不要把绩效考核填表游戏

不要把绩效考核填表游戏一、什么是“把绩效做成填表游戏”在企业中，所有经营治理活动最终的目的差不多上为了改进和提升企业业绩，也确实是说所有的活动都能够表达在绩效治理中。曾有如此一个公式：企业治理=战略治理=人力资源治理=绩效治理。意思是说企业治理的本质确实是战略治理，而战略治理的核心确实是人力资源治理（即确定了企业战略目标和方向后，剩下的工作确实是培养和搞定一帮人去为了战略目标而努力），同时人力资源治理的核心又表达在绩效治理上，即人力资源治理的所有技术和活动（规划、聘请、培训、岗位、薪酬、职业等）最终的目的差不多上为了获得和改进业绩，并实现企业的战略目标。假如把前面公式中中间的等号拿掉，那就变成：企业治理=绩效治理，即企业治理全部工作确实是绩效治理。可见绩效治理在企业治理中的重要性！然而，如此重要的工作，瞧瞧我们绝大多数企业是如何操作的，以下是我们专门多企业操作绩效考核（治理）的一样流程：2人力资源部发放绩效表格；2各考评主体填写绩效表格；2人力资源部催收绩效表格；2各考评主体加急填写表格；2人力资源部收集、统计绩效表格；2人力资源部发放绩效工资等。大伙儿看看，以上流程（因此有专门多企业可能有出入，但差不多上八九不离十）有什么特点？是不是一个活生生的填表游戏？期望我们一起来摸索：问题显现在哪里？二、网友答疑问题1：我所在的公司针对每个岗位都有岗位说明书及对应的岗位工作考核表，但由于公司人手不够，有时1人兼职干2个岗位的活，那么月底考核时是否需要其填2份考核表？领2个岗位相应的工资？由此将会增加成本和治理的难度。有更好的解决方法吗？？曾老师回答：大错特错，要是如此公司就乱套了。第一、岗位分析的对象是岗位不是人，岗位分析表达了分工的重要性，但分工的目的最终是为了更好的合作，也确实是分工永久是相对的，而合作才是最终目的。岗位说明书内容差不多上纲领性条款，不可能规定每个人所有的工作内容，否则每个职员都成了机器了，公司也就每有必要设置治理和领导岗位了。第二、绩效考核的对象是人（态度、能力和业绩表现），而不是岗位，达到评事议人的目的。因此一个人干2个岗位的工作，也没有必要发两份绩效表，发他本质岗位的绩效表即可。最搞笑的是你提出的“领2个岗位相应的工资”。在工资设计中，有3个价值因素即设计标准：岗位、能力和绩效（薪酬水平还要考虑市场和支付能力因素）。一个人干2个岗位的活证明他能力高，因此适当的在本岗位工资等级中提高1-2级（比如干一个岗位时是5等6级，兼职干2个岗位能够给他5等7级或8级的工资）即可，没有必要也不可能发2个岗位的工资。问题2：我公司是深圳一个家族式的制造型企业,这几年也引进了些职业经理人,要紧负责营销,行政人事,培训和生产,但财务,采购和技术依旧老总原班人马,搞绩效考核想搞,但专门难搞,因为针对的考核对象对老总那班子人来说无法考核,一个是老总的侄子,一个是女儿,一个是女婿.假如对外来人考核,不对他们考核,外来人认为内心不公,心理不平稳,同意不了.假如全考核,老总这一班子人确信是考核成绩确信好差,但不可能对他们有任何的阻碍,考核了也是白考核,而且说不定没事有事惹火烧身.确实,这情况真是不容易.家族式治理向现代型企业过渡期,改革专门难,老总又不大支持,如何办?曾老师回答：那个问题回答专门简单：因为那个老总办那个公司只是为了求生存，说的不行听点确实是为了单纯的赚钱（赚钱并没有错，关键是假如你天天仅仅是想着赚专门多钱，而不培养赚钱的能力，相反你赚到的钱是专门少的），而没有追求大的进展，没有创新变革的勇气和魄力。在这种企业你只有两种选择。第一、义无反顾说服老总变革，对创业元老和家族人员砍一刀：承认历史的奉献，一次性的给与补贴或者股份，让他们走人或者“乖乖”的听话，遵守游戏规则；第二、要么你就选择自己走人。这种企业也确实是让职员“做牛做马”、“压榨剥削”，除此外没有其他本领，制定的制度，组织的考核也差不多上为了单纯的“操纵”和“约束”职员，让职员“乖乖的听话，给他们赚钱”。只是他们自己也专门难，专门累啊，整天那个地点出错，出漏洞，整体就像救火队，不停的在“纠错”。说得形象点，这种企业的进展确实是“流血式奔驰”。因此，错不错在“家族”，国外８０％甚至９０％以上的企业差不多上家族企业，错就错在“感性”依旧“理性”。假如提到绩效考核，假如没有公平性，那就不要考核，否则破坏性是专门强的，起不到鼓舞职员和提升业绩的作用。问题3：效评估完成后,大多数企业只是用来进行奖惩,过于关注分数.如何用于绩效改进上?一样采纳什么方法进行绩效改进?如何与培训有效结合?曾老师回答：你提出这些问题第一依旧缺乏对绩效治理理念和重要性的正确认识。“绩效评估完成后，大多数企业只是用来进行奖惩，过于关注分数。”只是说明如此的企业把绩效考评依旧看成操纵和约束职员行为、禁锢职员思想的工具，而不是通过绩效考评来达到职员不断成长与进展的目的。考核的结果确实是来奖惩、发工资奖金。最终形成了为了发工资而考核、为了考核而考核、舍本逐末、避重就轻的企业文化，导致职员浮躁、不敢于承担责任、功利性强的行为表现等。制度经济学有一句话：“有什么样的制度/机制安排，就会有什么样人的行为产生！”因此，本质上，绩效应该是一种文化，这种文化倡导“挑战杰出、拒绝无能”，让每个人、每个团队都变得积极起来。假如观念上、魄力上没有改变，单纯的查找所谓的“绩效改进的方法”或者要使培训与绩效有效结合，差不多上事倍功半的、甚至是白费无效的。请始终记住一点，绩效是下级（部署）对上级/公司的承诺，它第一是一种责任；而薪酬则是你履行承诺后公司对你的承诺，千万不要本末倒置。这一切都要从老总自身的观念改变开始。平凡的企业一直在找方法，而优秀杰出的企业都一直在查找新的思想、新的观念。杰克·韦尔奇说：“我们不是先进思想的设计者，但凡是先进的思想我们都会第一采纳。”问题4：我公司的销售部门的产品是CDMA移动，由于市场的销售环境要紧是对运营商联通公司销售产品和社会渠道销售产品，几年来公司对销售人员一直没有建立良好的销售绩效考核，因为对运营商的销售具有专门多不确定性，有时月销售业绩使几万台（运营商有统一采购），有时是一两千台（运营商没有统一采购），销售差距较大。如此的绩效考核应该如何去做，才能提高销售人员的积极性？感谢！曾老师回答：销售人员一样以考核销售业绩指标（销售量、回款、费用操纵等）和客户指标（新增客户、客户中意度等）为主，同时要考核职业素养修养和职业能力。现在专门多公司在考核设计时要紧考虑短期业绩，如此不可幸免的会造成业务员的短期行为，急功近利、一切向钱看，久而久之会对公司的市场、客户造成不利的阻碍，进而阻碍公司的长远进展。我们在长期咨询过程中总结出一种兼顾短期和长期，兼顾能力和业绩，兼顾个体和团队的一种鼓舞模式：5：3：２。也确实是业务员的业绩奖金（不是单纯佣金提成）分为三部分：直截了当兑现５０％，团队目标完成兑现３０％，年度总目标完成兑现２０％。因此，每个公司能够依照自己的实际情形调整比例和考核的指标结构。期望能对你有关心作用，祝工作愉快！问题5：作为研发的部门经理;由于其每个人的目标不是专门清晰,应该如何做绩效治理?曾老师回答：在现代绩效治理中有一种趋势比较明显，即越来越重视团队绩效。关于研发部，第一不应该存在“由于其每个人的目标不是专门清晰”的情形，假如如此，那设置研发部做什么？不管什么性质的公司，研发部的职能不外乎于新产品开发研究和新技术开发等。做好研发部的绩效治理，第一定义那个部门的价值领域（点）：新产品开发、新技术开发，课题研究，学术理论研究探究，团队建设与人员培养，部门制度流程建设等。这些方面都能够取得业绩和制造价值，推进公司的进展。找到价值点后，按照绩效治理循环的思想（目标打算—辅导实施—绩效评判—改进提高）进行绩效治理即可，建议：一个季度一个小循环，一年一个大循环。只要领会和把握绩效治理的核心思想：改进和提高，制造和实现价值。就能够做好研发部的绩效治理了。不要停留在找方法的原始时期，一定要找思想，找思路，改变观念，才能有好的提高和进展。问题6：我原先在一家外资企业,有过一次绩效考核运行的经历,结果是不成功，现在反思一下，感受到执行层面出的问题专门多，专门是打分项目，认真打分的主管部分的绩效不如随便打分的好，没有形成对绩效认真执行的一种态度，我们主管每月有专门多时刻花在和主管沟通上面。但沟通过成效还不理想。在中国搞那个东西确实专门难。我分析要紧缘故企业文化是个大问题，没有它存在土壤！！！曾老师回答：英雄所见略同！任何问题都能够归集到人的问题，人的问题最大确实是观念（价值观）问题，也确实是文化问题。假如你骨子里就不想把那个情况做好，那再好的方法都难发挥作用！！！问题7：我所处的公司正在给清洁工与保安员两个工作岗位做绩效考核，9月份试行后发觉，这次的绩效考核竟变成了变相加工资，大部份职员差不多上得了满分。我们参与考核的人专门多，每个部门副总、总监及直截了当治理部门，包括总经办的治理人员都在参与考核，其结果是没人参与考核，考核者还其直属主管。请问如何才能健全考核制度，如何样才能做好这两岗位的绩效考核？曾老师回答：你那个问题我还真不明白如何回答。绩效考核里一句话：“精确标准，模糊考核”。也确实是在绩效考核中强调“赛马不相马”，即用进展、动态的观点来看待考核。考核的目的是发觉问题，改进绩效，促进成长，共同提高。不是单纯的为了发工资！！！不管是清洁工与保安员，依旧其他任何岗位，绩效都能够从职业修养与能力和业绩表现两个唯度来进行考核评判。问题8：绩效治理是通过客观考核，奖勤罚懒，以提高职员的工作热情、工作积极性、发挥每个人的潜力，表达公平、公布、公平。通俗的讲，确实是让职员劳有所报，让老总物有所值。但所有美好的愿望都必须建立在客观考核的基础上，没有它，绩效治理只能是一纸空文，只能是适得其反。曾老师，我是一个治理的初学者，通过前几年的一些经历，深刻体会到制度的可操作性的重要性，再好的制度，没有强有力的可操作性，只终只能半途而废。同时，只要是考核，除了明显的计件工作，都不可幸免的渗进个人因素，因此，我想请教如何让绩效治理能落到实处，最大程度上表达公平、公平？比如，关于部门职员的考核应该由部门主管一个人来要紧负责？依旧由部门的正副主管共同负责？或者由所有部门职员一起匿名考核？假如是主管考核，那显现考核失真，或因为失误有失公平，又该如何处理，是否该对差不多进行的失误进行更正？而对部门主管的考核标准是否应该以部门业绩为唯独标准？曾老师回答：从你问的问题来看，你的确对绩效考核认真摸索过。第一让我们来看一个小故事：在专门久往常，某位学子不远千里四处访师求学，为的是能学到真才实学，但是让他感到苦恼的是，他学到的知识越多，却越觉得自己无知和浅薄。有一次他遇到一位高僧，便向他倾诉了自己的苦恼，并要求高僧想一个方法让自己从苦恼中解脱出来。高僧听完了他所诉说的苦恼后，静静地想了一会，然后慢慢地问道：“你求学的目的是为了求知识依旧求聪慧？”那为学子听后大为惊诧，不解地问道：“求知识和求聪慧有什么不同吗？”那位高僧听了笑道：“这两者因此有不所同了，求知识是求诸于外，当你对外在世界了解的越广，了解得越深，你所遇到的问题也就越多越难，如此你自然会感到学到的越多就越无知和浅薄。而求聪慧则不然，求聪慧是求诸于内，当你对自己的内在世界了解的越多和越深时，你的心智就越圆融无缺，你就会感到一股来自于内在的智性，也就可不能有这么多的苦恼了。”学子听后依旧不明白，连续问道：“大师的话我依旧不明白，请您讲得更简单一点好吗？”高僧就打了一个比喻：“有两个人要上山去打柴，一个早早地就动身了，来到山上后却发觉自己不记得磨砍柴刀，只好钝刀劈柴。另一个人则没有急于上山，而是现在家磨快刀后才上山，你说这两个人谁打得柴更多呢？”学子听后豁然爽朗，对高僧说：“大师的意思是，我确实是那个只顾砍柴不记得磨刀的人吧！”高僧笑而不答。在现实生活中许多人都会认为学习知识和学习聪慧是同一回事，事实上这是一个错误的观念，因为知识和聪慧之间是不能划等号的，一个有广博知识的人不一定有专门高的聪慧，同样一个有专门高聪慧的人也不一定有专门广博的知识，举个现实的例子来说，现代的中学生从知识拥有量上来说远远超过了孔子、牛顿，然而你能就此说他们的聪慧比孔子、牛顿还高吗？明显不能。那么什么缘故孔子、牛顿的知识拥有量不如现代的中学生而我们却认为他们具有专门高的聪慧呢？这是因为评判一个人聪慧高低的标准不是看他的知识拥有量，而要看他的思维能力如何，说得通俗一点，也确实是要看他的脑力的强弱，脑力强的人善于学习知识、运用知识和制造新知识，脑力弱的人也许可能在知识的积存量上远远超过脑力强的人，然而在运用知识和制造新知识方面则远远落后于脑力强的人。随着社会的不断进展，我们正在步入一个高智能的时代，其要紧特点是需要人们有更强的学习知识的能力、运用知识的能力和制造知识的能力，也确实是说要求有大脑更高的思维效率和思维能力。所谓“工欲善其事，必先利其器”，我们要想在那个高智能的时代生存，就必须第一提高我们的脑力，即思维能力。那么如何才能提高我们的思维能力呢？第一，我们要改变传统的学习观念，要认识到提高思维能力和学习知识是两回事，前者是求诸于内，是培养聪慧；后者是求诸于外，是积存知识。二、网友答疑曾老师回答：看完那个故事后你有什么启发？什么缘故在企业中看似专门好的制度，我们无法实施，要么实施的成效不理想？什么缘故，好多在先进、杰出的企业中专门好的理论和治理模式拿到我们自己企业后就实施不起来，或者实施后全然就不像那么回事？比如ISO9000、TQM、IMC、PDCA、MBO、KPI等等，最后以一句话——不合国情，或者不符合本企业实际情形来进行“一句话归总”！什么缘故，归咎其缘故专门简单，确实是我们对这些都仅仅是引进而没有消化明白得，都只是把它们当成“知识”，而没有升华到“聪慧”，都仅仅是“只知其然，而不追求知其因此然。”都只是为了搞某个东西而引进某个东西，而没有将其系统化等等。我们再回到你的问题。所谓“可操作性”是建立在你对一套制度，专门是这套制度的思想的深刻的明白得。“可操作性”确实是一种单纯的方法，只有方法，没有思想，那个方法能有效吗？还有，我们专门多治理者单纯的追求“可操作性”，甚至事实上他是在推卸责任。因为任何一套制度都会存在不足和不合理的地点，假如每套制度都完全合理，不存在漏洞，那还要我们治理者做什么？治理者的作用确实是要发挥凌驾于制度之上的“艺术性”，这种艺术性确实是有效的规避不足和不合理。因此，所谓的“可操作性”和“高效执行”差不多上建立在治理者自身的态度基础上，说到底确实是推卸责任，惧怕变革，可怕苦恼。关于考核的主体，我们原先有上级考核、下级考核、同级考核甚至360度考核等等，然而我要说明一个观点是：“客观、公平、有效的评判每一个下属”是每一个治理者不可推卸、义不容辞的责任和义务，也是他的权力。治理者就在于用人，可不能对人进行评判能用好人吗。一切标准都只能作为参考，因为如何说我们评判的是人而不是机器。绝对的量化是没有显示意义的，我们要量化，但绝对不要走入量化的误区。一个94分的职员一定比一个85分的职员优秀？这点有点类似于我们中国目前的教育体系中的学生100分制。因此，考核的绝对主体确实是直截了当上司，其他的只能作为补充。假如下属对评判不中意，能够申诉（向更高级主管、人力资源部和绩效考评委员会甚至总经理和董事长申诉），申诉多了，证明那个上司评判能力有问题，他确实是一个不合格的领导，理所因此地要“让位”。因此那个又应该由他的直截了当上司来评判了。始终注意，治理者的定位在于“人”，通过管好人，而去更好的做事，而不是自己更好的去做事。还有最后一点：考核是工具、手段，千万不要把他当成追求的目标！！！问题9：把绩效做成填表游戏的问题显现在哪里？我想谈谈自己的看法:1.绩效目标不明确,没有符合SMART特性,无法衡量.2.世界变化太大,打算跟不上变化,造成月初的绩效的月末差不多不适应.3.缺少绩效校正机构,对绩效进行公平校准.4.人为的主观因素曾老师回答：这仅仅是一些表面现象或者是一些冠冕堂皇的借口和托词。最关键是没有明白得绩效的真正内涵和目的！！！假如你看了前面的内容，我相信你能找到正确的答案。以下是我们为某医院制订绩效治理方法的某部分内容，进供参考：思想：绩效是制造和治理出来的，不是考核出来的。宗旨：以考核促进职员与医院的共同成长与进展，达到不断改进绩效、提升业绩的目的。总目的：有效构建医院整体（大团队）、医院科室部门（小团队）和医院职工的三层目标责任体系和绩效治理体系。医院的绩效治理按照以下程序进行循环：l每一季度一小循环，每一年度一大循环。l在院长助理/主管副院长/院长的领导下，制定医院整体的绩效目标和各部门考核期绩效目标；l部门主管进行绩效目标分解、工作任务打算委派和辅导实施，人力资源部进行绩效辅导培训，不断提高绩效技能，以期达到考核期的绩效目标；l人力资源部组织绩效考核，部门主管进行本部门的绩效总结、考核、评判，绩效考评委员会审定考评结果；l人力资源部公布绩效考核结果，部门主管组织本部门职员进行绩效面谈，并提出绩效改进的思路和方法，以期取得更好的绩效；l各部门在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标，进入下一期的绩效循环。（一）院绩效考评委员会职责由院长、副院长、院长助理、人力资源部经理和中层骨干代表组成“荆门市石化医院绩效考评委员会”领导医院的绩效考核工作。绩效考评委员会是医院绩效治理的最高权力和仲裁机构。绩效考评委员会承担以下职责，并享有相应的权益：l医院年度绩效目标的制定与分解；l医院绩效治理体系的建设与爱护；l最终考核结果的审批；l中层治理人员考核等级的综合评定；l职员考核申诉的最终处理。（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，要紧负责：l绩效考核具体制度、流程的制定、完善与爱护；l先进绩效治理与考核技术的开发；l对各部门进行各项考核工作的培训与指导；l负责制定医院季度、年度绩效辅导培训打算，并组织实施；l对各部门考核过程进行监督与检查；l汇总统计考核评分结果；l和谐、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；l对各部门季度、年度考核工作情形进行通报；l对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；l为每位职员建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。（三）各部门主管（包括科室主任、职能部门等负责人，下同）l作为绩效辅导实施、绩效评判与沟通反馈的实际执行者，其要紧职责：l负责本部门考核工作的整体组织及监督治理；l负责关心本部门职员制定绩效目标、工作打算和考核标准；l负责本部门绩效目标的辅导实施，职职员作跟进，例行检查；l负责协助人力资源部门制定绩效辅导培训打算；l负责所属职员的考核评分；l负责本部门职员考核等级的综合评定；l负责所属职员的绩效面谈，并关心职员制定改进打算；l负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。问题10：我们公司规模不大，各方面的制度正在逐步走向规范化，现在企管部老总想在年终进行一次较正式的绩效考核，由因此第一次，也没有专家指导，搜集资料也无从下手，作为他的下属，真诚地期望你能提供一些关心。曾老师回答：因为第一次，不可能赶忙建立专门好的标准，我给你一个专门好的建议，用自我申报和民主评议的方式。即各个部门都将自己部门本年的业绩和能够评出优秀职员的业绩等用书面的形式向给领导（绩效委员会）提交，就向我们评先进一样。然后领导对每个部门的业绩进行客观、公平的评判（结合每个部门的地位和重要性等），评出优秀部门和优秀职员（A为明星，B为优秀）然后再发放年终奖金时给与更高的系数。因此，要提高绩效考评的有效性，必须不断建立科学、规范的绩效治理体系。因为目标绩效治理是一个企业从粗放式治理走向精细化治理的最佳途径，因此难度和阻力都会专门大。因为大伙儿都适应了粗放和“自由”。问题11：曾老师，我公司属于烟草行业，目前从事绩效考核这一块，在那个带有垄断性质的行业内，搞绩效治理的确专门艰巨，人员结构、体制问题、文化差异，专门多差不多上中国企业的通病，我想您作为咨询顾问，在给国内企业做咨询的时候，是如何来平稳这对矛盾的？曾老师回答：那个问题问的专门好，这也是我们经常给国有企业做咨询过程遇到的比较头疼的问题。他们认为现在治理上专门粗放，专门是薪酬分配上，差不多上差不多上“论资排辈”和“大锅饭”。这些问题倒是不难解决，难解决的是他们固有的观念。那个地点举两个例子大伙儿分享以下：有一次给某个国有企业做咨询，总经理要进行薪酬体系改革，我们提出了方案，因此有比原先多拿的，更有比原先少拿的，而且差距比较大，完全破除了原先的“论资排辈”和“大锅饭”，总经理充分认可，然后做报告会。报告会上，专门多人反对了，说“搞什么咨询，搞什么薪酬，我们工资是共产党发的，你们凭什么动？”还有一次，给某个企业做治理技能的培训，培训前进行访谈，专门多治理者说：“解放初期我们是争做学习，现在我们是可怕学习，道理专门简单，学的越多，能力越强，做的越多，翻错误的机会越多，领导批判越多，然而确实是工资没有多。因此干脆不学，干多干少和干好干坏一个样。”有意思吧，说起来一套一套的，专门有道理。然后来一个一句话归总，一言以蔽之：差不多上体制问题！！！