打造最强销售团队

27十二月2023打造最强销售团队通过本课程的学习，学员将能够：明确销售经理的定位和工作职责，并在“打造最强经销商”革新课题的基础上探讨如何在目前市场环境下做好销售经理的本职工作能明确自己的工作内容，获取准确的销售管理信息，并找出自身目前工作中的薄弱环节加以改善通过课程研讨和案例分析，提升销售经理的管理工作技能，尤其是在指导和辅导、绩效考核指标设定这两个层面课程目的特约店销售经理的工作职责探讨“打造最强经销商”10个革新课题概述销售目标管理—目标的控制与指导销售内务管理课程内容人员管理—销售经理的指导和辅导能力客户管理营造良好的管理环境总结与行动计划课程内容“打造最强经销商”10个革新课题概述必要性指出组织目标的方向性及时应对市场变化提高职员的责任意识制定优于竞争厂商的战略实施事项总经理制定完善的经营方针组建能及时应对市场变化的组织体系明确每个职员的业务分工制定每月促销战略并实施改善特约店的组织体系， 有战略地攻占市场必要性按市场规模扩充营业人员激起营业人员的自豪感改善营业人员的办公环境通过良性竞争的能力提升实施事项确保15人以上的销售顾问设置销售顾问每日销售情况板提供销售顾问专用的办公空间强化奖励提成制度2.确保15名以上优秀的营业人员， 引导良性竞争必要性客户的第一印象对购买决定的影响因素激起客户的好奇心很重要相对于竞争厂商展厅缺乏个性整齐的广告物是展厅的“脸面”实施事项保持展厅的卫生是基本实施独到的展厅活动充分利用展厅内外的宣传物走访集团客户开展商品说明会广告的布置要遵守规定的时间及位置3.改善展厅内/外部环境， 与竞争对手有鲜明的区别必要性增加与客户接触的机会通过外部展览活动，展示产品通过体验活动，刺激购买心理开发集团客户，扩大销售实施事项客户密集区域设置展台开展定期的销售/售后巡展开展区域车展及特约店自己的活动走访集团客户开展商品说明会4.构筑走出去的销售体系必要性第一印象对购买决定影响很大客户的产品知识水平较高集中宣传相对竞争厂家我们所占有的优势必须把来访的客户变成实实在在的消费者实施事项保持统一的服装及环境的整洁掌握丰富的产品知识突出卖点的讲解技巧不同阶段用不同的方法与客户洽谈5.以抓住来访客户心理的洽谈技巧 武装自己必要性培养忠诚客户比开发新客户容易让客户感觉到自己是上帝对客户的要求事先充分了解使潜在不满客户变成友好客户实施事项保持维修现场整洁设置舒适的客户休息室实施提高客户满意度（CSI，SSI，IQS）的行动指南利用CRM，开展主动服务针对潜在不满客户，事先一对一管理6.通过客户满意度经营，培养忠诚客户必要性展望北京现代及特约店的未来形成以市场、客户需求为中心的战略共识有计划地培养干部人才合理的业务分工实施事项采用体系化的培训系统持续学习并落实“抓住客户心理的洽谈技巧”确保3名种子讲师（销售2/售后1）确保3名以上的商品负责人7.通过建立培训体系及实施长期培训，培养优秀人才必要性应用成功经销商经营管理技巧学习成功营销案例符合CI的特约店管理技巧培养优秀员工的案例实施事项调查并分析成功经销商举办的活动开发符合区域特性的营销战略访问优秀经销商构思新创意8.通过学习成功案例， 实施适合自身特点的营销战略必要性统一总经理与员工的目标为解决问题的共同体意识引导职员自发参与激励员工提高成功的愿望实施事项加强与职员的沟通打造可以畅所欲言的氛围通过有效地沟通，打造融洽的工作氛围引导良性竞争用提成和奖金刺激财富欲9.与员工共享目标，持续激励员工必要性区域媒体战略管理针对区域特点的广告提高差异化促销预算的使用效率提高品牌形象实施事项利用区域媒体的战略广告扩大区域特殊广告的投放（电影院，驾校等场所）扩大特约店自己的印刷物、促销品推进BHMC与特约店的联合户外广告投放10.加强适合特约店辖区特色的 广告宣传活动特约店销售经理的工作职责探讨打造最强经销商的10大销售课题中，和销售部门相关的课题是什么？销售经理在打造最强经销商中的职责是什么？分组讨论负责与北京现代厂家的销售业务衔接，并向管理层和北京现代进行信息反馈负责执行销售业务，开展各种形式的销售促进、客户维系，完成销售目标开展汽车分期付款、保险、精品、二手车交易等周边业务集团客户和二级网点的开发、维护和销售工作制定月度车辆订购计划，保证车源充足；负责车辆订购及库存管理工作，随时掌握在库车情况并进行调配通过培训（厂家培训及内部转训）和辅导，提高销售人员的业务能力协助市场部组织实施市场活动，创造展厅良好的销售氛围负责日常接待及客户关系的管理工作，提升销售过程中的客户体验销售部部门职能制定销售团队的销售目标及行动计划负责车辆进/销/存管理组织内部的沟通与管理销售例会的组织实施保证部门人员工作衔接的协调性，确保销售流程的畅通负责销售团队的工作监督、业绩考核、人员配备组织外部的沟通与协调：北京现代其他特约店等展厅管理：负责对整个展厅形象的维护，监督工作场所并确保状况良好，展厅主管协助销售管理检核销售团队和销售个人的销售流程执行状况与工作业绩审核确认每日销售报告和相关报表销售经理岗位职责客户管理：审阅客户管理报表，处理客户投诉，指导改善客户管理工作特约店开发管理：在北京现代政策许可的条件下开发和管理二级网点/大客户等政策执行管理执行由北京现代和特约店领导部门（内部）制定的销售政策落实和实施北京现代提供的商务支持改善管理（流程优化）：负责对整个销售环节中的不良状况提出改善计划，提升服务品质市场业务配合：了解收集市场情况，特别是竞争对手的活动和产品情况；建议策划和组织实施商务活动销售经理岗位职责管理就是决策管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动管理就是计划、组织、控制等活动的过程管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作管理就是通过其他人来完成工作什么是管理？销售目标管理销售内务管理客户管理人员管理横向交流与沟通销售经理工作内容分析制定销售团队的销售目标及行动计划销售数据的积累与分析销售目标的设定销售目标的分解销售目标的阶段性检查与对策销售经理工作内容分析—销售目标管理销售氛围/展厅环境管理销售流程重点管理走动管理与现场控制库存管理销售经理工作内容分析—销售内务管理潜在客户开发管理意向客户促进管理成交客户管理保有客户管理销售经理工作内容分析—客户管理人员招募人员培训人员发动与激励人员辅导业绩评估销售经理工作内容分析—人员管理主机厂二网（卫星店)市场部售后服务部销售经理工作内容分析—横向交流与沟通管理是管理者与员工一起，通过员工完成工作的过程。管理者的工作是通过员工的努力来完成的：员工管理的过程就是对员工的绩效进行管理的过程，是管理者和员工共同获得绩效，提高绩效的过程管理者要对员工的绩效负责，帮助员工提高自己的绩效管理能力，实现自我的管理什么是管理者？自我管理绩效管理团队管理角色认知时间管理有效沟通授权团队建设辅导指导领导力激励绩效评估目标管理销售经理应具备的能力你自己的PMET评判结果是怎样的？Production(生产)PMETTeambuilding(团队建设)Management(管理)Entrepreneur(企划)销售经理的工作重点和时间分配—PMET日周月上午下午工具/表单/执行工作周一至周四周五工具/表单/执行工作25日~30日工具/表单/执行工作展厅管理走动管理检核工具销售运营手册展厅主管或销售经理日报表走动管理检核工具、销售运营手册必须执行流程中各模块的检核检核并改善硬件维护管理缺失来店登记表检核工具、销售运营手册必须执行流程中各模块的检核流程管理走动管理共战指导订单与交车确认、参加交车仪式—试乘试驾率的达成分析（落实到个人）落实并要求流程执行客户管理—来店（电）登记表、数据库录入检核各类表单检查三表卡—本周战败客户分析周收款预定情况分析周收款预定表战败分析表盘点本月留存意向客户成交客户渠道分析成交客户新增/留存比例分析汇总并要求追踪客户数据库系统人员管理晨会—北京现代销售信息鼓舞士气、服仪检查工作分配可售车源告知会议记录销售团队约谈*追踪并监督内训推动执行—制定人员排班月会召开、总结当月成果、布置次月销售目标制定次月销售部商业政策各项会议记录—夕会当日工作检查当日销售状况分析当日客户表单填写要求、检查当日突发状况分析战败分析销售进度提醒电子档案数据库录入要求会议记录目标管理看板管理（车源进销存变动与更新）时时更新—组织周会：本周达成目标检讨，下周目标设定周销售进度调整—订、交、领（成交客户管理）销售部销售目标的分解（个人、车型）制定月度销售政策营业日报表营业活动成效分析表其他区域市场情况与竞品动态掌握——排班调整进行营销对策检讨分析与沟通（各级管理人员）市场情况分析掌握—当月促销集客活动检讨次月促销集客活动企划销售顾问个人资源掌握状况，接待量、留档、试乘试驾订单、交车考核指标按北京现代要求回馈销售信息和计划相应市场调研分析表单销售经理的工作重点和时间分配（范例）销售目标管理—目标的控制与指导并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视管理者应该通过目标对下级进行管理，当管理者确定目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩目标管理的概念销售数据的积累与分析销售目标的设定销售目标的分解销售目标的阶段性检查与对策销售目标管理的流程月度/季度/年度销量分析车型、排量、颜色销量分析厅内与厅外销量分析区域销量分析销售人员销售分析毛利分析等竞品销量数据积累与分析销售数据的积累与分析SSpecificMMeasurableAAchievableRResultTTimebased明确—便于一致理解可量化—便于管理可达成的—实际的，便于“参与”表明结果—期望取得的结果具有时间性的—在某一时段内完成销售目标的设定—SMART原则年度/月度目标设定考虑要素季节指数历史销售数据本品牌/他品牌新车上市国家政策/地区政策广宣投入人员增减计划薪酬结构厂家新特约店规划/含他品牌市场份额其他销售目标的设定—考虑因素请讨论：厅内销售顾问目标如何分解？考虑因素有哪些？厅外销售渠道目标如何分解？考虑因素有哪些？车辆目标完成后，周边商品目标如何设定？目标设定之后，如何让销售顾问明确自身的任务呢？销售目标的分解—小组讨论按时间跨度分解按销售主体分解按销售渠道分解按车型类别分解销售目标的分解—分解考虑因素时间跨度上对于销量目标的分解将落实到半年、季度、月和周半年和季度分解：参考以往年度的销量结构月份销量分解：参考以往季度结构，并结合当季所含月份汽车周销量分解：理想情况采取平均分配的方式销售目标的分解—按时间跨度分解对于销量目标的分解将依照团体（小组）和个人进行分解小组销量分解：可按组数进行平均分配小组内个人销量分解：按人数进行分配和按照能力进行分配小组内个人销量分解按照能力进行分配，可采用如下方式：根据销售人员的能力，对销售人员进行分级，比如针对资深销售人员、高级销售人员、一般销售人员分别设定不同的目标，并匹配相应的激励政策设定不同销量目标，并且匹配不同目标相对应的激励政策，由销售人员自己根据自己的能力选择销售目标的分解—按销售主体分解对于销量目标的分解将分为厅内和厅外（卫星店和大客户）以往年份厅内与厅外的销售构成比大客户销售的特点说明：如果特约店与当地政府机关、企事业单位等具有良好的关系，可以保证每年的采购量及大致的时间，则大客户的销售量是可预期的；否则，大客户销售由于需要进行投标工作，较长时间的洽谈，并且具有较大的不确定性，很难将其销量按月份进行分解，只能大致估算总的销量目标。卫星店和厅内销量预测可以参考前述内容进行销售目标的分解—按销售渠道分解43车型类别上对于销量目标的分解以往车型结构比厂家目标设定销售目标的分解—按车型类别分解销售周边业务：保险（新车保、续保）、精品、按揭、二手车通过相应的激励政策，责任到人与整车销售挂钩避免“飞单”周边业务分解与设定终端目标增加销售台数提升销售力提高意向客户人数提高订单成交率为达成终端目标的阶段过程阶段性目标推动销售主管协助洽谈，促进成交提升销售顾问销售力来店批次留档数签约台数成交率广宣费用……依意向客户级别追踪回访安排试乘试驾，提升客户对产品的印象及好感集客成本留客成本试乘试驾率成交率制定阶段性目标是确保终端目标得以实现的方法终端目标和阶段性目标的关系重要衡量标准：每日、周检查1次重要管理行为：有固定的预测与对策格式请思考：你一般以怎样的时间段进行预测与对策分析？经常性碰到的目标过程管理课题有哪些？销售目标的阶段性检查与对策配合目标达成的激励政策每月底制定达成次月销量的相关激励政策。让销售人员次月一开始就能投入到达成目标的努力中去，以利于在保证目标达成的前提下，实现各旬或者各周销量平均的合理结构夕会沟通每日夕会与销售人员共同检讨实际销售情况，并给与指导：车辆交付和订单情况、意向客户特别是H级和A级客户的情况、库存对于客户需求的满足情况、车型战败分析、销售人员的跟踪指导周会沟通每周的销售部周会和特约店各部门主管沟通周会中，进行销售情况的检讨，并寻求公司高层的支持和各部门的配合，以保证销量的达成。销售目标的阶段性检查与对策销售内务管理销售流程重点管理销售氛围/展厅环境管理走动管理与现场控制库存管理销售内务管理改善展厅内/外部环境，与竞争对手有鲜明的区别来店客户心理分析“环境还不错”“这个其他展厅好像没见过”“这个东西挺有意思，想得挺周到”“氛围很好，感觉很舒心”第一印象与其他展厅差异化好奇良好的体验销售氛围/展厅环境管理展厅位置检查/改善身边环境车辆环境内部环境外部环境方便舒适一目了然心理环境物理环境北京现代第一形象工程销售氛围/展厅环境管理展厅外部管理展厅内部管理展厅氛围营造销售氛围/展厅环境管理—管理内容外部环境8大要点销售氛围/展厅环境管理—展厅外部管理展厅内景设计5原则内景安排要和谐统一内景设计应与展厅外观配合协调以吸引顾客、提供便利、合理利用场地为目标要体现出个性，并准确传达给顾客要进行效果分析，不断改善更新销售氛围/展厅环境管理—展厅内部管理温馨融洽的内部环境氛围能促成交易、提升品牌形象灯光照明音乐宣传促进物特约店在营业时间内维持足够明亮的照明，展厅内随时准备好备用灯泡在营业时间内应播放轻松优雅的音乐，播放音乐时应注意音量效果，不造成听觉压力或干扰到客户沟通谈话（当举办季节活动或促销活动时，展厅应配合活动气氛播放活泼动感音乐）展厅宣传促进物，包括横幅、易拉宝、刀旗、围栏看板、悬挂式吊旗、挂旗、海报、大型喷绘布幔应合理布置，不得阻碍客户由展厅外透视厅内展车的视觉，且便于客户观阅温度展厅温度适宜，空气清新销售氛围/展厅环境管理—展厅氛围营造观摩区域优点可改善项目改善建议责任人展厅外部展厅内部展厅氛围营造销售氛围/展厅环境管理—小组活动北京现代客户关怀销售流程接待准备需求分析车辆介绍试乘试驾报价成交交车售后跟踪潜在客户开发销售流程重点管理政策规范和流程标准为实现品牌策略，提升市场竞争力所制定的商务政策、流程标准、活动规范等管理系统为促进管理效益所规划设定的管理系统：包括信息网络管理、电子媒介工具、程序管理等宣达说明政策规范、流程措施、管理规定与重要提示的宣达公布培训、演示对于企业、品牌的策略规范、流程标准与相关的知识、技能，作进一步的深入介绍与演绎推广，藉培训多功能的特性对相关成员达成传授、教育的效果销售流程重点管理—预防法观察、询问对流程规范的标准行为进行实际观察或询问，发挥督导效果检查即在管理作业程序中，经常采用看板、表单作为程序或工作内容记载，主管可充分运用其作为管理系统的重要工具，定期审阅或不定期抽查测验就是考查对于专业知识、话术与流程标准的熟悉程度，可采取测验方式加强销售人员对于自我专业技能的重视及提升考核考评就是说对于销售人员的行为标准与知识技能，除了宣达告知、培训强化、日常辅导外，考核考评更是成果验收的最后关卡，这也是经常列入实施奖惩法的重要参考依据销售流程重点管理—检查法现场支持与辅导对流程规范的标准行为采用实际支持与辅导，即是现地现物指导、示范或缺失指正巡视督导即是走动式管理，对于展厅现场、销售人员办公室、新车库存等相关的现象物件与记录表单，适时检阅指正及给予员工受教育机会会议检讨利用早、夕及周会业务检讨的机会，指出销售人员业务或个人行为的缺失，作为指正改善的典型案例分析检讨对于销售成功/失败或客户投诉的案例，销售经理应定期或不定期地引导销售人员共同研讨，适时就检讨内容给予建议或指正销售流程重点管理—改正法评核及绩效奖惩针对流程标准所规范的销售人员行为，销售经理应将日常评核结果与销售绩效挂钩，采用奖金方式激励人员落实销售标准行为竞赛奖惩仅有评核与绩效挂钩，对销售人员仍属被动，如果能定期举行各项销售流程标准行为竞赛，更能激励销售人员竞争学习的动机公开表扬即利用公开集会场合或日常会议中，针对表现优良的销售人员或特殊优越表现的行为，给予公开表扬销售流程重点管理—奖惩法销售流程客户关键体验与监控检核点执行销售流程的目的是什么？销售顾问为什么有时不愿按销售流程操作？每个步骤给客户的关键体验?你如何发动销售顾问执行到位?你的检核方式?关注点?目标达成关键KPI如何设定?如何确保其正确率?KPI数据如何提高?销售流程重点管理—小组讨论客户管理卡建卡率意向客户试乘试驾率来电客户邀约回电率上月留存意向客户成交率本月来店新增意向客户成交率销售顾问客户访问量……销售流程重点管理—关注的KPI你是否有足够的现场控制系统以便记录每一位走入的意向客户？你是否有一套现场控制系统以便督导交易、查看销售顾问的工作表现并确定追踪的实行？你是否亲自从头到尾督导销售顾问的交易，而在有需要时，我是否给予协助？是否所有的销售顾问在处理所有的交易时都遵循特约店的规范？走动管理与现场控制——小组讨论走动式管理，即对于展厅现场、销售人员办公室、新车库存等相关的现象物件与记录表单，适时检阅指正及给予员工受教育机会作为销售经理，每天的工作日程中必须有一定的时间进行现场的巡访和支持。在展厅中，销售经理要学会以专业的眼光找重点，抓准时机进行现地教育和辅导动作：展厅现场走动式管理适时参与现场销售工作认识销售顾问主动引荐的客户走动管理与现场控制现场支持是有效的管理方法，而且能提升销售的成功率。销售流程环节支持工作内容试乘试驾环节试乘试驾车钥匙的提供报价/异议处理环节确定价格折扣新车交付的前期准备新车PDI签字提供欢迎包新车品质检查新车交付举行仪式销售经理参与新车交车仪式交车后回访关注客户回访，处理客户投诉走动管理与现场控制观察、询问对流程规范的标准行为进行实际观察或询问，发挥督导效果检查即在管理作业程序中，经常采用看板、表单作为程序或工作内容记载，销售经理可充分运用其作为管理系统的重要工具，定期审阅或不定期抽查测验就是考查对于专业知识、话术与流程标准的熟悉程度，可采取测验方式加强销售顾问对于自我的专业技能的重视及提升考核考评就是说对于销售顾问的行为标准与知识技能，除了宣达告知、培训强化、日常辅导外，考核考评更是成果验收的最后关卡，这也是经常列入实施奖惩法的重要参考依据现场检查的方法主要有：走动管理与现场控制客户管理特约店客户管理工作的优劣，不仅决定了特约店的盈利能力和可持续发展的潜力，而且对特约店的目标管理数据有重要的支撑作用。客户管理主要包括：意向客户促进潜在客户开发成交客户管理保有客户维系客户管理与目标管理潜在客户的开发渠道管理基盘置换\增购\推介开发情报提供来店/来电意向客户潜在客户开发管理重点潜在客户开发活动的KPI（重要绩效指标）和CSF（关键成功因素）KPI：首次来店批数、销售顾问月均接待客户数、客户在展厅的停留时间、留档率CSF：市场活动、展厅布置与氛围、销售顾问能力与技巧保护原开发人的权益关注的报表：《来电客户登记表》、《来店客户登记表》、《展厅来电统计表（月）》、《展厅来店统计表（月）》销售经理的管理动作：按各项客户管理工具执行、每日检查确认数据潜在客户开发管理重点结合漏斗原理，刚开始时收集大量的潜在客户信息，经过逐步过滤，到最后达成成交的过程意向客户促进的KPI（重要绩效指标）和CSF（关键成功因素）KPI：经常维系意向客户数、每月主动邀约到店客户数、客户试乘试驾数CSF：销售顾问的专业素养、销售（主管）经理的推动意向客户促进管理重点关注的报表：《营业日报表》、《意向客户接触状况表》、《（意向）客户信息卡》、《销售促进战败（失控）分析表》结合报表可以检讨的指标：销售顾问的计划量销售顾问呢的计划执行情况销售顾问的客户促进效率上月留存意向客户成交率当月新增意向客户成交率销售经理的管理动作：按厂家规定执行、销售经理每日/周/月反馈内容及途径、收集销售一线的信息意向客户促进管理重点成交客户促进管理内容：车款作业、领牌作业、保险作业、配件工作、交车作业成交客户管理的KPI（重要绩效指标）和CSF（关键成功因素）KPI：展厅自销比例、展厅成交率、成交客户各来源渠道比例、试驾成交率、交车仪式执行率CSF：销售顾问的成交技巧、销售（主管）经理的现场支持、交车品质关注的报表：《车辆销售收款预定表》、《销售促进战败（失控）分析表》、《客户信息卡》销售经理的管理动作：关注每位销售顾问的表现、与相关部门沟通成交客户管理保有客户维系的KPI（重要绩效指标）和CSF（关键成功因素）KPI：交车3日电话回访执行率、交车7日信函回访执行率、保有客户维系率、保有客户推荐率、保有客户流失率CSF：与客户的有效沟通关注的报表：《客户信息卡》、客户管理系统销售经理的管理动作：严格按厂家规定的标准执行（关注：车辆使用情况调查、购车情报收集、客户满意度、进厂保养招揽、客户关系维系、展售活动规划）、协助、支持、督导店内培训保有客户维系人员管理—销售经理的指导和辅导能力领导者的职责在于：使下属的能力增长且表现进步，以达成其目标领导者的职责智商、情商、财商加权平均高于被领导对象具有战略眼光具有对利益逻辑关系的准确判断力明确各阶段的组织目标具有相对坚定的毅力具有明显的优点没有明显的缺点综合性的个人魅力赋予梦想：销售经理应该关注每个员工的职业生涯，帮助他们确立方向，当然这个职业梦想应该是明确的、有魅力的、能够实现的、同时这个梦想应该和部门和个人的需求相吻合正直性：必须遵守职业道德，遵守诺言公平性：要吸引一两个追随者并不难，但要吸引所有追随者，就必须具有公平的领导特质。处理不公，厚此薄彼必然会招致下属的积怨可靠性：当下属需要的时候领导就会出现，关键时刻领导者就在你的身边，这就是可靠的领导。好的领导要有“代人受过”的雅量，要充当下属的保护神吸引下属的条件目标管理力主动沟通力部属指导力团队领导力高效团队建立的核心技能选训用评留展人才培养过程销售部应拥有人才储备库，以保证销售人员正常淘汰的同时，销售运营能正常的进行销售经理应建立人力档案，保存所有面试过的合格的储备人员资料无论何时当需要汰换表现差的人员时，都能找到新的人力当需要采取“接手”步骤前，必须先尽可能地激励并指导表现欠佳的人员，以提升其销售技能人员的招募与训练—招聘教育背景工作经历专业技术能力个人素质人际关系能力个人特点分析和解决问题的能力判断能力团队合作的能力个人发展的意向及能力创造性应对工作的灵活性个人潜力招聘过程中应遵循科学、公正、合理的原则招聘选才需要注意的问题：人员的招募与训练—招聘特约店培训规划与管理特约店内部检讨主机厂稽核辅导调查运营资料分析训练对象—特约店各级人员训练方式—案例分析、实际演练、小组讨论课程规划—强化问题解决功能特约店在职培训执行体系营运问题点追踪销售职能评选竞赛技术力评选竞赛管理人员职能评选问题点发掘训练课程规划在职培训扎根成效追踪人员的招募与训练—培训的规划与管理使汽车销售的专业知识和技能在北京现代特约店网络内普及化和规范化提高特约店内训师的培训工作能力，提高北京现代销售队伍的竞争能力，从而达到促进销售、提高客户满意度的目的切实推行不断改进的原则，不断改善北京现代特约店的客户服务水准建立北京现代完善的销售网络内部培训和检查机制，旨在建立学习型组织，提升各特约店学习能力使北京现代特约店的培训资源和投入能达成最佳化和最大化的效果人员的招募与训练—设立特约店“内训师”的目的担任销售人员在职培训的讲师工作协同北京现代主机厂共同开发、安排系列课程，使汽车销售的专业知识和技能在特约店内普及化和规范化制定课程的转训计划，并在特约店内策划组织和实施店内培训、培训知识点的评估与辅导培训效果跟踪及考核进行阶段性转训总结汇报每年参加内部讲师培训与授证人员的招募与训练—内训师的职责要使员工保持高昂士气，员工需要：方向（目标，衡量方法）知识（技巧、培训、信念、目标）资源（工具、资料、设施）支持（批准、辅导、反馈意见、鼓励）如何发动：设定一个宏观的任务提供时间和空间在适当的时间提供培训，增进销售顾问知识和技能传授员工各种与人合作的技巧：互动、解决问题、采取行动发动与激励—人员发动精神讲话更高的薪酬参与性管理工作内容丰富化工作生活质量工作小组制更多的培训更好的沟通工作安全发动与激励—如何调动员工积极性？物质激励精神激励奖金、奖品提升提成荣誉资格称号分红……年薪制资格职称证书员工持股培训、进修在职消费度假…………长期激励按内容划分见效所需时间短长按时间划分短期激励发动与激励—激励的分类强化销售人员已有的正确行为，有针对性地制定计划，来克服绩效考核过程中显示出来的低效率行为应用于特约店员工职业发展规划制定过程，为特约店制定销售人员的个人职业发展规划提供了一个绝好的机会员工的工作与特约店远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使个人绩效与部门绩效、特约店的整体效益直接挂钩保证员工的绩效与外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务员工绩效考核指标设计是基于特约店的发展战略与流程，而非岗位的功能销售顾问业绩评估业绩考核指标销售数量、销售利润等行为考核指标客户开发数量、客户拜访数量、客户回访数量等客户满意度考核指标客户投诉率、客户投诉处理满意率等工作态度考核指标积极性、责任性、协作性、服从性、纪律性等工作能力考核指标汽车知识、销售技能、业务流程知识等销售顾问业绩评估与明确而具体的目标相关联具体的目标包括单车销量、精品销售额、长期库存车销售、利润等这些与销售人员销售活动直接相关的内容，让销售人员明确自己的利益来源易于理解和衡量与目标相关的薪酬激励必须明确，能够让销售人员自己明确的计算出自己销售活动能给自己带来的利益，否则将极大的影响销售积极性体现阶段激励薪酬激励机制应该体现出阶段性，能够激励销售人员始终全力以赴，在实现个人目标的过程中达成团队乃至公司的目标体现公平和相对稳定性薪酬激励政策应该保证公平性和稳定性，政策的频繁变动，会给销售人员造成困惑感，影响销售的积极性销售顾问业绩评估—薪酬激励的一般原则针