期不能实现统一采购；

ＩＴ管理落后，无统一规划．效率不够“高”二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标2、关键绩效差距

以下是某电信公司的案例，他们发现在10个指标差距尤为明显。

世界一流电信企业规模营业收入4.8倍资产规模8.8倍公司市值用户总数1.8倍财务EBITDA 3.8倍市场市场份额客户客户满意度大千人投诉率网络覆盖人口率 小服务网点数 中创新管理服务质量 大新业务收入比例18.3倍每员工服务话务量2.３倍市盈率所有者权益报酬率1.8倍三年营业收入增长率8.8倍营业利润8.0倍全员劳动生产率18.7倍资产负债率网络覆盖率品牌知名度大ＭＣＵ1.0倍ＡＲＰＵ4.0倍离网率0.28倍用户增长率使命愿景和价值中国际收入所占比例76.5%薪酬体系大统一财务＼采购＼人员大网络质量大信息化极大研发收入占收入比率18.６倍制度创新大二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标实操步骤十：绩效差距成因分析

明确绩效差距之后，就要判明其产生原因。以下是某电信公司的案例，他们发现有10个原因是造成绩效差距的根源。

二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标定量指标——表现和结果定性指标——原因和过程研究开发收入最低新业务所占比例最低营业收入最低国际化程度最低全员劳动生产率最低制度创新落后没有集中采购制度IT建设落后，“三无”无IT部门，无CIO，无统一规划客户服务体系落后无统一的CRM组织机构设置与调整相对落后无用户导向的组织设计集权分权不合理计划部设置不合理集团中层架空，没有与职能部门直接联系二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标技术创新市场领先利润与增长人员客户服务制造优秀ＩＴ与市场战略的一致市场份额短期资产员工能力／素质响应质量集成性核心技术的领导地位销售网络的有效性长期资产员工满意及时性成本信息提供的及时性所选市场的产品多元化公司品牌利润人力资源系统／程序质量交货内部顾客满意／一次性录入通过标杆比较借鉴最佳操作典范，其最终目的是创建属于自己的最佳实践，以赶上并超过标杆对象。

以下是某IT制造公司通过标杆比较之后所拟定的未来最佳实践构架：

实操步骤十一：拟定未来的最佳实践

二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标环境分析战略制定人员结构满意工程加强研发新业务国际化集中采购信息化组织调整战略部市场部网络部计费中心人力资源财务部合作部计划部数据部技术部综合部实操步骤十二：构建KPI体系

要实现未来的最佳实践，就必须构建KPI体系。

1、KPI体系的作用二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标2、三个层面的KPI体系2.1公司层的KPI指标体系

以下是某IT制造公司根据未来最佳实践构建的公司层的KPI指标体系

市场份额及时性质量短期资产长期资产利润与市场战略一致核心技术的领导地位所选市场产品多元化集成性信息提供及时性内部客户满意度一次录入质量成本交货员工能力/素质员工满意度人力资源系统/程序响应销售网络的有效性公司品牌世界一流通讯企业IT优秀制造人员市场领先二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标2.2部门层的KPI指标体系

以下是某IT制造公司根据未来最佳实践构建的部门层的KPI指标体系：

关键绩效指标（KPI）维度指标测量主体测量对象测量结果绩效变量维度时间效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时间成本投资部门生产过程成本降低生产成本率质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意度数量能力管理部销售过程收入总额销售收入二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七标2.3职位层的KPI指标体系

以下是某IT制造公司根据未来最佳实践构建的职位层的KPI指标体系：

流程：新产品开发流程市场部部门职责部门内职位职责职位一职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户问题，确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果高超占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作市场占有率增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场开拓投入