房地产公司项目管理制度

房地产公司项目管理制度(完整版)

第一章

总则

1

第1节项目运作过程管理

1项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。

2项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。

3发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。

4项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。

5所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制：

5.1发布业务运作必须遵循的管理规定；

5.2开发过程中的备案、核准和审批操作；

5.3报备资料综合分析；

5.4例行的现场检查等。

6股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。

2

7在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。

7.1工程进度严重拖延，且原因分析不清楚，或对股份公司所属公司提出额的整改措施缺乏信心；

7.2发生严重质量，安全事故；

7.3项目成本标准预备费使用将超过70%；

7.4对工程质量有重大影响的新材料，新工艺应用；

7.5发生严重顾客投诉，或媒体的大量负面报导；

7.6完成例行检查（约半年一次）；

7.7股份公司领导指示，或股份公司其他相关业务部门提出建议。

8非商业项目工程完成住户如火、商业项目完成商场开业后，项目公司应对项目开发过程中的规划设计、施工、招商（商务），销售、成本等方面工作进行系统总结和评价，详细回顾和分析项目开发过程的得失，并提出必要的改进建议，经项目公司总经理签署后报股份公司项目管理中心，股份公司主管领导审阅。

3

第2节项目运作要素管理

1项目运作要素管理是项目开发的重要保证，是贯穿于整个项目开发过程的基础业务工作，股份公司各业务归口部门应承担其管理责任，确保项目开发的顺利进行，实现股份公司效益的最大化。

2股份公司建立的项目运作要素管理制度将根据项目开发运作的实际需要，不断地进行补充和完善。项目运作要素管理工作包括，但不限于：

2.1项目经验目标管理；

2.2项目计划管理；

2.3项目成本管理；

2.4招标（采购）管理；

2.5经济合同管理。

3各项目公司运作要素管理（基础业务工作）必须遵循股份公司发布的管理规定，股份公司尚未发布管理规定的业务工作，由项目公司自行制定和执行，股份公司对项目公司的管理制度进行备案审查。

4各项基础业务管理制度均清晰规定与该项业务管理有关的影响因素，包括：

4.1该项业务管理的目的和基本原则；

4.2该项业务的范围界定；

4.3责任、权限和工作关系（主管部门、参与部门）；

4.4业务操作的方法和要求；

4.5执行规定操作应形成的记录形式。

5股份公司对各项公司基础业务管理的监督方式包括：

5.1审查项目公司基础业务管理制度；

4

5.2在监督项目开发运作过程中坚持基础业务工作的执行情况；

5.3必要时对项目公司现场的监督检查。

5

第3节项目管理的审批时限

股份公司各业务部门和项目公司在项目运作过程中应进行密切配合，所有本手册中规定的备案、核准和审批事项应及时作出报告或回应。

1项目管理中心

对于项目公司或股份公司各部室提交项目管理中心的审批事宜，只要符合相关制度要求且文件内容齐全，项目管理中心将及时予以办理，并在以下规定的时限内完成审批工作：

1.1需项目管理中心内部单一部门独立负责审批的事宜，该部门应在2个工作日内完成审批；

1.2对于需项目管理中心多个部门审批的事宜，由经办部门牵头，需在3个工作日内完成审批；

1.3对于项目管理中心经办，且需项目中心以外的股份公司其他部室审批的事宜，由项目中心经办部门牵头并跟踪，需在5个工作日内完成审批；

1.4对于需会议研究后办理事项，在3个工作日内完成，最多不超过6个工作日，需提报总裁会审批事项审批时间另行决定；

1.5紧急或特殊情况需特殊处理的事项，可根据实际情况需要特殊处理。

2特别说明

2.1股份公司各部室及项目公司除特殊业务外，须使用OA系统审批或上报相关文件；

2.2项目公司所有人员每天必须登录OA系统进行办公，并要求在上报审批文件时，应在联络事宜一栏中注明待审批事项摘要；

2.3项目公司应严格按制度要求上报相关审批文件，避免上报非制度要求审批文件；

2.4股份公司各部室所有人员必须每天登录OA系统进行审批，原则当日文件当日

6

完成审批。

7

第4节权责界面图例说明

为保证项目管理制度各章中涉及的权责界面表达完整、简介，2010版制度采用权责表方式对各项业务工作的职责、权限进行规定。其中，图例如下：

8

第二章项目发展管理

9

第2章项目发展管理

1总则

1.1为有效规避项目开发风险，保证项目开发的效益和效率，所有拟开发项目必须按制度进行科学论证和决策。

1.2股份公司发展部是负责项目发展的专职管理部门，对于项目发展工作进行统筹管理。发展部依据股份公司确定的发展计划开展项目发展工作。

1.3项目公司为所在城市项目发展公司的主要责任部门，新项目发展业绩作为公司、总经理及领导班子成员的考核指标，并以此作为考核的依据之一。

1.4项目发展工作中涉及的部门和项目公司，应注意对所接触和了解的有关决策信息的保密工作。

10

权责界面

11

12

2项目选址阶段

2.1股份公司发展部应系统性的充分调动和利用各种有效渠道资源发掘项目信息。

2.2对已有项目公司的城市，项目选址的前期工作由项目公司负责，股份公司发展部督促协调。项目公司有责任充分调动各地资源优势和渠道，定期主动拜访当地市区级政府领导和相关部门（招商、规划和土地部门等），建立良好联系，寻找项目机会获取有价值的项目信息。

对于向政府的项目发展推介和介绍，应熟悉使用股份公司PPT幻灯介绍、发展宣传DVD、股份公司画册和月刊等宣传资料。

2.3信息分析整理

对于没有项目公司城市的项目信息，由股份公司发展部负责对项目信息进行考察调研，并按要求完成调查文件的分析整理工作。

对于有项目公司城市的项目信息，首先由项目公司负责对项目信息进行考察调研和分析（具体要求参见附表《项目立项建议书》（发表1）、《项目市调信息表》（发表2）、《项目规划交底单》（发表3）、《项目阶段信息要点表》（发表4），并附：红线图、城市地图、现场照片、政府报价及优惠条件等），汇总后通过股份公司OA系统及时上报股份公司发展部、项目管理中心和分管发展副总裁，由发展部和项目公司进行论证做出综合评价，上报股份公司审批。为加快项目沟通效率，项目公司应尽量与股份公司发展部当面沟通研讨项目信息。

对于项目公司上报的项目信息，股份公司发展部在收到OA上报后七日内给予反馈建议。

2.4项目信息评估和股份公司发展部立项

股份公司发展部及时对项目信息分析整理，上报由分管发展副总裁和发展部召开的项目信息评估会，对所获得的项目信息进行分析评估，填批项目立项建议书，获得通过的项目信息视为股份公司发展部立项项目。

13

2.5项目推进

对于通过股份公司发展部立项的项目，发展部和项目公司应积极推进，进一步洽谈落实有关条件，发出投资意向函和考察邀请函，协调安排政府领导和对方高层参观考察已开业项目，加深对万达的了解和信心，并可安排双方高层人员的沟通互访进一步明确意向。

这一阶段需进一步明确项目的各方面条件，并取得政府或对方的正式报价和商务条件。

3评审可研阶段

3.1合同要点原则

在通过股份公司发展部立项后，由发展部明确项目合同要点原则，积极与政府或对方进行洽谈沟通达成一致。

3.2问题清单调查和市政条件调查

待项目合同原则条件已基本达成一致后，项目所涉及前期相关技术指标问题，由发展部和项目公司落实操作手册问题清单。

由发展部形成落实后的“前期技术事项落实成果说明”，主要对问题清单落实情况加以说明，由分管副总裁签署后，作为股份公司挂牌文件等相关文件会签时的附件，对于逐步深化落实的情况，在每个阶段可予以更新。

3.3转让项目尽职调查审计

对于转让项目，在签订合同前需对项目和对方公司进行项目尽职调查审计，股份公司发展部、法律事务部、财务部和投资部参加，必要时可以聘请专业机构。

3.4前期规划设计条件交底

在项目通过股份公司发展部立项、取得初步红线图、项目符合万达选址原则要求后，发展部报经股份公司分管发展副总裁同意，股份公司商业规划研究院开始进行项目规划方案设计。

在进行项目规划方案设计前，股份公司发展部应按要求整理相关资料文件与商业规划研究院进行前期规划交底，介绍说明有关项目情况并移交资料文件，交底文件需发展部总经理、商务规划研究院院长签字确认并报股份公司分管发展副总裁。设计条件和资料发生变化或更新的，发展部应及时与商业规划研究院更新和交底。

14

交底和补充交底流程为：发展部提交交底→发展部总经理审批→规划院院长审批→分管发展副总裁审批→规划院。

在进行项目规划设计前，规划院应进行项目现场考察和调研，发展部协调配合。

3.5规划设计成果交底

股份公司商业规划研究院形成的规划设计成果（图纸和指标），应由商业规划研究院院长签字后及时交底给发展部，以作为项目评估和谈判的依据。设计成果发生更新的，商业规划研究院应及时与发展部交底。

当规划指标发展变化调整后，商业规划研究院应及时交底给股份公司发展部，股份公司发展部对变化指标进行测算评估以作为对规划指标变化调整的决策参考。

3.6项目前期规划方案汇报

根据需要并经过股份公司分管发展副总裁同意，项目前期规划方案可以与政府或对方进行正式沟通汇报。发展部应协调组织策划好有关汇报会议安排，提前做好计划和相关准备工作。商业规划研究院负责按计划要求完成有关汇报规划文本和规划演示文件的准备工作。

3.7项目经济测算

立项通过后，由发展部填写测算内联单并附落实后的问题清单，由分管发展副总裁签批后，交成本部进行测算，由分管成本副总裁签批后提交分管发展副总裁、总裁、董事长。

经济测算流程：吗，

发展部提出测算内联单→分管发展副总裁签批→成本部进行测算→分管成本副总裁签批→提交分管发展副总裁、总裁、董事长。

3.8商管公司意见

根据需要项目要征询主力店商家选址意见的，由股份公司发展部提供项目信息和资料给商管公司，商管公司在十日内负责给予选址反馈意见和设计要求以供决策。

3.9酒店公司意见

根据需要项目要征询酒店选址意见的，由股份公司发展部提供项目信息和资料给股份公司酒店建设公司并交底，酒店建设公司在十日内负责给予选址反馈意见和酒店设计要求以供决策。

15

3.10项目公司意见

根据需要项目要征求销售指标意见的，由项目管理中心营销部组织人力进行现场调研，并在十日内给出书面意见给股份公司领导，以供领导决策。

3.11项目可研报告

当项目通过股份公司立项并合同原则条件已基本达成一致后，由股份公司发展部负责协调组织相关部门、项目公司编写项目可行性研究报告，其中股份公司商业规划研究院负责规划指标，股份公司项目管理中心、项目公司负责项目中销售产品的市场调研和售价预测，股份公司成本控制部、项目公司负责项目成本测算，其它部门积极配合。

对于招拍挂项目，应在土地摘牌前完成项目可研报告；对于非招拍挂项目，应在签订正式项目合同前，完成项目可研报告。

4合同谈判阶段

4.1股份公司发展部根据股份公司决策指示，协调组织法律事务部、项目公司进行项目合同谈判工作，其它部门根据需要参与谈判工作或给予相关建议。

4.2项目有关合同协议文稿（含意向书、框架协议等）由股份公司法律事务部和发展部负责起草，向政府或对方发出的合同文稿需经股份公司分管发展副总裁批准。

4.3项目合同协议或框架协议的签订，经股份公司发展部、项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部、酒店公司（如需要）、商管系统（如需要）等部门会签意见后报分管酒店副总裁（如有酒店）、分管项目副总裁、分管发展副总裁、法律事务部总经理、总裁和股份公司董事长批准。各部门会签意见要求在一周内完成。

会签流程如下：

提出会签流程→发展部总经理签批→股份公司项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部等相关部门会签→分管酒店副总裁（如有酒店）、分管项目副总裁、分管发展副总裁→法律事务部总经理→总裁→董事长

4.4项目合同存档

项目合同签订后股份公司发展部及时送法律事务部、项目管理中心、财务部和档案室存档交底，其中财务部和档案室留存合同原件，同时将合同中涉及规划内容部分转规划院。

16

项目合同协议签订当日或次日上午向投资证券部书面报送项目情况描述、合同重要条款摘要、合作意向书及项目合同副本等相关文件存档。

5土地摘牌阶段

5.1项目合同协议签订后，有项目公司或已成立项目公司的，由项目公司负责协调督促政府或对方积极履行合同，实施和完成项目用地转让或土地招拍挂涉及的相关手续，确保顺利取得项目土地，发展部和法律事务部给予督促支持。对于没有项目公司的城市，由发展部负责上述工作。

5.2对于非招拍挂项目，股份公司发展部、法律事务部和项目公司应根据合同协议约定和有关政策法规规定及时完成有关法律手续的转移，得到政府和土地部门的批准和认可。

5.3对于招拍挂项目，需进行以下工作：

5.3.1挂牌规划指标和挂牌条件确认

股份公司发展部、项目公司应积极沟通协调政府对土地挂牌规划指标和挂牌条件进行落实确认，在政府正式认定或确认这些指标和条件前应提前协商沟通，并报分管发展副总裁确认。

5.3.2挂牌公告和摘牌会签

在取得正式项目挂牌文件后，由股份公司发展部组织项目挂牌公告和摘牌会签，针对公告文件、挂牌文件、挂牌文件中已公示的土地出让合同（若有）和项目可研报告进行评审会签，获得董事长批准后，方可参加土地摘牌。各部门会签意见要求在一周内完成。

项目挂牌公告和摘牌会签流程如下：

提出会签流程→发展部总经理签批→股份公司项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部等相关部门会签→分管酒店副总裁（如有酒店）、分管项目副总裁、分管发展副总裁→法律事务部总经理→总裁→董事长

5.3.3摘牌准备

批准参加摘牌的项目，项目公司发展部应及时协调组织相关部门和项目公司认真准备有关摘牌文件资料和资金，相关部门给予积极配合。

项目摘牌当日或次日上午向投资证券部书面报送项目情况描述更新、土地挂牌出

17

让通知、中标通知书、成交确认书副本等文件存档。

5.4土地出让合同

在土地摘牌后，股份公司发展部、法律事务部和项目公司依据已签订的有关合同协议和挂牌文件，积极协调政府签订土地出让合同。土地出让合同签订前，发展部组织评审会签，要求在一周合同时报分管发展副总裁、法律事务部总经理和总裁批准。

5.5土地出让合同存档

土地出让合同签订后，股份公司发展部或项目公司及时存档，并送法律事务部、财务部、成本控制部、项目管理中心存档交底，其中项目公司留存土地出让合同原件，同时将合同中涉及规划内容部分转规划院。

土地出让合同签订当日或次日上午向投资证券部书面报送土地出让合同重要条款摘要、合同副本存档。

6交底跟踪阶段

6.1摘牌后或项目合同签订后信息通报

摘牌后（招拍挂项目）或项目合同签订后（非招拍挂项目）一个工作日内，股份公司发展部应将摘牌信息（成交确认书）通报投资部，三个工作日内，股份公司发展部应将摘牌信息通报商业规划研究院、酒店建设公司（如有酒店）、商业管理公司、成本控制部、项目管理中心、财务部和人力资源部等部门。

6.2摘牌后或项目合同签订后规划交底

项目摘牌后（招拍挂项目）或项目合同签订后（非招拍挂项目），股份公司发展部及时与商业规划研究院进行摘牌后规划条件和有关资料交底。交底后项目规划的有关协调工作由商业规划研究院和项目公司负责。

6.3摘牌后或项目合同签订后项目交底

项目摘牌后（招拍挂项目）或项目合同签订后（非招拍挂项目），股份公司发展部及时组织项目交底会，项目管理中心、项目公司、商业规划研究院、酒店建设公司（若有酒店）、商业管理公司、成本控制部、财务部和人力资源部等部门参加。

18

交底会上，股份公司发展部向项目管理中心和项目公司进行项目前期工作和有关资料文件的完整移交并签署工作移交单，移交后项目的有关管理和协调工作由项目管理中心和项目公司负责，发展部和法律事务部保持配合跟踪。交底会上发展部同时向其他参会部门介绍项目情况以便于相关部门下一步工作的开展。

6.4对于前述已签订的项目合同和土地出让合同，在就有关合同资金进行支付时，股份公司发展部参与审批。

6.5若项目发展在某一阶段确认终止，发展部应在三日内由分管副总裁确认后，正式通知规划院、项目管理中心、财务部、成本部、人力资源部。

7附件

7.1《项目立项建议书》模板

7.2《项目市调信息表》模板

7.3《规划交底单》模板

7.4《项目阶段信息要点表》模板

7.5《审批会签表》模板

19

7.1项目立项建议书模板

项目立项建议书

20

7.2项目市调信息表

项目市调信息表

项目地块名称所属城市日期：制表人：1、宏观经济和房地产市场指标

3、项目周边销售产品调查（指项目用地周边1公里范围内的主要楼盘特点情况，产权70年的住宅公寓、写字楼、产权40或50年的SOHO公寓，及底商和车位。若周边缺乏可比项目请参考同类可比区域项目并注明）

21

4、调研项目位置图：

必须注明本项目和调研项目的位置图，要求带距离比例尺。

22

7.3规划交底单模板

规划交底单

23

7.3规划交底单模板

规划交底单

24

7.4项目阶段信息要点表模板

XX项目阶段信息要点表（年月日）

25

26

7.5审批会签表

审批会签表（适用于项目协议、挂牌文件、

出让合同等会签）

日期：X年X月X日

27

28

第三章

项目设计管理

29

第1节总则

1.规划院是股份公司设计业务的归口管理部门。规划院与项目管理中心设计部、酒店公司设计部和项目公司共同履行设计业务的管理工作。股份公司其它制度中与设计业务相关的条款与本章相矛盾的地方，以本章为准。

2.项目设计管理包括概念规划设计、方案深化设计、初步设计、施工图设计、实施、运营六个阶段。

3.结合股份公司项目特征，项目可分为持有物业和销售物业。持有物业包括项目中的购物中心、五星级及以上酒店、持有写字楼、持有酒吧街等。销售物业指项目中室外步行街、销售的“蜡烛”、处住宅、豪宅、公寓、销售型写字楼，小区配套设施（学校、幼儿园、会所等），底商（销售型酒吧街）、商务酒店等。

4.持有物业有规划院管控；持有物业中的酒店（股份公司制定酒店建设公司管控的酒店项目除外）由规划院管控，酒店建设公司参与管控；销售物业由项目管理中心管控，规划院参与。以上各类管控分别按照“设计业务职责界面”规定的权责界面进行，执行相应的设计管理流程。销售物业中贴临大商业的室外步行街、“蜡烛”、豪宅及股份公司指定由规划院管控的物业，按照持有物业进行设计管控；商务酒店根据总图所处位置，由规划院和项目管理中心设计部便于管控的一方进行管控。

5.规划院负责经办的设计业务发生的费用，没有项目公司的，暂由规划院负责，待项目公司成立后转拨；有项目公司的，由项目公司负责文件盖章，合同签订和费用支付，规划院负责发出付款通知。

6.规划院管控的设计业务发生的费用必须在规划院对成果签认后，项目公司方可支付费用。

7.设计管理中六类专业设计指：立面、室内步行街内装、景观、夜景照明、导向标识、弱电智能化。

8.规划院的管理的六项专项设计应进行带单设计，并应控制不超出目标成本。

9.本章中“项目设计管理操作手册”简称“操作手册”。

第2节设计业务职责界面

1.根据项目特征，股份公司对设计类业务各相关部门、管理界面、审批事

30

项进行分工描述，制定此设计业务职责界面，详见《设计业务职责界面表》。

2.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大功效”这三大项内容。

1）“功能布局”主要指总平面功能分区，大商业和酒店等重点管控项目的平面设计；

2）“面积指标”主要指项目各项面积指标；

3）“重大效果”主要指项目里面、室内步行街内装、景观、夜间照明、导向标识等外观设计效果，也包括持有物业的机电与设备、建筑材料和建筑部品的建造标准等综合使用效果。

3.规划院、酒店公司设计部、项目中心设计部负责和经办的相关阶段设计任务移交给项目公司后，上述三方面的变化必须报股份公司相关部门审批通过后方可实施。

4.规划院承担部分前期设计工作。

5.规划院可视项目情况授权项目公司完成规划院业务范围内的工作内容，亦可视情况经办项目公司范围的设计业务。

6.规划院依据设计交底单进行概念规划设计、根据股份公司确认图纸进行方案深化设计，根据《项目计划执行书》进行计划管控，根据《设计业务职责界面表》进行设计管理；对后期项目公司负责的部分进行施工图审查、对施工中期设计落实情况检查、竣工前规划设计验收；对开业运营后的项目进行规划设计复盘。

31

权责界面图例说明

32

设计管理职责界面

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

第3节持有物业设计管理流程

1概念规划设计阶段

1.1规划院收到发展部提交的《项目规划设计条件交底单》后即可开始概念规划设计。如规划条件发生变化，发展部须再次提供《项目规划设计条件补充交底单》。

1.2概念规划方案经董事长审图会确认后，须经分管规划副总裁签字，由规划院移交发展部、成本部等相关部门内部作业。详见操作手册“概念规划总图及指标（副总裁签批版）移交流程”。

1.3概念规划方案总图及指标经董事长签字后进行第二次移交，用于形成挂牌条件，并用于相关部门的项目前期准备工作。详见操作手册“概念规划总图及指标（董事长签批版）移交流程”。

1.4与政府签订框架协议后，规划院开始大商业和酒店的单体方案设计，项目管理中心设计部、酒店建设公司等相关部门配合各自相关内容，经董事长签确后移交相关部门。详见操作手册“方案成果移交流程”。

1.5成果移交后因各种原因导致调整的，须再次签确及移交，并以此最新签批内容为准。

2方案深化设计阶段

2.1项目立项后，规划院组织召开规划设计启动会，由发展部向规划院、项目管理中心计划部及设计部、项目公司设计部正式移交项目政府协议、摘牌文件中与规划设计相关的资料进行交底，由规划院明确规划设计总体安排。详见操作手册“规划设计启动会流程”。

2.2规划院牵头制定《四方工作计划》，作为《项目开发计划控制书》规划设计计框架计划。详见操作手册“四方工作计划协调会流程”。

2.3项目管理中心负责在土地摘牌后牵头制定《项目开发计划控制书》、《项目开发计划执行书》，规划院、项目公司等部门配合。（详项目管理中心流程）。

2.4项目公司对摘牌文件中与规划设计相关的资料进行复核，并补充摘牌后项目规划设计的所有边界条件，报规划院作为规划设计条件；项目公司负责落实完成项目的政府报批工作（规划、交通、环评、人防、节能等）。如发现规划设计条件有差异，或有不能满足已签批的概念规划的事项，应报项目管理中心及分管项目副总裁审批后转规划院，由规划院经办并协调成本部、发展部意见后报分管规划副总裁审批。详见“规

51

表1”及操作手册“规划设计条件及报批事宜审批流程”。

2.5项目管理中心设计部应负责提供规划院管控的销售物业的设计条件及要求，如产品定位、户型比例、设计方案、建造标准等，经项目管理中心批准后提交规划院。详见操作手册“销售物业设计条件移交流程”。

2.6项目公司负责完成项目所在地块市政条件的调查，并形成报表，报规划院审核。详见操作手册“市政条件审批流程”。

2.7项目在操作过程中应严格执行概念规划签批的总图及指标。如导致如下七项变动，必须报副总裁以上审批：

1）总图发生改变；

2）销售额减少；

3）突破“万达强制性条文”规定；

4）大商业平面的功能、业态发生改变；

5）面积指标变动300（含）平方米以上；

6）成本变动100（含）万元以上；

7）租金变动50（含）万元以上。

其中第1、2、3条必须先报分管规划副总裁审批后报总裁签批；第4条必须在请示董事长后由分管规划副总裁审批；第5、6、7条根据额度不同分三类报批：

a）面积指标变动300（含）平方米~1000平方米，成本变动100（含）万元~200万元；租金变动50（含）万元~100万元报分管规划副总裁审批。

b）面积指标变动1000（含）平方米~3000平方米；成本变动200（含）万元~1000万元；租金变动100（含）万元~200万元报分管规划副总裁审批后报总裁审批。

c）面积指标变动3000（含）平方米以上；成本变动1000（含）万元以上；租金变动200（含）万元以上报分管规划副总裁及总裁审批后报董事长审批。

导致“总图及大商业平面的功能、业态发生改变”的，规划院需对人流动线导做影响评估并提出书面意见。项目公司上报修改必须附量化分析作为说明文件。详见操作手册“规划设计条件变更审批流程”。

2.8施工图设计单位的确定，应由项目公司发起，成本部参与，进行招标、定标后，定标文件报规划院审批。（参见规划设计类招标流程）。

2.9确定施工图设计单位后，规划院组织召开方案设计交底会，详见操作手册“方案设计交底会流程”。

52

2.10规划院负责方案深化设计工作，并牵头召开方案深化设计评审会，组织相关部门对方案深化设计进行评审。评审结果以方案深化成果文件（图纸及会议纪要）形式进行会签，移交相关部门。详见操作手册“专项论证审批流程”。

2.11规划院负责组织完成总图竖向及市政论证会，空调冷热源论证会、供电方案论证会。论证会由项目公司配合完成，其他相关部门参与。论证结果以论证报告或会议纪要形式会签，经规划院审批后下发执行。详见操作手册“专项论证审批流程”。

2.12项目公司负责组织完成基坑支护论证会、结果方案论证会，规划院陪合。论证结果以论证报告或会议纪要形式会签，经规划院审批后下发执行。详见操作手册“专项论证审批流程”。

2.13规划院须在方案深化成果移交后两周内，向商管总部第一次提供各业态租赁区域边界范围图纸及框算面积指标，商管总部签确的图纸及指标作为与商户谈判的资料集规划下一步设计的依据。详见操作手册“业态区域及指标移交流程（1）”。

2.14规划院负责组织立面、景观、室内步行街内装的设计招标工作，项目公司参与，成本部审核，分管规划副总裁审批，完成方案及设计单位的确定。（参见规划设计类招标流程）。

2.15规划院组织立面、景观、室内步行街内装方案深化评审，相关部门参与，对方案图纸进行会签，经规划院审批后移交相关部门。详见操作手册：“方案成果移交流程”。

3初步设计阶段

3.1规划院负责编写初步设计及施工图设计任务书。项目公司和项目管理中心设计部配合。

3.2规划院负责组织召开初步设计及施工图设计交底会，指导设计单位完成初步设计，项目公司配合。详见操作手册“初设、施工图设计交底会”。

3.3业态技术对接按照以下分工进行：

3.3.1商管总部负责提供室内步行街业态规划图及技术要求，并组织规划院与各主力店的初次技术对接并对图纸进行会签，会签图及会议纪要在会后10日内返回规划院。商管总部同时提供《房产技术条件》，作为后续设计条件。详见操作手册“业态技术对接成果移交流程”。

3.3.2项目管理中心负责组织规划院进行商务酒店的技术对接，对接成果在会后10日内返回规划院，作为后续设计条件。详见操作手册“业态技术对接成果移交流程”。

53

3.4规划院负责初步设计工作，并牵头召开初步设计评审会，组织相关部门对初步设计进行评审。评审结果以初步设计成果文件《图纸及会议纪要》形式进行会签，移交相关部门。详见操作手册“初步设计评审会流程；初设、施工图成果移交流程”。

3.5规划院须在初步设计成果移交后两周内，向商管总部第二次提供各业态租赁区域边界范围图纸及测算面积指标，商管总部签确的图纸及指标作为租赁决策文件及规划院下一步设计的依据。详见操作手册“业态区域及指标移交流程（2）”。

3.6规划院负责组织夜景照明、导向标识、弱点智能化的方案及设计单位招标工作，项目公司全称参与，相关部门（本部、商管总部、万千百货、院线公司等）配合，分管设计副总裁审批，完成及设计单位的确定。（参见规划设计类招标流程）。

3.7规划院负责组织夜景照明，导向标志的方案深化评审，相关部门参与，对方案图纸进行会签，经规划院审批后移交相关部门。详见操作手册“方案成果移交流程”。

3.8项目公司负责组织夜景照明、导向标识的方案深化评审，相关部门参与，对方案图纸进行会签，经规划院审批后移交相关部门，详见操作手册“方案成果移交流程”。

3.9规划院经办的立面、景观、室内、夜景照明、导向标志、弱电能化化6项专项设计在初设或施工图完成的同时，应进行设计封样，并将审批会签的设计样品移交施工招标经办部门，作为招标参照及施工封样参照，招标后的施工封样样品必须满足供货商不小于三家单位。

4施工图设计阶段

4.1项目公司应在总图竖向论证完成后，组织完成基坑支护图、开挖图和桩位图并报规划院审批。详见操作手册“施工图审批流程”。

4.2项目公司应在方案深化评审完成后，组织完成基础底板施工图。并报规划院审核。详见操作手册“施工图审核流程”。

4.3商管总部、项目管理中心设计部分别负责组织施工图阶段的各自负责的业态技术对接。对接结果在规划院审核后提交项目公司作为下一步设计条件。详见操作手册“业态技术对接成果移交流程”。

4.4项目公司应在初步设计审评完成后，组织完成正负零以下土建图及第一版全专业施工图的设计，设计成果用于机电设备招投标及土建施工。详见操作手册“施工图审核流程”。

4.5规划院在第一版施工图完成后，向商管总部、项目管理中心提供最终各业态区域边界范围图纸及测算面积指标、作为合同附件。详见操作手册“业态区域及指标

54

移交流程（终稿）”。

4.6项目公司组织召开施工图审查会，对第一版施工图进行审核，规划院和相关部门参与，项目公司应将施工图、《万达规划设计管控要点》的复查结果集审查会会议纪要报规划院审核。详见操作手册“施工图审查会流程”。

4.7项目公司组织完成第二版全专业施工图的设计，并报规划院审核。详见操作手册“施工图设和流程”。

4.8规划院在第一版全专业施工图完成后，负责组织弱电智能化方案深化评审，相关部门参与，对方案深化图纸进行会签，经规划院审批后移交相关部门。详见操作手册“方案成果移交流程”。

4.9规划院负责组织弱电智能化设计的后续设计管理工作，并在第二版全专业施工图完成后，完成施工图设计后移交项目公司，详见操作手册“初设、施工图成果移交流程”。

4.10项目公司负责组织完成幕墙（含采光顶）招标图。报规划院审批。幕墙材料设计封样报规划院审核。项目公司负责组织幕墙施工单位完成后续施工图设计工作并报规划院审核。详见操作手册“施工图审核流程”。

4.11规划院负责组织完成内装、景观、夜景照明施工图及导向招标图的设计工作并组织评审，完成施工图设计后移交项目公司，项目公司负责协调单体施工图设计单位与各专项设计单位的配合工作。项目公司、商管总部参与设计评审。详见操作手册“专项设计评审会流程；初设、施工图成果移交流程”。

4.12项目公司负责组织专业公司完成地下车库划线设计工作，商管总部审核，报规划院备案。详见操作手册“成果备案流程”。

4.13项目公司负责组织完成各项市政设计，并应在景观施工图完成前报规划院审核。详见操作手册“施工图审核流程”。

4.14项目公司负责组织完成面积预测及实测工作，测绘成果报规划院审批，报相关部门备案。详见操作手册“成果备案流程”。

5实施阶段

5.1规划院应在项目实施过程中对各专项设计的设计效果进行中期检查，主持召开各项设计中期检查会，并形成会议纪要，项目公司参加并根据会议纪要落实整改。

5.2项目公司负责提交电梯、空调主机招标的设计参数报规划院、成本部审批。详见操作手册“设备参数报批流程”。

55

5.3项目公司负责组织主要材料及部品（包括立面、内装、景观、导向标识等）的施工封样，由规划院进行现场封样。

5.4项目公司负责组织完成商家进场后的现场技术对接，商管总部、规划院配合。

5.5项目公司负责经办设计变更，按照“设计变更管理流程”执行。

5.6项目公司负责将竣工图向相关部门备案。详见操作手册“成果备案流程”。

5.7规划院在开业前对各专项设计进行规划验收，签发《规划验收单》（规表2），验收结论分为合格、基本合格、不合格。项目公司、商管总部参加，项目公司根据验收意见落实整改。规划验收标准见下表：

6.1项目的后期改造，需改造主体（商管总部、院线、百货等）报规划院和成本部审核，如果必要报分管规划副总裁审批。

6.2规划院参加项目管理中心质量监管部组织的项目开业的正式移交。

56

第4节销售物业设计管理流程

1概念方案设计阶段

1.1规划院负责销售物业概念方案设计阶段工作，管理流程详第3节“持有物业设计管理流程”。

1.2规划院负责完成概念方案设计总图及指标，项目管理中心负责完成销售物业单体方案。

2方案深化设计阶段

2.1项目公司对摘牌文件中与规划设计相关的资料进行复核，并补充摘牌后项目规划设计的多有边界条件，报规划院作为规划设计条件，项目公司负责落实完成项目的政府报批工作（规划、交通、环评、人防、节能等）。如发现规划设计条件有差异、或有不能满足已签批的概念规划的事项，应报项目管理中心及分管项目副总裁审批后转规划院，由规划院经办并协调成本部、发展部意见后报分管规划副总裁审批。详见“规表1”及持有物业操作手册“规划设计条件及报批事宜审批流程”。

2.2项目管理中心负责在土地摘牌后牵头制定《项目开发计划控制书》，《项目开发计划执行书》，项目管理中心设计部。项目公司等部门配合。（详项目管理中心流程）

2.3项目公司负责完成项目所在地块市政条件的调查，并形成报表，报规划院审批，独立且无持有物业的项目无需报审。（详见操作手册持有物业审批流程）

2.4项目在操作过程中应严格执行概念规划签批的总图及指标。如有变化，按照本制度第3节，2.7条审批。

2.5项目管理中心营销部负责组织完成《项目产品定位及户型配比建议书》，项目管理中心设计部、项目公司配合。

2.6项目公司负责组织、项目管理中心设计部、营销部参与项目单体方案设计单位的招标，方案设计招标计划和招标文件须经项目管理中心审批。详见规划设计类招标流程。

2.7项目公司负责组织营销物业单体施工图设计单位的招标工作。详见规划设计类招标流程。

2.8项目公司负责组织完成销售物业单体方案深化设计，项目公司负责组织方案深化设计评审会，项目管理中心设计部、营销部和规划院、商管总部参加。修改后的方案深化设计成果需报项目管理中心设计部、营销部审核，项目管理中心副总经理审批。详见操作手册“销售物业方案深化设计审批流程”。

57

2.9项目公司负责组织完成商业综合体中销售的“蜡烛”、与大商业贴临的销售的室外步行街的平面方案，并报项目管理中心设计部、营销部审核确认后提交规划院，作为规划院设计条件。详见操作手册“商业综合体中销售物业平面方案审批流程”。

2.10项目公司视需要组织完成销售物业总图竖向、供电方案、空调冷热源论证，并报规划院备案。有持有物业的项目（不含单独酒店项目）由规划院一体化操作完成。

2.11项目公司视需要组织基坑支护及结构方案论证。基坑支护及结构方案报规划院审批。

2.12规划院负责组织销售物业景观方案、夜景照明、导向标识专业设计单位的招标工作，参见规划设计类业务发包管理流程。

2.13项目公司负责组织销售物业夜景照明、导向标识的方案深化评审，商管总部参与，规划院审批。

2.14规划院负责组织销售物业景观方案深化评审，项目管理中心设计部、商管总部参与，规划院审批。详见操作手册“销售物业景观方案深化审批流程”。

2.15项目公司负责组织完成销售卖场（售楼处、样板房、示范区）的方案设计（含内装及景观）招标后及后续设计管理工作。销售卖场设计方案需报项目管理中心设计部、营销部审批后方可进行后续工作。详见操作手册“销售卖场设计方案审批流程”。

2.16项目公司负责组织编制销售物业建造标准，经股份公司批准后作为后续设计条件。

3初步设计阶段

3.1项目公司负责编写初步设计及施工图设计任务书，报规划院审批，项目管理中心设计部审批。

3.2项目公司负责组织初步设计及施工图设计交底会。

3.3项目公司负责组织销售物业景观、夜景照明、导向标识初步设计审批，项目管理中心设计部、商管总部参与，规划院审批。

3.4项目公司负责编写销售物业公共区域、精装类销售物业室内装修设计任务书、并报项目管理中心设计部、营销部审核后报分管项目副总裁审批。详见操作手册“销售物业精装修设计任务书审批流程”。

3.5项目公司负责组织设计单位进行销售物业公共区域、精装类销售物业室内装修方案设计，方案设计成果报项目管理中心设计部、销售部审批。详见操作手册“销售物业设计方案审批流程”。

58

4施工图设计阶段

4.1项目公司负责组织完成各阶段施工图（含各专项设计）设计。商管总部参与弱电智能化方案深化及施工图设计审批。

4.2销售商铺的施工图设计需报项目管理中心设计部备案。

4.3项目公司负责组织施工图（含各专项设计）审批。其中商管总部参与景观施工图审批，夜景照明、景观、导向标识施工图需报规划院审批。

4.4项目公司负责组织完成面积预测及实测工作，测绘成果报项目中心设计部审批后报相关部门备案。详见操作手册持有物业审批流程。

5实施阶段

5.1项目公司负责提交电梯的设计参数报项目管理中心设计部、成本部审核，规划院审批。详见操作手册“销售物业设备参数报批流程”。

5.2项目公司负责组织主要材料及部品（包括立面、内装、景观、导向标识等）的施工封样，项目管理中心设计部备案。

5.3项目公司负责经办设计变更，按照“设计变更管理流程”执行。

5.4项目公司负责将竣工图向相关部门备案。详见操作手册持有物业审批流程。

59

第5节酒店物业设计管理流程

1概念方案设计阶段

1.1规划院负责酒店概念方案设计阶段工作，管理流程详第3节“持有物业设计管理流程”。

1.2概念设计方案总图及指标经董事长签字后进行第二次移交，用于形成挂牌条件，并用于相关部门的项目前期准备工作。详见操作手册持有物业审批流程。

1.3与政府签订框架协议后，规划院依据酒店建设公司提供的酒店品牌及其技术条件开始酒店的单体方案设计，酒店建设公司派和并会签，经董事长签确后移交相关部门。详见操作手册持有物业审批流程。

2方案深化设计阶段

2.1项目立项后，规划院组织召开规划设计启动会，酒店公司参加。详见操作手册持有物业审批流程。

2.2项目管理中心负责在土地摘牌后牵头制定《项目开发计划控制书》、《项目开发计划执行书》，酒店公司、项目公司等部门配合。详见项目管理中心流程。

2.3项目公司负责完成项目所在地块市政条件的调查，并形成报表，报规划院、酒店建设公司审核。详见操作手册“酒店市政条件审批流程”。

2.4酒店施工图设计单位的确定，应由项目公司发起，成本部参与，进行招标、定标后，定标文件报规划院审批。参见规划设计类招标流程。

2.5酒店建设公司负责组织酒店机电、内装设计单位的招标并确定设计单位。机电设计单位的确定应报规划院审核。

2.6项目在操作过程中应严格执行概念规划签批的总图及指标。如有变化，按照本制度第3节，2.7条审批。

2.7规划院负责酒店单体方案深化设计工作，并对酒店管理公司提出的建筑方面要求（平面功能、立面、景观、幕墙、夜景照明、室外标识等）进行修改或调整，以尽量满足酒店开业运营使用要求。

2.8规划院负责牵头组织酒店单体方案深化设计评审，相关部门对方案深化设计进行审批，酒店建设公司参加。评审结果以方案深化成果文件（图纸及会议纪要）形式进行会签，移交相关部门。详见操作手册持有物业审批流程。

2.9酒店建设公司负责组织完成室内装修、室内标识、厨房、洗衣房、室内灯光、后勤区装修、声学、视听、配饰、艺术品及机电系统的专项设计。

60

2.10酒店的总图竖向论证参照持有物业相关流程组织论证及报审。酒店的供电方案，空调冷热源论证由酒店建设公司组织，规划院审核。

2.11规划院负责组织立面、景观的设计招标工作，项目公司参与，成本部审核，分管规划副总裁审批，完成方案及设计单位的确定。详见规划设计类招标流程。

2.12规划院组织立面、景观方案深化评审，酒店建设公司参与，对方案深化图纸进行会签，经规划院审批后移交相关部门。详见操作手册持有物业审批流程。

2.13酒店建设公司组织机电方案深化审批，项目公司参与、规划院审核，酒店建设公司审批后，由酒店公司组织后实施施工图设计。

2.14酒店建设公司组织内装方案深化评审，规划院参与，对方案图纸进行会签，经分管酒店副总裁审批后，由酒店公司组织后续内装施工图设计。

2.15酒店公司负责组织项目公司等部门参与酒店管理公司的技术对接与房产技术条件的谈判，规划院参与。

3初步设计阶段

3.1规划院负责编写初步设计及施工图设计任务书，酒店建设公司负责完成机电部分。

3.2规划院负责组织召开初步设计及施工图设计交底会，指导设计单位完成初步设计，酒店建设公司参加，项目公司配合。酒店机电部分由酒店公司视情况进行单独补充交底。详见操作手册持有物业审批流程。

3.3规划院负责初步设计工作，并牵头召开初步设计评审会，组织相关部门对初步设计进行审批。审批结果以初步设计成果文件（图纸及会议纪要）形式进行会签，移交相关部门。详见操作手册持有物业审批流程。

3.4酒店建设公司负责组织完成机电专业的初步设计并组织评审，规划院、项目公司参与。

3.5规划院负责组织夜景照明、室外导向标识的设计招标工作，项目公司参与，成本部审核，分管规划副总裁审批，完成方案及设计单位的确定。详见规划设计类招标流程。

3.6规划院负责组织夜景照明、室外导向标识的方案深化审批，酒店建设公司参与，对方案深化图纸进行会签，经规划院审批后移交相关部门。详见操作手册持有物业审批流程。

3.7项目公司负责组织幕墙施工图设计招标工作，规划院审批，完成设计单位的

61

确定。详见规划设计类招标流程。

4施工图设计阶段

4.1项目公司应在设计初步设计评审完成后，组织完成正负零以下土建图及第一版全专业施工图的设计，设计成果用于机电设备招标及土建施工。详见操作手册持有物业审批流程。

4.2项目公司组织召开审图审查会，相关部门参与。施工贴图报规划院、酒店建设公司审核。

4.3项目公司负责组织完成第二版施工图，规划院审核，酒店公司审批。

4.4项目公司负责组织完成幕墙（含采光顶）招标图，报规划院审批。幕墙材料设计封样报规划院审核。项目公司负责组织幕墙施工单位完成后续施工图设计工作，并报规划院审批。详见操作手册持有物业审批流程。

4.5酒店建设公司负责酒店二次机电施工图设计。

4.6规划院负责组织完成景观、夜景照明施工图及室外导向标识招标图的设计工作并组织评审，完成施工图设计后移交项目公司。项目公司负责协调单体施工图设计单位与各专项设计单位的配合工作。项目公司、酒店建设公司参与设计评审。详见操作手册持有物业审批流程。

4.7酒店建设公司负责组织内装施工图设计评审，分管酒店副总裁审批，修改后的图纸移交酒店建设公司项目部管控。

4.8项目公司负责组织完成各项市政设计，并应在景观施工图完成前报规划院审批。详见操作手册持有物业审批流程。

4.9项目公司负责组织完成面积预测及实测工作，测绘成果报设计院审核后报相关部门备案。详见操作手册持有物业审批流程。

5实施阶段

5.1酒店建设公司负责拟定酒店机电设备工程招投标技术标准，提交给项目公司级股份公司成本部，作为机电设备工程招投标依据。详见操作手册“酒店设备参数移交流程”。

5.2项目公司负责提交电梯的设计参数报规划院、成本部审批。详见操作手册持有物业审批流程。

5.3项目公司负责组织主要材料及部品（包括立面、景观、室外导向标识等）的施工封样，由规划院进行现场封样。

62

5.4酒店建设公司负责组织室内装饰材料及部品的封样。

5.5项目公司负责经办设计变更，按照“设计变更管理流程”执行。

5.6项目公司负责将竣工图向相关部门备案。详见操作手册持有物业审批流程。

5.7项目公司负责组织酒店规划设计验收，酒店建设参加。

6运营阶段

6.1酒店建设公司负责组织酒店复盘会，项目公司，项目管理中心，规划院等部门参加。

6.2项目的后期改造，需改造主体报酒店设计公司审核，如改造涉及外立面及土建则还需报规划院审核，成本部审批。

63

第6节规划类项目设计管理流程

1规划类项目设计管理职责界面

64

65

66

2概念规划阶段

2.1规划院收到发展部提供的《项目规划设计条件交底单》后即可开始概念规划阶段。如规划条件发生变化，发展部须再次提供《项目规划设计条件补充交底单》。详见发展部审批流程。

2.2规划院组织召开项目规划启动会，发展部、成本部参加。

2.3规划院根据需要委托专业咨询单位完成《可行性研究报告》，并组织评审，发展部、成本部参加。评审会纪要报分管副总裁签发。

2.4规划院负责完成概念规划图纸及指标，并报董事长审图会审核后，由分管副总裁签字，由规划院移交成本部及发展部。详见操作手册持有“规划图纸及指标（副总裁签批版）移交流程”。

3总规及控规阶段

3.1规划院负责组织总（控）规设计单位的招标工作，项目公司参与，成本部审核，分管副总裁审批，完成规划设计单位的确定。（参见规划设计类招标流程）

3.2规划院负责制定《多方工作计划》，发展部、项目公司配合。

3.3规划院负责组织总（控）规评审工资，成本部、发展部等相关部门及外部专家参加。

3.4经评审总（控）规图纸及指标经董事长审图会审核后，由分管副总裁签字，由规划院移交成本部、发展部等相关部门。详见操作手册“规划图纸及指标（副总裁签批版）移交流程”。

3.5根据政府沟通反馈及股份公司指示，规划院负责组织完成总（控）规成果报董事长签批。由规划院移交成本部、发展部、项目公司等相关部门。详见操作手册“规划图纸及指标（董事长签批版）移交流程”。

3.6项目公司负责组织市政设计单位的招标工作，规划院参与，成本部审核，分管副总裁审批，完成市政设计单位的确定。（参见规划设计类招标流程）

3.7规划院负责组织完成市政设计交底，项目公司配合。

3.8项目公司负责组织市政设计内部评审，规划院、成本部等相关部门及外部专家参加。

3.9发展部负责组织完成总（控）规的政府专家评审，项目公司、规划院、成本部配合。

3.10项目公司股则组织完成市政设计的政府专家评审，发展部、规划院、成本部

67

配合。

3.11规划院负责组织完成总（控）规成果、市政设计成果报董事长签批。由规划院移交成本部、发展部、项目公司等相关部门。详见操作手册“规划图纸及指标（董事长签批版）移交流程”

3.12发展部负责组织完成总（控）规的政府报批，规划院、项目公司配合。

3.13项目公司负责组织完成市政设计的政府报批，规划院、发展部配合。4详细规划阶段

4.1规划院负责制定《详规设计计划》，发展部、项目公司配合。

4.2规划院负责组织详规设计单位的招标工作，项目公司参与，成本部审核，分管副总裁审批，完成详规设计单位的确定。（参见规划设计类招标流程）

4.3规划院负责组织详规设计内部评审，项目公司、成本部等相关部门及外部专家参加。

4.4规划院负责组织完成详规成果，报董事长签批。由规划院移交成本部、发展部、项目公司等相关部门。详见操作手册“规划图纸及指标（董事长签批版）移交流程”。

4.5项目公司负责组织完成详规的政府报批，规划院、发展部配合。

附：审批流程

1规划图纸及指标（副总裁签批版）移交流程；规划院项目负责人→分管所长→分管副院长→发展部、成本部

抄送：规划院技术管理部所长、规划院院长、分管副总裁

附件：分管副总裁签批的总图及指标，相关文件资料。

2规划图纸及指标（董事长签批版）移交流程：规划院项目负责人→分管所长→分管副院长→规划院院长→发展部、成本部、项目公司

抄送：规划院技术管理部所长、酒店建设公司设计部（由酒店项目）、分管副总裁附件：董事长签批的总图及指标，相关文件资料。

68

第7节设计变更管理

1综述

1.1在项目各阶段施工图发出后，设计单位根据建设单位要求，对设计图纸做出的变更，统称“设计变更”，包括设计修改、设计补充。

1.2相关部门，如商管总部，酒店公司等部门发出的设计修改要求，各自按照制度要求的审批流程完成设计变更申报、审批，审批通过的变更事项，移交项目公司发起设计变更审批流程。

2设计变更执行原则

2.1多级审核院子：至少要经过二级及以上的审核。第一级为开发设计部、工程（配套）部、成本控制部；第二级为主管设计副总经理。

2.2通过施工合同的相关限定控制计划变更。

2.2.1权利限制原则：实行严格的权限规定，并在施工合同中明确，不在权限范围之内的签字一律无效。

2.2.2原件结算原则：必须要有齐备、有效的原件作为结算依据。

2.2.3标准表格原则：应采用标准的格式。

2.2.4法律约束原则：在与设计单位签订设计合同时，应按本指引约定设计变更工作流程，特别明确甲方向设计单位发出设计变更指令的有效签发人。同时约定设计单位发出设计变更通知单的甲方接受部门及人员。

2.3归口管理原则：设计单位负责编制《设计变更通知单》；开发设计部负责编制《设计变更审批单》，负责发放《设计变更通知单》，负责除《设计变更确认单》外的其它设计变更表的编号；工程（配套）部负责《设计变更确认单》的事实确认；成本控制部负责《设计变更确认单》的费用确认及编号。

2.4时间限制原则：实行严格的事件限制，实行一单一算，严禁事后补办。

2.5专人跟进原则：开发设计部、工程（配套）部及成本控制部应专人负责设计变更工作。

3设计变更分类

3.1设计变更分为二类：第一类为产品设计变更，第二类为其它设计变更。

3.2第一类设计变更

3.2.1第一类设计变更是指：变更将影响原经审批的规划指标、建筑方案，牵涉到功能布局、面积指标、重大效果等重点控制事项的设计变更；或可能引起相关法律

69

纠纷，如与主力店的合作纠纷、可能导致购房业主法律纠纷的设计变更，包括国家或地方政策、法规的变化引起的规划调整等。

3.2.2第一类设计变更的办理原则：均须报规划院和成本控制部审核。3.2.3第二类设计变更

3.2.4第二类设计变更是指：除第一类设计变更以外的一切设计变更。包括但不限于：售楼协议文件引起的设计修改或补充事项；设计图纸错误（错、漏、碰、缺）引起的设计修改或补充事项；配合施工需要引起的设计修改或补充事项；配合设计优化需要引起的设计修改或补充事项；业态对接和专项设计分步实施造成的设计修改或补充事项；配合商家进场造成的设计修改或补充事项等。

3.2.5第二类设计变更的办理原则：设计变更必须做到事前控制，必须按照设计变更的审批权限完成审批程序，严禁肢解设计变更。

3.2.6售楼协议引起的设计变更引起成本增加时，项目公司必须在办理设计变更之前同客户签订费用承担协议。4设计变更审批权限

根据不同的变更分类和变更金额，对应不同的审批权限及审批流程，见下表：

5设计变更办理时间

70

5.1设计变更实施前，项目公司审批权限范围内的设计变更，办理时间为5个工作日。对需审批的各类设计变更，项目公司审批时间为5个工作日，各部门审批时间为5个工作日。

5.2在紧急情况下（由项目公司设计、工程副总经理判断），对于不影响建筑质量和验收的第二类设计变更，根据设计变更审批权限，在完成《设计变更审批单》，知会设计单位后，开发设计部编写《设计变更通知单》一式三份，开发设计部、成本控制部、施工单位各一份原件；工程（配套）部、监理单位留复印件。如果相关施工单位多于一家，则原件也需多出相应份数。施工单位接到《设计变更通知单》后可立即组织施工。

5.3设计变更实施后，工程（配套）部、成本控制部、监理公司、施工单位对每月25日前已实施完毕的设计变更进行确认。对于增加工程成本的设计变更，如果未经确认，在工程结算时将不予考虑；对于降低工程成本的设计变更，如果施工单位不配合确认工作，由监理单位及项目公司共同确认后生效，将作为工程结算的依据之一。6设计变更办理方法

6.1设计变更办理方式

6.1.1用《工程联系单（变更）》《设计变更审批单》，《设计变更通知单》、《设计变更确认单》四张表单完成设计变更的提出、审批、确认程序。设计变更可由项目公司各部门、施工单位、设计单位、监理单位提出。

6.1.2提出设计变更的单位或部门，通过《工程联系单》形式通知工程（配套）部。

6.1.3工程（配套）部及项目公司相关专业工程师在《工程联系单》上描述该设计变更部位的现状（是否已按原设计图纸实施完毕、部分实施或未实施），分析该设计变更对工程质量和进度的影响后，提交开发设计部，工程（配套）部留存复印件。

6.1.4结算以《设计变更确认单》、《设计变更通知单》及相应的变更图纸作为依据。

6.1.5开发设计部负责对《设计变更审批单》、《设计变更通知单》进行编号，三个表单为同一编号，编号方法为：在设计变更归属的设计合同的编号后加“~bg~xxx”（xxx为序号）

6.1.6成本控制部负责对《设计变更确认单》进行编号，编号方案为：在设计变更归属的工程承包合同的编号后加“~bg~xxx”（xxx为序号）

71

6.1.7设计变更通知单须得到设计副总经理确认后才能实施。

6.2设计变更办理程序

6.2.1第一类设计变更

6.2.1.1根据工程（配套）部提供的《工程联系单》，开发设计部填写《设计变更审批单》，如果需要，开发设计部应事先与设计单位沟通。

6.2.1.2工程（配套）部负责填写工程意见，成本设计部根据设计变更的内容估算成本变化。

6.2.1.3开发设计部经办人负责办理审批会签，审批会签按设计变更审批权限执行。《设计变更审批单》通过审批后，开发设计部留存一份原件，成本控制部留存复印件。

6.2.1.4项目公司内部审批完成后，上报规划院审批。

6.2.1.5获得规划院批准后，项目公司上报成本控制部审批。

6.2.1.6获得成本控制部批准后，设计单位根据《设计变更审批单》中关于设计变更的要求，完成《设计变更他通知单》一式三份，经规划副总经理进行确认、工程副总签字后，开发设计部、成本控制部、施工单位各一份原件，并报规划院和成本控制部备案，工程（配套）部、监理公司留复印件。

6.2.1.7设计变更实施完毕，施工单位填写《设计变更确认单》一式二份，写明其实施情况，监理和工程（配套）部对表单中的事实进行确认，成本控制部对表单中的费用进行确认。经施工单位、监理单位、项目公司派驻现场的工程师（一般为主管工程的副总经理）签字确认后，成本控制部、工程（配套）部、施工单位、各一份原件，作为工程结算的依据之一，工程（配套）部，开发设计部、监理公司留复印件。无论有无，每份设计变更通知单均必须经确认。

6.2.1.8若涉及到已发布广告许岚传，已签订售楼协议的规划及建筑设计变更。应首先通知营销部，并由公司法律顾问进行法律评估后，再决定是否进行设计变更。

6.2.2第二类设计变更

6.2.2.1根据工程（配套）部提供的《工程联系单》，开发设计部填写《设计变更审批单》。

6.2.2.2工程（配套）部填写现场情况，成本控制部根据设计变更的内容估算成本变化。

6.2.2.3开发设计部经办人负责办理审批会签，审批会签按设计变更审批权限执

72

行。如需上报审批，必须在获得审批后才能实施。不需审批的设计变更。项目公司将《设计变更审批单》报成本控制部备案。《设计变更审批单》通过审批后，开发设计部留原件，成本控制部留复印件。

6.2.2.4设计单位根据开发设计部提供的批准后的《设计变更审批单》的内容修改完成后，向开发设计部提供《设计变更通知单》一式三份，经设计副总经理确认、工程副总签字后，开发设计部、成本控制部、施工单位各一份原件、工程（配套）部、监理公司留复印件，属于审批的设计变更，报成本控制部备案。

6.2.2.5设计变更的工程内容完成后，施工单位填写《设计变更确认单》一式二份，并对表单中的事实进行确认，成本控制部对表单中的费用进行确认。经施工单位、监理单位、项目公司工程副总经理签字确认后，成本控制部、施工单位各留一份原件，作为工程结算的依据之一。工程（配套）部、开发设计部、监理公司留复印件。无论有无发生，每份设计变更通知单均必须经确认。

6.2.2.6售楼协议引起的设计变更不引起成本增加（如：隔墙不砌、墙面不做面层抹灰、不油漆、洁具不安、门移位等）、不影响工程质量及验收、不造成客户投诉时，项目公司完成审批手续，开发设计部知会设计单位后，编写《设计变更通知单》，开发设计部、工程（配套）部、设计单位、施工单位、监理单位各一份原件。

6.2.2.7属于5.2条及6.2.2.7条的情况，开发设计部不需编制《设计修改意向单》，设计单位不需编制《设计变更通知单》，由开发设计部编写《设计变更通知单》。7设计变更处理要点

7.1设计变更金额是指单位工程中单项设计变更引起的成本变化总金额，设计变更引起的成本变化应包括：实施设计变更本身发生的费用，返工发生的费用、造成相关专业调整所发生的费用等。

7.2设计变更为完成审批，不得付诸工程实施；否则，将追究有关人员的责任。

7.3成本控制部估算设计变更引起的成本变化，误差尽可能控制在10%以内。

7.4为提高效率，项目公司和可依据项目具体情况需要，在自身职权范围内进行授权，但授权人认为责任人。

7.5项目公司应加强设计管理工作，做好前期工作，合理安排设计周期，提高设计图纸质量，尽量减少设计变更的发生。

7.6对于必须进行的设计变更，项目公司应尽可能在变更部位的工程施工之前完成设计变更的一切手续，避免发生返工浪费。

73

7.7施工图会审时发现图纸中出现的错、漏、碰、缺等设计问题，以施工图会审纪要的形式进行变更，不另进行审批。施工图会审时造成方案或建造标准改变时，必须按照设计变更流程完成审批。

8设计变更管理支持文件

《工程联系单（变更）》

《设计变更审批单》

《设计变更通知单》

《设计变更确认单》

74

工程联系单（变更）

75

设计变更审批单

注：此表单的审批按设计变更审批权限的规定执行

76

设计变更通知单

说明：

1本表用于开发设计部编制《设计变更通知单》的情况，此情况不需编制《设计修改意向单》；

2当设计单位编制《设计变更通知单》时，不用此表，设计、工程副总经理在设计单位编制的《设计变更通知单》上签署确认意见，开发设计部在设计单位编制的《设计变更通知单》上编号。

77

设计变更确认单

78

79

第8节规划设计类业务发包管理

1总则

1.1股份公司监理全面的规划设计类业务招标管理制度，以公正、公平、公开的原则评估、选择设计业务承包单位，在合理公平的原则下追求公司利益最大化，以确保各项设计业务满足规定的质量、进度和成本控制要求。

1.2单项合同额在30万元以上（含）的规划设计类业务发包，都必须按招标管理流程确定承包单位，规划设计类业务发包份三种方式：

1）招标

2）直接委托

3）长期合作

1.3复核直接委托或长期合作条件的，按照招标管理权限分类中的规定，由经办部门执行相关工作指引，办理相应的申请、审批手续。

2招标管理权限分类及业务范围

2.1根据设计内容和阶段的不同，按管理权限将规划设计类招标分为以下三类：

2.1.1第一类招标（由规划院经办）；设计项目经济技术指标、经营要求的方案设计，对整体效果有重大影响的规划、方案、专项类设计为第一类招标范围，主要包括以下设计业务

1）总图规划及概念方案设计；

2）持有型物业单体建筑方案及其深化设计；

3）持有型物业、贴临购物中心的室外步行街建筑外立面方案及初步设计（包含商业综合体项目裙房上部塔楼）。

4）室内步行街（含采光顶）和购物中心公共区域室内装修方案设计、初步设计及施工图设计；（采光天棚完成至方案深度、不含钢结构专业设计）

5）所有物业景观的方案设计、初步设计及施工图设计；

6）所有物业夜景照明的方案设计、初步设计及施工图设计；

7）持有型物业的导向标识系统的方案设计、初步设计及施工图设计；

8）持有型物业弱电智能化方案设计及施工图设计；

9）规划、建筑、结构、材料、机电设备等设计类研究业务；

10）要求的由规划院经办的其他设计业务：

说明

80

a）原则上商业综合体项目裙房上塔楼的立面等相关设计业务均纳入持有型物业范围内一并经办。

b）对立面、内装、景观、导向标识、夜景照明、智能化等设计业务，如规划院仅经办至方案或初设深度，而后续设计另行招标的，则后续设计招标纳入项目公司经办的第二类招标中。

2.1.2第二类招标（由项目公司经办）主要包括以下设计业务：

1）持有型物业建筑单体初步设计、施工图设计；

2）持有型物业幕墙、钢结构方案及施工图设计；

3）第一类招标中队专项设计招标未将施工图业务与方案招标一体化经办完成而需要另行开展施工图招标的设计业务；

4）销售型物业单体设计方案（含住宅、公寓、住宅区及公寓区商铺户型平面、立面设计方案及总图规划设计方案）

5）销售卖场设计方案（含售楼处建筑设计方案及售楼处、样板房、公共区室内装饰设计方案）

6）市政工程设计、工程地质勘查、机电设备专业设计、销售物业导向标识等其他二类标；

说明：

a)第（1）、（2）、（3）条的设计招标，规划院对于招标小组成员、入围单位和定标进行审批；

b）第（4）、（5）条的设计招标，项目管理中心设计部对于招标设计、招标小组成员名单、入围单位、招标文件和定标进行审批；

c）第（6）条的设计招标，由项目公司经办和审批，规划院和成本部备案审查。

2.1.3地方类招标（项目公司组织、存档备查的招标）：除第一类、第二类以外的均为地方类招标。

2.2包含施工图设计的施工图招标按照工程类招标的有关规定执行，规划院或项目公司开发设计部、主管规划设计的副总经理参与。

2.3针对某一单项招标，规划院可根据项目实际情况，报分管规划副总裁批准后，将第一类招标授权项目公司经办，也可将第二类招标收归规划院经办。具体授权或收回的工作范围、操作模式、时间期限等采用授权（收回）通知书的形式。授权或收回的招标业务，根据经办单位确定招标类别及审批流程、规划院授权项目公司经办的设

81

计招标业务，按照第二类招标的审批流程操作，规划院收回的第二类设计招标业务，按照第一类招标的审批流程操作。

2.4针对某一项目公司，规划院可根据项目实际情况，报主管规划设计及分管成本副总裁批准后，将第一类招标授权给项目公司经办，也可将第二类招标收