集团公司内部控制体系优化研究

目录TOC\o"1-2"\h\u1118314192摘要 引言随着世界经济的持续发展，中国企业尤其是集团企业在国内外市场竞争中的压力越来越大，集团企业在生产和运营中的内部控制管理系统的重要性也越来越高。集团公司的发展与内部控制有着不可分割的关系，内部控制执行结果的好坏也会影响到公司的管理工作，从而建立完善的企业内部控制制度是促进集团企业健康发展和可持续发展的重要手段。1集团公司内部控制概述1.1集团概述集团企业是为特定目的而共同行动的企业；主要环节是资本，主体是母公司，行为准则是集团章程。集团企业是指具有经营组织和多条生产线的大型企业。它一般运营大规模的资产，管理大量的生产和运用单位，拥有自己的权利和利益给其他企业。作为国内经济的重要部分，母子公司管理的集中化和分权化的程度大致可以分为三种类型：分权化、集中管理系统、合并分权化系统。设计亲子公司系统的集中化和分散化的关系是公司内部管理系统的重要部分。由于母公司经营子公司，子公司的热情降低，母公司分权子公司的频率太高，母公司的集中优势就会丧失柴燕妮,HT集团公司内部控制体系优化,西安理工大学.2019年(08)第2页1.2内部控制体系相关理论1.2.1内部控制体系定义内部控制系统是一种独立检查、限制和调整内部商业活动的自我纪律系统，以合理保证部门的商业活动效率、财务报告的可靠性和法律的遵守。企业内部控制系统需要在企业商业活动决策、执行、监督的各个阶段和层次上运行，涵盖管理企业所有管理人员活动的过程，反映全面的内部控制、全面的员工控制、全过程的控制特征。制定内部控制系统的基本原则是职务的分离、相互限制、监督和检查、授权与批准。企业应遵循5个原则并能且建立实施内部控制系统：综合性原则、重要性原则、检验和平衡原则、适应性原则、性价比原则。纵观企业的生存和发展，企业将面临一系列的市场、管理和政策风险。即使面临风险，企业通过建立内部控制系统可以规避或者解决所出现的风险。内部控制系统的建设一直是国内外管理公司的焦点，对于集团来说，综合强化基本管理，提高管理水平具有重要意义。从审查和封锁等传统的管理方法，到以财务和会计活动为中心的会计管理，以及通过内部控制的整体框架，如何转移到企业的整体风险管理上，这是至今为止集团企业最担心的问题。2002年，美国为安然事件公布了三项服务法，中国制定了“企业内部控制的最低标准”和最近5个省厅及委员会发行的支持方针。为了实现稳定的可持续开发，在介绍企业风险管理体系建设的整体框架和方法的基础上，了解企业风险管理体系建设的思路、程序、方法等，识别、调查潜在风险，并针对潜在的风险研究对策。从上述内部控制的定义来判断，内部控制的想法和框架是为了管理企业内资源的系统，其目的是为了让企业切实实现目标采取一定的措施。内部环境和控制的政策和程序构成了内部控制系统的两个主要方面，表现了企业对内部控制的态度和内部控制的认识，以及融入企业业务中的特定内部控制。法规及其他方面。1.2.2内部控制五要素控制活动是指为了实现规定的目标，企业应当采取适当的方法，减少企业经营中的不确定性，减少损失。控制在可承受度之内。如图1所示。从垂直控制的角度来看，它主要包括管理层、业务部门、部门管理层。其中，管理层负责审查，部门管理层负责审批，业务层负责执行。审核监督业务经办授权批准审核监督业务经办授权批准会计记录财产保管会计记录财产保管图1不相容职务分离示意图信息与沟通是公司在经营过程中收集各类内部和外部信息，并将其信息在公司内部交流的过程；如图2所示。物流资产物流资产生产生产人力资源研发财务管理人力资源研发财务管理销售市场客户服务销售市场客户服务图2部门间信息流动图内部监督是企业记录内部控制的各种要素的内容及其运用，监视其内部财务实施的过程。为确保内部控制体系的有效实施，企业应对实施过程进行监控并记录其结果。对于在监督过程中发现企业的漏洞，则应该引起企业的重视。这种漏洞可分为外部和内部两种情，外在原因是指实际存在于企业中的问题，而内在原因是指已察觉但并没有得到重视的问题。同时，对于企业管理目标的实现这是一次机会或挑战。而对于问题企业应当分析其产生的原因，并及时改进。在内部监视的过程中如若发现存在缺陷应该结合企业自身的实际情况进行报告。风险评估基于风险管理，是与实现企业目标相关的内、外部风险和风险水平的组织分析和特定过程，流程包括：目标的设定→风险的识别→风险分析→应对风险的措施。内部控制制度的建立取决于良好的内部环境。通过风险评估和控制，可以保证内控体系正常运行。确保内控体系与公司外控体系的沟通，并及时根据市场变化而改变。对内部控制制度的执行情况进行监督，发现其缺陷并反馈给管理层，以确保整个内控制度的正常运行。2内部控制存在的问题和原因分析2.1集团公司内控现状2.1.1对内控的认识不足集团企业的内部人员对于企业内部控制的知识还不完全，还处于初期阶段，从工作人员的角度来看，内部控制看起来是成本管理和会计管理，也有员工认为内部控制是内部监督。他们理解的都过于片面，往往以偏概全的在理解内部控制。企业中通常有许多人都缺乏风险意识。2.1.2发展战略不清晰或不明确每个公司都必须有自己的发展战略，但很多公司的发展战略都很模糊。甚至制定的开发战略也与本公司的开发状况不一致。该公司没有对目前的状况和将来的动向进行全面分析和科学预测，因此最终发展战略得以实施。2.1.3内部控制环境薄弱公司管理层对内部控制的重要性的了解不够全面，组织安排和制度设计不完善。这且让企业的管理层认为内控环节的设置增加了不必要的成本。2.1.4机制不全为了做到实现管理的目标，管理层要制定和公司自身情况相符的内控方针和运作程序，并且严格监控实施。评估的报酬和惩罚机制在不同程度上体现在中国相当多的企业中，当然这些奖罚机制在企业经营中是不够成熟有效的。公司内部控制制度不健全，公司治理制度荒谬，‘内部控制’现象严重，重要部门之间缺乏必要的监督李小燕，杨济华，郭颖．美国萨班斯法案与中国企业内部控制制度自强化机制的构想李小燕，杨济华，郭颖．美国萨班斯法案与中国企业内部控制制度自强化机制的构想[J]．会计研究，2015.2：66-72第5页2.2集团内部控制存在的问题2.2.1力度不够企业集团的内部控制是由集权化和分散化的组合来表征的，所以在实施控制的过程中，很难把握集中化和分散化的管理程度，内部控制难以有效发挥作用。尤其是在一些容易出现重大错误的关键控制点，我们集团公司被取消或失去控制的可能性越大。资本、资产和财务控制是主要的控制环节，对于集团企业来说，即使配置了其他控制链接，在控制点控制力度不强的情况下也会使控制无效。2.2.2企业集团信息沟通失效企业内部控制的重要内容是信息和通信系统，这在企业中尤为重要。业务信息一般通过财务会计系统进行传递。即，通过总结、分类、分析、记录和报告业务交易，与企业有关的资产以及经营条件和其他记录的创建。财务会计在企业集团中占有重要地位，企业集团必须高度重视。目前，由于财务会计的失败，中国企业集团的主要表现将导致信息传递的失败。首先，企业集团对集团成员企业的会计没有限制，会计处理存在欺诈，这会导致会计信息的失真。其次，企业集团的资源分配缺乏有效性，资金使用效率降低。再次，缺乏内部监查监督，无法有效保证企业集团的资产和资材的安全性和完整性宋晓华，祁晨，祖丕娥．内部控制研究综述[J]．财会通讯，2014(12)第6页宋晓华，祁晨，祖丕娥．内部控制研究综述[J]．财会通讯，2014(12)第6页2.2.3“一支笔”审批“一支笔”管理在内控方面显得非常严格，不容易出问题，但实际上这一制度反映了单位的内控制度还停留在早期内控刚实施的阶段。首先，所有关于公司内的任何大小事情都需要由领导审批，就会导致领导因公务繁忙而分不清事件的轻重缓急，审批“一支笔”变成签字“一支笔”。其次，如果没有相关的支撑信息，管理者无法对收支的合理性进行评估，将失去原来的控制作用。第三，“一支笔”的管理会导致企业内的高度集权，不利于对公司高层的限制和监督，公司的内部会出现严重的腐败现象。因此，在合理的内部控制下，企业应根据权重水平适当批准库存张继德．两化深度融合条件下企业分阶段构建内部控制体系研究[J]．会计研究，2013.6：69-74．第6页张继德．两化深度融合条件下企业分阶段构建内部控制体系研究[J]．会计研究，2013.6：69-74．第6页3集团公司内部控制案例分析3.1华谊集团概况3.1.1基本情况中国知名综合娱乐集团华谊兄弟传媒股份有限公司成立于1994年，公司于2009年上市。因此，被称为“中国第一个电影和电视娱乐股”。华谊兄弟的投资和运营主要在三个主要业务部门。2014年，阿里、腾讯、中国平安宣布向华谊出资。这是华谊兄弟打破行业边界的有力证据。华谊是中国互联网娱乐领域最早的综合性娱乐集团。2010年华谊兄弟成为PalmFunTechnology的股东。2012年PalmFunTechnology上市，给华谊带来了高额的回报。2013年，华谊兄弟的移动游戏市场份额仅次于Tencent的子公司YinynTechnology，结合自己的优势，推出手游上市。2016年华谊兄弟入股英雄互娱成为其第二大股东，到目前为止，华谊兄弟已经完成了游戏行业中完整的行业链张俊民．内部控制理论与实务[M]．东北财经大学出版社，2012.2．第7页张俊民．内部控制理论与实务[M]．东北财经大学出版社，2012.2．第7页3.1.2财务状况根据华谊兄弟传媒集团公司2018年资产负债表，到2018年12月31日，集团公司一共合并了184.4亿元的资产，其流动资产75.32亿元，非流动资产亿元，具体数据见表1、2、3表1合并资产负债表项目2016年2017年2018年货币资金3,658,597,895.484,229,833,892.162,641,281,831.96应收票据-15,454,659.9322,644,488.19应收账款356,708,827.441,664,555,960.081,251,833,950.37其他应收款3,044,749,637.50252,120,126.94479,997,437.49存货200,292,366.831,101,227,404.971,227,197,755.46流动资产合计7,455,807,768.788,646,211,064.357,532,789,740.32固定资产账面价值28,370,447.71882,837,050.13929,373,239.68在建工程-10,654,518.5312,700,270.53长期待摊费用92,606,859.43140,806,989.51110,424,681.00其他非流动资产88,000,000.0031,000,000.00-非流动资产合计9,530,754,079.4011,508,451,659.8510,906,905,234.71资产总计16,986,561,848.1820,154,662,724.2018,439,694,975.03短期借款730,000,000.00550,385,145.78192,264,000.00应付票据--925,230,420.55应付账款125,509,915.83718,446,913.64925,230,420.55应付职工薪酬1,116,632.4315,166,864.5121,146,275.86应交税费267,579,656.85186,970,097.69149,346,435.31其他应付款1,380,463,945.72489,893,559.99430,338,050.16长期借款445,594,041.222,273,739,094.401,516,413,237.93非流动负债合计2,730,338,105.974,558,786,903.741,596,290,946.96负债合计8,014,826,817.319,602,376,278.788,852,893,214.14实收资本（或股本）2,785,686,394.002,774,505,919.002,794,955,919.00未分配利润2,903,494,167.613,900,844,782.002,724,603,198.25所有者权益（或股东权益)合计8,971,735,030.8710,552,286,445.429,586,801,760.89负债和所有者权益(或股东权益)总计16,986,561,848.1820,154,662,724.2018,439,694,975.03表2利润表项目2016年2017年2018年营业收入3,503,457,272.673,946,276,083.683,890,837,707.10营业成本3,445,594,593.964,026,734,443.015,101,176,418.08营业利润1,177,017,658.68816,169,209.86-859,778,974.59利润总额1,287,764,537.681,075,289,655.55-800,527,663.72表3财务状况分析项目2016年2017年2018年流动比率0.740.841.69资产负债率1.491.501.40应收账款周转率14.9611.647.2销售净利率0.13-0.020.013.2华谊兄弟传媒集团内部控制现状3.2.1内部环境（1）华谊兄弟集团组织结构华谊兄弟传媒集团根据公司发展目标和管理需要，建立了相对有效的治理机构。如图3所示。同时，公司还制定了《章程》，在《章程》中明确了公司高级管理人员的劳动权利和职能部门的职能。该公司设立了股东大会、监督委员会和董事会，这些委员会负责公司的主要决策。为了公司的日常制作、运营、管理的顺利进行，公司确立了电影、电视剧部门、品牌运作部门、人事部门、财务部门、审计部门等相关部门万慧勇，企业治理结构中监督方式的比较和创新[A]，决策借鉴，1002-2252（2000）03-0035-04.第9页股东大会股东大会监事会审计委员会审计部监事会审计委员会审计部董事会战略发展委员会董事会战略发展委员会董秘办（证券部）董事会秘书提名委员会董秘办（证券部）董事会秘书提名委员会总裁薪酬与考核委员会总裁薪酬与考核委员会质量控制部质量控制部立项及内容审查委员会立项及内容审查委员会品牌运营部制作部财务部北京分公司创意制作部法律部宣传策划部营销部国内电影发行部娱乐营销部开发部人力资源及行政部品牌运营部制作部财务部北京分公司创意制作部法律部宣传策划部营销部国内电影发行部娱乐营销部开发部人力资源及行政部图3组织架构图(2)企业文化每个企业都有自己独特的企业文化。良好的企业文化可以改善企业在长期经营中的业绩。华谊兄弟公司的企业文化侧重于平等、创新、共享和幸福。这种企业文化深深扎根于每个华谊员工的心中。企业文化有助于企业的发展，有助于中国娱乐业的不断完善。快乐华谊兄弟把员工作为公司发展的核心，照顾员工的生活、工作和心情，调整学习和自我启发的条件，提高与公司的亲密度和忠诚心，提高工作的幸福度。使公司的氛围达到轻松愉悦。创新以现有的思维模式开发出引领行业发展的思路，利用公司现有的资源，改进、创造新的发展模式。从三大业务板块出发，发展到三大公司战略多线并行。分享各个部门之间的完美合作、共生循环。通过各种商业部门之间的合作与整合，汇集公司的高品质资源，形成良好的相互作用，最大化价值，共同支持公司的发展。平等华为的内部氛围是和谐和谐和谐的，可以迅速高效地达成共同目标。每个员工都可以平等地享受公司的发展。同时，公司完全尊重员工的价值观和希望。图4企业文化3.2.2风险评估风险评估应侧重于目标的决策过程、风险的确定、业务风险和已查明的风险。内控风险评估应完成内外部综合风险评估，确定风险的类型和程度。华谊的风险管理的目标是在风险与业绩之间实现平衡，尽量减少风险对企业的不利影响，最大限度地保护股东和其他股东的利益。。基于风险管理的目的，公司的风险管理策略是识别和调查公司面临的各种风险，并创造一个稳定的容忍范围；实行风险管理，及时监控各种风险，控制内部风险在可能范围内。3.2.2.1市场风险（1）外汇风险外汇风险是指由于汇率变动而产生的损失风险。其货币风险主要涉及美元、港币等外币。外币资产或负债产生的货币汇率将间接影响公司的业绩。公司要密切关注汇率变动，以及变动后对该公司外汇风险的影响，并将该风险控制在可控范围内。（2）利率风险－现金流量变动风险由于利率的变化，金融商品的现金流发生变化，该公司的风险主要与浮动利率的银行贷款有关。该公司的利率风险主要来自短期和长期银行贷款和其他有利可图的债务。及时观察利率变动对公司利率风险的影响。但公司尚未采取利息补偿政策。然而，利益的风险管理是运营商的责任，企业需要时会对冲重大的利息风险。3.2.2.2信用风险可能导致企业财务损失的信用风险，主要是由于一方未履行义务导致其金融资产的损失。为减轻信用风险，可以根据债务人的经济状况等因素，给予承诺人取得担保、信用登记等可能性；实施其他监视程序，以确认已经采取了恢复到期请求所需的措施。3.2.2.3流动风险管理流动性风险时，公司的管理层认为，为了满足公司的营业需求，减轻对公司现金流变动的不利影响，有必要监视足够的现金和现金等价物。公司的管理层还监视银行贷款的使用，保证遵守贷款合同。3.3华谊集团内控体系优化3.3.1设计目标内部控制目标为了使华谊内部控制服务于华谊管理层的有效服务，本文是在遵循内部控制基本原则的基础上，结合财务信息的可靠性；经营效率与效益的实现；法规的遵循性这三大合规目标来设计内控制度。内部控制目标财务报告的可靠性经营的效率和效果法规的遵循性财务报告的可靠性经营的效率和效果法规的遵循性图5内部控制目标3.3.2设计思路华谊内部控制体系的优化是从行业、业务类型和公司类型三个方面进行设计。如图6所示内部控制体系内部控制体系内部环境风险评估控制活动信息与沟通持续监督内部环境风险评估控制活动信息与沟通持续监督目标设定风险识别目标设定风险识别风险分析风险应对组织架构发展战略人力资源社会责任企业文化日常监督专项监督内部控制评价日常监督专项监督内部控制评价信息系统信息传递沟通实施反舞弊机制授权审批不相容职务分离资金活动采购活动销售业务固定资产图6内部控制优化思路3.4华谊兄弟传媒集团内部控制体系优化设计3.4.1资金活动内控优化资金活动内部控制目标资金活动内部控制目标合法性效益性完整性安全性合法性效益性完整性安全性图7资金活动控制目标货币资金的安全性。是指企业须采取防范措施，防止资金被盗、欺诈和滥用。货币资金的完整性。为了确保企业及时收到资金并将其存入企业的特别账户，使账户保持一致，以及阻止企业员工收取私人现金以了解企业盈利。企业必须合理地计划资本的使用，以确保其能使利润最大化。王珂.集团企业内部控制的现状与对策.财经界(学术版).2012年(01):135第12页王珂.集团企业内部控制的现状与对策.财经界(学术版).2012年(01):135第12页3.4.2财务内控环境优化内部审计环境是建立和实施内部财务控制的基础。本集团应从以下方面改善内部控制的经济环境：1、组织结构和权限部门；2、确立财务内部控制的意识；3、人力资源与企业文化；3.4.3固定资产内控优化作为重资产公司，其固定资产占资产结构的绝大部分。在提高公司内部控制水平的过程中会出现一些问题。因此，提高固定资产的利用率，保证固定资产的安全是重要的解决措施。完善公司固定资产管理内控制度，应根据内部市场的基本要求制定措施。固定资产管理目标如图8所示。固定资产管理目标固定资产管理目标减少固定资产占用固定资产保全和保值为企业创造价值减少固定资产占用固定资产保全和保值为企业创造价值图8固定资产管理目标固定资产内部控制关键控制岗位职责如表4所示表4固定资产关键控制岗位职责表关键控制岗位主要职责总经理主要负责企业固定资产的审批管理并提出建设性建议。包括固定资产的维修保养,盘点,报废,转移,处理,投保计划组织进行重大固定资产购建项目的技术可行性资产管理部经理确保企业内部固定资产的安全和完整，提高固定资产的使用效率，降低固定资产管理的业务风险。资产管理员确保企业内部固定资产的安全和完整,防止固定资产流失或资源浪费工程人员进行设备等固定资产的验收管理、安装调试负责设备等固定资产的维护,大修和报废处理固定资产的采购固定资产的采购流程如图9。固定资产的采购特点如下：执行周期长、非重复性采购、大量的一次性投资和供应商范围有限。因此在企业经营过程中购置固定资产需要谨慎购置。固定资产采购审批流程总经理财务总监财务部采购部资产管理部使用部门审批审批审批审批审核审批审核审批审核审核结束实施采购提供采购建议编制采购实施方案结束实施采购提供采购建议编制采购实施方案组织相关部门审议采购实施方案通知采购部进行采购超预算审核固定资产购置申请单下达固定资产投资预算开始组织相关部门审议采购实施方案通知采购部进行采购超预算审核固定资产购置申请单下达固定资产投资预算开始提供采购建议R04.0144填写固定资产购置申请提供采购建议R04.0144填写固定资产购置申请图9固定资产采购管理流程（2）固定资产验收管理为了使固定资产能够正常投入使用，企业必须建立一个固定资产管理系统。并配合公司资产财务部、管理部门、财务经理等相关部门负责完成公司固定资产的吸纳管理。具体情况可以通过观察下图10固定资产验收管理风险矩阵来了解。固定资产验收管理流程财务总监财务部相关部门资产管理部供应商审批审批结束编制会计凭证和明细表、总汇表审核结束编制会计凭证和明细表、总汇表审核合格试运行并编写试运行记录需试运行开箱检验并填写开箱验收单R04.02合格试运行并编写试运行记录需试运行开箱检验并填写开箱验收单R04.02R04.03填写所购物资转固申请表固定资产编号贴牌并登记台账移交固定资产并填写移交单否与供应商协商解决是转交质检部门检验质量相符按照合同协议检查设备数量R04.03填写所购物资转固申请表固定资产编号贴牌并登记台账移交固定资产并填写移交单否与供应商协商解决是转交质检部门检验质量相符按照合同协议检查设备数量否送货开始否送货开始图10固定资产验收管理流程（3）固定资产处置管理可供处置的固定资产包括已出租、出售、转让和清算的固定资产。固定资产的处置应当以企业利益最大化为前提，分级管理，按照财务部门的有关规定审批。固定资产报废、转移流程图如图11、12所示。固定资产报废流程总经理财务总监财务部资产管理部经理固定资产管理员使用部门审批审批审批审批结束根据报废单做账务处理提供固定资产相关账务信息审批结束根据报废单做账务处理提供固定资产相关账务信息审批审批正常报废审批正常报废工具报废单更新固定资产台账在固定资产台账及卡片上盖报废章办理固定资产报废相关手续组织相关部门进行报废鉴定编制固定资产非正常报废申请审核固定资产报废申请工具报废单更新固定资产台账在固定资产台账及卡片上盖报废章办理固定资产报废相关手续组织相关部门进行报废鉴定编制固定资产非正常报废申请审核固定资产报废申请R04.05提交固定资产报废申请开始R04.05提交固定资产报废申请开始图11固定资产报废流程固定资产转移流程财务总监财务部资产管理经理固定资产管理员使用部门审批审批审批审批根据调动情况报告做账务处审核审核根据调动情况报告做账务处审核审核审核审核审核审核审核审核结束及时更新固定资产台账编制固定资产调用情况报告交门卫根据出门单内容核对实物是开具固定资产出门单离开企业办理固定资产调动手续核对借用部门开具的借用单审核固定资产调拨申请单调拨、借用查看固定资产转移申请结束及时更新固定资产台账编制固定资产调用情况报告交门卫根据出门单内容核对实物是开具固定资产出门单离开企业办理固定资产调动手续核对借用部门开具的借用单审核固定资产调拨申请单调拨、借用查看固定资产转移申请否R04.07开始提交固定资产转移申请否R04.07开始提交固定资产转移申请图12固定资产转移流程4内部控制优化方案及保障措施4.1关于组织保障4.1.1优化组织结构（1）管理模式优化改进；组织管理与管理相结合，职位匹配。在组织管理和控制方面，必须明确和优化分子公司的权力和管理者的责任。其目的是避免重大风险，使自由化有效，提高组织灵活性。岗位的界定没有必然的对错，但每个岗位的要求和标准必须相对明确。绩效管理。关注公司目标，改进管理缺陷。根据行业特点和公司文化特点，绩效管理要明白关键在于“绩效是执行者自上而下的公司愿望”，并在分析中发现不足之处。（2）界定部门职责。部门是履行各种专业职能的主体。根据业务关联性，主要价值链分为三条线：产品线、功能线和管理线。每个在线部分的功能都清楚地表明了支持价值实现的重要性。4.1.2加大内部控制执行力度公司内部控制应用较少，主要集中在制度设计上，范围相对有限。即使有一些监督措施，也不可能保证内控制度真正得到落实。因此，内部控制必须在事件发生之前、期间和之后进行。根据集团的具体情况，制定内部审计执行委员会实施内部控制的总体方案，将内部控制目标划分为不同的实施阶段，并进行分配。然后，各部门根据各自的目标制定本部门的具体工作，在进行内部审计时，必须随时根据实际情况调整工作方案。4.2关于文化保障文化体现了企业的软实力，同时也体现了公司内部的团结与活力。企业文化是一种价值形式，是一种独特的文化形象，它由处理事物的方式、价值观、信仰、文化等组成。企业文化是企业发展的无穷力量，是企业的基本价值体系，安心感和归属于员工的精神追求杨有红，李宇立．内部控制缺陷的识别、认定与报告[J]杨有红，李宇立．内部控制缺陷的识别、认定与报告[J]．会计研究，2011（3）：76-80．第18页4.3关于人员保障员工是公司整体实力的体现，是提高市场竞争力的重要因素。在深化改革的重要时期，华谊集团充分认识到人力资源对于企业转型升级的重要性，并对其进行了内部控制，以确保在人力资源结构和准备方面的重要保护。为了切实实施内部控制计划，企业为了强化人才队伍进行了以下工作姚梅芳，王艺霖，潘宇斌．国有企业内部控制优化研究姚梅芳，王艺霖，潘宇斌．国有企业内部控制优化研究[J]．会计之友，2010（22）．第19页4.3.1提高人员的素质内部审计机构的结构包括董事会、股东大会、内部审计机构监事会。华谊的发展过程决定了其股东和董事会的高质量。然而，内部控制的建立和实施离不开人的行为。因此，建立一个高质量的内部控制领导小组是十分重要的。4.3.2提高人员意识员工对内部控制的了解会影响执行绩效和内部控制的有效性，而拥有强大内部控制意识的员工将有意识地完善公司的内部控制体系，而不是被动地接受公司的流程安排。公司应从以下几个方面提高员工的内部控制意识：首先，召开公司会议，学习内部控制制度和内部控制程序。第二、收集因内部控制不足而发生在公司的案例，并组织公司员工进行及时分析案例，让员工充分了解教训，从而避免再次发生因内控不足而导致的损失。4.3.3人才培养的体系化和专业化人才培训是一个系统和专业的过程。华谊在人才培训体系化和专业化方面需要更加注意，在招聘、选考、入职培训、升职、结束的过程中，必须满足国内法律法规和企业开发的要求；采用最新的专业方法，制定最新的激励机制和管理模式，最大限度地利用主观能动性方红星、金韵韵、孙翯．公司特性、外部审计与内部控制信息的自愿披露方红星、金韵韵、孙翯．公司特性、外部审计与内部控制信息的自愿披露——基于沪市上市公司2003-2005年年报的经验研究[J]．会计研究，2009.10．第19页4.3.4改进评估系统绩效考核是实现公司经营目标的有效保证，也是员工获得合理薪酬的必要手段。建立健全的考核体系和激励机制，可以有效提高全体员工的工作效率骆良彬，张白．企业信息化过程中内部控制问题研究骆良彬，张白．企业信息化过程中内部控制问题研究[J]．会计研究，2008.5：69-75．第19页4.4监督保障4.4.1对监督机制进行强化监督机制可以帮助企业监督内部控制制度的实施，确保其效率和有效性。华谊兄弟传媒集团公司要从简单的事后监督模式转变为注重综合监督、各司其职的监督模式，并且公司各部门应以相互合作的方式进行监督。强化监督机制的