某公司项目汇报述职报告部门职责教材

工程部管理流程Preseation2024.11.6TM玉林·毅德国际商贸城工程中心Loadig……目录第二章、工程管理系统组织架构、部门及岗位职责

第三章、工程管理规定第四章、工程管理流程第七章、管理奖惩规定第五章、工程管理制度第一章、工程管理总目标

第六章、工程管理方法第九章、progect

第八章、运用ＯＧＳＭ进行工作管理

一：质量控制目标二：进度控制目标三：本钱控制目标：四：〔附〕管理人员守那么目总理管标

一：质量控制总目标：工程合格率100%，一年内无严重质量缺陷，十年内无重大质量事故，售后质量投诉率小于5%。二：方案控制总目标：单位工程及重要单项工程按方案如期完成，预售形象进度无拖延，交楼无拖延。三：本钱控制总目标：优化技术方案，合理选用材料及设备，用合理的本钱建造优质产品，确保建造本钱不超过目标本钱。四：工程管理人员员工守那么遵纪守法、廉洁奉公、尊重领导、团结互助。坚持原那么、勇于负责、监帮结合、热情效劳。仪容端正、健康文明、勇于创新、不断进取。工程部职责部门架构构架理管、部责职及门一：工程部组织机构的设置原那么1、精干高效的原那么2、灵活弹性的原那么二：工程部组织管理架构1、工程部的编制根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量、按需分配管理人员。随着工程任务的增加和其他工程工程的开展，工程部的编制进行相应的调整2、工程部组织架构图〔下一页〕工程部组织架构图三：工程部部门及岗位职责1、部门职责在工程管理中心领导下，全面负责工程建设的管理，监督工程建设的实施，按方案完成工程建设的任务。在工程开工前，组织学习工程管理制度、按公司经营目标要求组织制定工程施工总控制方案、现场布设及周边环境调查，配合公司相关部门工作。在工程施工阶段：负责工程的“四管、两控、一协调〞，“四管〞是工程的质量管理、方案管理、本钱管理、平安管理；“两控〞是合同控制、信息控制；“一协调〞是公司内、外部之间相关部门及单位的协调。在工程收尾阶段：组织监理、施工单位进行验收工作，落实问题、组织整改；监督监理单位的工作，催促施工单位的整改工作。工程竣工验收后，组织向公司物业管理单位进行工程移交工作。在工程保修阶段，组织施工单位落实工程维修工作。2、工程部经理岗位职责1〕公司派驻工程工程施工现场的负责人，在工程中心领导下，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，定期向主管领导汇报执行情况；2〕方案管理：根据公司批准的施工总控制方案，审核、确认工程工程施工组织设计，监督控制工程工程的现场施工进度，确保工程工程按方案进度完成；3〕质量平安管理：根据合同的约定、设计图纸及相关标准规程的要求，严格监督工程工程施工质量，参加监理组织的工程工程检查验收，参加监理组织的材料设备进场检查验收，对工程质量全面负责；4〕本钱管理：严格执行本钱控制制度，熟悉各项施工合同，负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施过程中的纠纷、索赔事宜；做好设计变更、现场经济签证、合同外增加工程的初步审查；负责工程款的支付审核和签批建议；5〕信息管理：负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；负责每月上报工程工程月报；6〕技术管理：参与工程设计阶段的讨论，提供建设性意见；配合其他部门考察监理，施工单位，材料、设备供给商等；参与评审技术标，提供参考意见；评审监理单位监理规划、监理细那么及承包商施工组织设计使之满足各项要求；7〕沟通管理：负责协调解决工程工程施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；8)工程后评估：工程完工后，组织总结管理经验，并对以后的工程管理提出建设性意见；9〕完成领导交办的其它工作

3、工程部副经理岗位职责1〕在部门经理的领导下，负责甲方工程部的日常管理工作，确定各专业工程师的岗位职责，协调安排各专业工程师的现场工作，监督完成现场施工日志的准确记录；2〕根据公司对各工程的总体要求，负责编制工程总进度方案，并监督各部门执行；3〕负责组织各专业工程师熟悉标准、合同和施工图纸，提供合理化建议；4〕负责建设场地“三通一平〞，熟悉场地周边地质情况；5〕负责监督监理单位按监理合同、监理规划、监理实施细那么对工程施工现场的监理工作；6〕负责监督监理工程师控制现场材料、设备、工程的质量，参与分局部项工程的验收，组织设计技术部参加相应的分局部项工程验收；7〕配合监理组织每周工程例会和必要的专题会议，负责现场建设各方之间的协调与沟通；8〕组织施工图纸会审，及时与设计单位沟通，解决图纸技术疑问；9〕严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施过程中的纠纷、索赔等事宜；10〕组织工程竣工验收；11〕负责工程工程竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；12〕组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程工程管理报告和其他文件资料；13〕会同工程建设各方共同处理工程质量问题和质量事故；14〕完成领导交办的其工作它。4、专业工程师岗位职责〔土建、水暖、电气、绿化等〕1、在部门经理、副经理的领导下，完成工程部职责范围内的业务管理工作。2、参与施工总进度方案的编制；评审各承包商施工组织设计使之符合工程施工总进度方案的要求；3、认真学习相关业务知识，学习新技术、新知识，掌握应用本职工作范围内的施工工艺、验收标准、质量标准；4、按照岗位分工，审阅有关工程工程的图纸资料，提出和收集工程工程问题，及时与有关领导、部门、工程沟通解决。参与施工组织设计或施工方案的校对和审核工作，参加设计交底、图纸会审工作；5、各专业工程师应制定详细工作方案，制定针对工程施工应采取平安、质量、进度预防控制措施，催促落实、检查、并做分阶段总结报告；6、深入施工现场监督、指导施工单位按设计图纸、施工组织设计、施工验收标准进行施工，催促施工单位加强现场平安、质量、进度、文明管理工作，参与工程施工中各分部、分项工程施工验收，并对关键部位、关键工序实行旁站监督，发现问题及时向工程反响，并提出改正建议，必要时向上级汇报，做好施工日志；7、参与对工程平安生产、工程质量、文明工地、工期的检查工作，参与对工程重大质量、平安事故的调查处理工作；8、对工程工程发生的设计变更、现场经济签证、工程联系单、隐蔽工程记录等工程文件资料，及时审核答复；9、各专业工程师在一定阶段或单位工程完工后，及时把有关工程资料〔影象、文本等〕全部上缴归档；10、负责组织对装修材料、半成品的检查；11、完成周工作报告的统计；12、完成公司领导交办的其他工作。理定规一、 工程开工前期准备工作术准备二、工程协调管理四、 工程平安管理三、 工程质量管理管程工五、

工程进度管理六、 工程本钱管理七、

工程技术管理八、

合同管理九、

信息管理十、

工程施工检验十一、工程回访维修在拟建工程正式开工前必须进行施工准备工作，为工程正式开工创造必备的施工条件一：技术准备1、 图纸审核〔见图纸审核制度〕2、 图纸交底及纸会审图〔见图纸交底及纸会审图制度〕3、 施工组织设计〔方案〕、监理规划大纲等文件的审批二、施工现场准备1、会同施工单位对施工现场给定的永久坐标和高程，按照建筑总平面要求行场地控制网测量，设置场区内多级控制网点。2、负责施工现场水通、电通、排污畅通、道路畅通及场地平整3、按标准化工地要求组织实施，场地硬化，十牌一图齐全，平安标志明显。三、施工场外协调1、进行质监站、人防、防雷、消防、电梯、规划等政府部门的报验手续。一、工程开工前期准备工作二、工程协调管理1、 协调管理的目的协调管理的目的就是协调工程中各参建单位之间的关系，确保按期、优质顺利的完成工程工程2、 协调管理的范围现场协调工作总共分为两类，一类为内部协调，主要是公司内部职能部门及工程内部有合同关系的各方之间的关系协调；另一类为外部协调，主要是工程与政府职能部门的协调和工程与周围环境的协调。3、 协调管理的一般内容A、 协调与承包商之间的关系，工程部一方面通过各种方式向承包商、监理单位贯彻公司的意愿和要求，另一方面及时的向公司反映施工方的工程实际情况和存在的需要帮助解决的问题，如工程进度款、索赔事件、材料供给、工程变更等。B、 、协调总承包单位和分包单位的关系。分包单位又可分为总包单位分包和公司指定分包两类、不管何种分包，工程部均要了解分包内容且要进行资信确实认，要按照分包合同的内容进行协调，保证双方的合法权益，具体如：现场临时位置、材料堆场的位置、工程进度款的拨付等。C、 协调总承包单位和专业管线施工单位的关系。专业管线的施工顺序、空间交叉、相互间的成品保护等内容协调一致。D、 协调政府监督部门和建设主体的关系。如对质监站指出的质量问题即时催促整改，在工程竣工验收、交工验收、工程招投标方面积极催促各方面工作、使工程顺利进展。4、 协调管理的一般方法和措施A、 书面函告或报告：利用协调对象的合同和法律责任，采取书面函告、报告、通告、指令、备忘录或建议等方式，主动进行协调。B、 专题会议：就出现的问题召集协调对象的有关部门和人员，通过各种类型的专题会议，进行讨论，研究分析，形成会议纪要，责成有关单位遵守执行，到达协调的目的。C、 工地例会：定期召开工地例会对及时处理事故中存在的各种问题具有重要的作用，也是监理协调的主要措施之一。三、工程质量管理1)坚持“质量第一，预防为主〞的方针和“方案、执行、检查、处理〞循环工作方法，不断改进过程控制；2)建立质量管理组织架构系统，按照合约规定，采取工程质量控制节点及分项工程预控措施逐项控制。施工单位必须建立行之有效的质量保证体系，施工单位将质量目标再进行分解，一级抓一级，把质量管理贯穿于整个施工过程；3)质量控制因素包括人、材料、机械、方法、环境，必须实行样板先行，所有工序样板待工程部、监理验收合格前方可大面积施工，牵涉到外立面效果的材料及施工样板必须由设计技术部组织公司领导、方案设计单位确认前方可大面积施工；4)质量方案应表达从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制。5)按照设计图纸及施工验收标准对工程质量进行各分部、分项的质量检验评定工作。6)强化图纸会审交底会议制度，施工中的技术核定单、质量交底必须书面签字有效；7)建立半成品、成品保护及交接制度，催促施工单位从组织架构、技术上采取产品保护措施并按交接程序交接，定人定岗定责任保护；四、工程平安管理1)平安管理的目标是为员工创造健康和良好的平安施工环境，使所有工作都能够既平安又有效地进行，制止违章生产，杜绝伤亡事故的发生；2)监督管理施工单位的平安工作，组织进行每周一次的平安检查。平安检查的内容包括：平安生产责任制、平安保证方案、平安组织机构、平安保证措施、平安技术交底、平安教育、平安持证上岗、平安设施、平安标识、平安记录等；3)建立有效的沟通渠道，使参与工程建设的相关单位能够良好沟通，并建立“预防为主〞、“生产必须平安〞的平安意识；4)监督各施工单位的平安合同协议，催促施工单位认真执行；五、工程进度管理1、工程进度方案1)工程部根据公司经营目标、工程开展规划，编制工程工程总进度方案，施工总进度方案经过公司评审通过后，工程部根据施工总进度方案编制图纸需求方案、工程报建方案、承包商进场方案、甲供材料进场方案等，设计技术部编制出图方案，本钱控制部编制招标采购分判方案；同时本钱控制部要将工程总进度方案的节点要求反映到招标文件以及承包商合同文件中；2)在施工阶段，审核由施工单位根据批准实施的工程总进度方案编制上报的工程进度方案。3)为确保月度工程方案的实现，工程部建立每周方案会议制度，编制和检查旬〔周〕进度方案，必要时可不定期召开各种协调会和日碰头会。2、进度方案的控制和保证措施1)根据工程进度方案，编制施工出图方案、分判方案、样板方案、甲供材供给方案，以保障工程进度方案。2)每周对进度进行评估，发现滞后，应取相关措施，并进行经济处分，直至改善。六、工程本钱管理工程本钱管理将严格执行公司相关规定。在具体实施过程中，利用以下格式文件进行本钱管理工作。1、 设计变更管理：〔参见设计技术部管理制度〕2、 现场签证管理：〔参见本钱控制部管理制度〕3、工程款审核与付款办理：〔参见本钱控制部管理制度〕4、其他本钱管理工作：工程部需要辅助工程负责人完成以下工作：1〕组织工程部相关人员就使用功能及施工过程中可以节约本钱的措施提出合理化建议，并反响到设计技术部或本钱控制部；2〕提前筹划施工单位临建及施工机械设施放置部位，以防止将来因搬迁产生额外费用；3〕成品保护方面，要求各总包、分包对产品采取严格的保护措施，形成完整的工序交接制度，防止施工单位扯皮；4〕合同管理方面，组织工程部员工及监理员工学习合同，利用合同交底和其他时机深入了解合同内容，尤其要加强对根本措施工程、合同协议条款、承包范围及工作内容等核心内容的研究和学习，充分发挥合同的作用，有效地根据合同条款来进行现场管理。七、工程技术管理1、施工技术管理1〕施工技术管理的主要任务：科学地组织各项技术工作，保证施工生产过程能符合技术标准的要求，不断推进技术的进步，确保平安、文明施工，努力提高过程产品质量，加快工程建设进度，不断提高工程管理效益;2〕技术管理工作系统图〔见工作管理流程〕3〕技术交底〔见技术交底制度〕4〕在施工过程中，如发现设计图纸上存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，可向设计技术部提出工程变更联系单。〔参见设计技术部管理制度〕2、文件资料管理1〕工程部统一由资料员〔兼〕收发文件、资料、设计图纸等，并办理签收手续。2〕工程部各来往函件须类别清楚，编号统一，并按工程工程与类别进行整理归档，列清目录；3〕施工图纸技术文件由资料员统一保管。合同文件由资料员保管，工程部每个管理人员均应保管好与自已本职有关的文件资料；4〕严格文件资料的借阅制度。各类资料的借阅必须征得部门经理或资料员同意，并办理手续，登记归还日期。3、设计图纸的管理1〕工程部接到施工图后，盖收文章，编号登记，按规定的份数分发给监理单位和施工单位；2〕工程部组织设计单位、、监理单位、施工单位等有关部门，进行设计图纸会审；3〕凡尚未进场的施工单位〔包括委托外加工单位〕，其施工图〔包括设计修改文件〕由设计技术局部发；凡已进场的施工单位〔包括委托外加工单位〕，其施工图〔包括设计修改文件〕由设计技术部发至工程部，由工程部发给监理公司、施工单位；4〕工程部收到设计技术部签字确认后发来的设计变更、设计修改等技术文件后后，经部门经理及工程工程师阅批后按施工图份数分发到监理单位，施工单位；5〕技术核定单经设计技术部确认后有效。6〕施工图纸、设计修改等技术文件的签收分发工作要做到及时、到位、准确、到位、并注明收发日期。4、施工图纸、技术核定管理规定对施工图纸、设计变更、技术核定的管理现做如下规定，有关部门、工程部按此规定执行A、 职能部门1、工程部是工程公司的代表2、施工单位是承包公司的代表3、监理单位是受业主委托管理现场的代表B、施工图纸、设计变更1、工程部在收到设计技术部转发的施工图纸、设计变更、按业务职能分发给监理和总包单位，并由相关人员督办。2、施工图纸会审：工程部收到施工图纸后，应组织熟悉图纸，工程部牵头与监理单位、施工单位商定会审图纸的时间、地点、出席人员、C、 技术核定单及特殊情况1、施工单位及其他部门提出要求变更设计文件，经工程师复核后，可主送设计技术部，抄送相关部门。2、施工单位及其他部门提出的重大或改变使用功能、增加费用的变更设计建议性文件，必须经监理单位确认复核，报工程部接收，由工程部抄送本钱控制部、设计技术部等商讨评审，共同确定是否接纳，经公司领导同意后反响与监理单位及施工单位，整个过程做好文件交接登记。八、合同管理1、具体见本钱控制部实施制度休息一下~~九、信息管理1、信息档案的收集、整理1〕工程管理系统各级部门均应积极跟进信息收集、建档和发布管理；2〕工程部应催促施工单位对工程技术资料进行收集、整理，并检查3〕工程管理系统应定期对下级部门的信息管理状况进行检查。2、信息档案的分类1〕行政管理信息：包括工程承包合同、与设计单位、施工单位往来文函，向上级请示报告、监理日志，监理月报、监理报表、监理通知书、会议纪要、工作方案、总结等。2〕技术管理信息：包括设计文件、图纸会审纪要、施工组织设计、工程变更、设计变更通知、施工试验记录、主要分项分部工程的验收记录、事故分析及处理记录、竣工图纸等。3〕财务管理信息：包括各种支付凭证、付款收据、承包方提出的价风格整申请及批复额外工程的计费、工期延期的索赔、工程进度款的支付台帐等。十、工程施工检验1)施工单位在每个分项施工时，专业工程师要深入施工现场一线，仔细检查各项准备工作，包括原材料〔半成品、成品材料〕、坐标、轴线、标高、工艺、现场平安是否符合要求等；检查施工时是否按施工组织设计及技术交底要求执行；计量是否准确；技术资料是否准确、齐全；管理是否到位等，在操作前和操作中消灭隐患。2)每分项工程结束后，在施工单位自检、监理检查的根底上，必须全面复查，特别是隐蔽工程、重要部位、影响使用部位要重点检查，做好验收记录。3)检查中发现的问题，及时书面通知整改。对整改不及时或者不见成效，立即停工，开现场办公会，采取措施解决，并做好文字记录。十一、工程回访维修1)交工程物业公司管理，工程部协助配合。一、工程方案管理流程二：本钱控制流程三：质量控制流程四：平安控制流程程流理管图一、工程管理流程一、工程方案管理程序设计技术部设计技术部设计技术部设计技术部成本控制部成本控制部成本控制部成本控制部工程工程师设计技术部设计技术部设计技术部1、图纸会工作流程工程部设计技术部工程部组织业主相关部门、设计、监理、施工方图纸会审设计技术部与工程部组织图纸会审工作设计技术部配合1、图纸会工作流程工程部设计技术部工程部组织业主相关部门、设计、监理、施工方图纸会审设计技术部与工程部组织图纸会审工作设计技术部配合2、施工组织设计（方案）

监理规划审批管理工作流程施工单位相关部门协商将批件返回施工单位（工程部经理）具体实施参见?本部控制部管理制度?二、本钱管理1、工程零星工程分判流程2、项目签证工作流程

项目部做好现场施工记录，经工程部、成本控制部、监理、总包共同签字认可，根据合约要求，确定是否计价。参见《成本控制部管理制度》。项目负责人、协同合约工程师等相关人员同监理一起检查报工程部、成本控制部审批工程中心总经理审定盖章3、施工单位申请付款流程参见《成本控制部管理制度》。负责人报公司工程部、成本控制部申请付款4、工程量计量管理工作流程工程中心审定（工程部、成本控制部）5、工程款审核管理工作流程具体审批付款程序参见《成本控制部管理制度》。施工单位工程部、成本控制部成本控制部6、甲供设备、材料管理工作流程成本控制部成本控制部三、建筑工程质量控制管理工作流程移交使用1、开工条件审查管理工作流程工程中心总经理批准工程总监理工程师审核开工申请单2、原材料、成品、半成品验收管理工作流程3、分项工程施工过程检查管理工作流程4、分部工程施工过程检查管理工作流程5、隐蔽工程验收管理工作流程本卷须知：隐蔽工程隐蔽前，施工单位应按照有关标准、标准和设计图纸的要求自检验收合格后，填好隐蔽验收记录和隐蔽验收申请通知、相应的检验批施工质量验收记录表等表格，向监理单位、建设单位进行验收申请，由监理工程师、建设单位工程负责人组织施工单位工程专业质量负责人等严格按设计图纸和有关标准、标准要求进行验收，并在“隐蔽工程验收记录〞上签字。6、分部工程质量验收〔或中间验收〕管理工作流程报工程部7、竣工验收监理工作流程监理组织初验，项目公司相关部门、施工、设计、勘察单位参加、监理就存在问题汇总提出书面整改意见工程部工程部组织竣工验收，施工、监理、勘察、设计单位及其他有关单位和部门参加工程部工程部8、建筑施工测量管理工作流程报工程部复核确定9、测设场地控制网监理工作流程10、土方施工管理工作流程注意：检查重点：开挖范围及边线〔从中线向两侧量测〕，高程，回填土。11、工程地基与根底工程管理工作流程12、主体工程施工管理工作流程施工单位13、钢筋工程施工管理工作流程施工过程中检查重点：原材料进场合格证和复试报告，成型加工质量、钢筋连接试验报告及操作者合格证，钢筋安装质量〔包括：纵向、横向钢筋品种，规格，数量，连接方式，锚固和接头位置，接头数量，接头面积百分率，搭接长度，间距，保护层厚度等〕，预埋件规格、数量、位置及锚固长度，箍筋间距，数量及其弯钩角度和平直长度。14、模板工程施工管理工作流程

施工过程中检查重点：施工方案是否可行，模板强度、刚度、稳定性、支撑面积、防水、防冻、平整度、几何尺寸、拼缝、隔离剂及涂刷、平面位置及垂直度、预埋件及预留孔洞是否符合设计要求，并控制好拆模式混凝土强度和拆模顺序。15、混凝土工程施工管理工作流程施工过程中检查重点：组成材料合格证及复试报告、配合比、搅拌质量、坍落度、冬施浇筑时入模温度、现场混凝土试块〔制作、养护、数量及其强度试验等〕、现场混凝土浇筑工艺及方法〔预铺砂浆质量、浇筑顺序和方向、分层浇筑的高度、施工缝留置、浇筑时振捣方法及对模板、支撑的观察等〕、养护方法挤时间、后浇带的留置和处理等是否符合设计和标准要求。16、混凝土浇筑准备工作检查管理流程16、混凝土浇筑准备工作检查管理流程16、混凝土拆模质量控制管理工作流程17、

混凝土拆模质量控制管理工作流程18、混凝土构件安装工程管理流程图施工过程中检查重点：构件合格证、位置、标高、构件中心线位置、吊点、临时加固措施、起吊方式及角度、垂直度、接头焊接及接缝，灌浆用细石混凝土原材料合格证及复试报告、留置现场试块强度，灌浆密实度等是否符合设计和标准要求19、构件吊装工程施工管理工作流程20、构件接头、接缝混凝土浇筑管理工作流程21、砌体工程施工管理工作流程施工过程中检查重点：砌筑方法、皮数杆、灰缝〔包括宽度、瞎缝、假缝、透明缝、通缝等〕、砂浆强度，砂浆饱满度、砂浆粘接状况、留槎、接槎、洞口、马牙槎、脚手眼、标高、轴线位置、平整度、垂直度、封顶及砌体中钢筋品种规格、数量、位置、接头等是否符合设计和标准要求22、门窗工程施工管理工作流程

检查重点：位置、尺寸、嵌填、定位、安装、关闭开关等。23、装饰工程施工管理工作流程24、屋面程施工管理工作流程工25、地面与楼面工程施工管理工作流程26、防水工程管理工作流程检查重点：防水混凝土原材料〔掺合料、外加剂〕的出场合格证、质量检验报告、现场抽样实验报告、配合比、计量、坍落度、模板及支撑、混凝土的浇筑〔方案、搅拌、运输、浇筑、振捣、抹压等〕和养护、施工缝或后浇带及预埋件的处理、止水条等的预埋、试块的制作和养护、防水混凝土的抗压强度和抗渗性能试验报告、隐蔽工程验收记录、质量缺陷情况和处理记录是否符合设计和标准要求。检查重点：(1)水泥砂浆防水层的原材料及配合比必须符合设计要求。(2)水泥砂浆防水层各层之间必须结合牢固，无空鼓现象。(3)水泥砂浆防水层外表应密实、平整，不得有裂纹、起砂、麻面等缺陷；阴阳角处应做成圆弧形。(4)水泥砂浆防水层施工缝留搓位置应正确，接搓应按层次顺序操作，层层搭接紧密。(5)水泥砂浆防水层的平均厚度应符合设计要求，最小厚度不得小于设计值的85％。检查重点：卷材及其配套资料的出场合格证、质量检验报告和现场抽样复验报告、卷材与配套资料的相容性、分包队伍的施工资质、作业人员上岗证、基层状况(枯燥、干净、坡度、平整度、分隔缝、转角圆弧等)、卷材铺贴方向及顺序、附加层、搭接长度及搭接缝位置、泛水高度、女儿墙压顶的坡向及坡度、细部构造处理、排气孔设置、防水保护层、缺陷情况、隐蔽验收记录是否符合设计和标准要求。施工完成后，应做雨后或淋水、蓄水试验，以检验屋面卷材防水层的整体施工质量效果。检查重点：防水涂料和胎体增强材料的出厂合格证、质量检验报告的现场抽样复检报告、分包队伍的施工资质、作业人员的上岗证、基层状况(枯燥、干净、坡度、平整度、分隔缝、转角圆弧等)、胎体增强材料铺设的方向及顺序、涂膜层数和厚度、附加层、搭接长度及搭接缝位置、泛水高度、女儿墙压顶的坡度和坡向、细部构造处理、排气孔设置、防水保护层、缺陷情况、隐蔽工程验收记录是否符合设计和标准要求。施工完成后，应做雨后或淋水、蓄水试验，以检验屋面卷材防水层的整体施工质量效果。27、建筑设备安装工程施工管理工作流程28、现场验收制作的零部件、预埋件及隐蔽工程监理工作流程29、设备开箱验收及土建安装交接验收管理工作流程30、部件及设备安装监理工作流程31、设备试压或试验管理工作流程32、

设备系统单机无负荷试验管理工作流程四、进度管理程序1、施工总进度计划编制审核管理工作流程项目总控呈报工程部审定总监理工程师主持审核2、年〔月〕度进度方案编制审核管理工作流程工程部3、施工阶段进度控制工作流程工程部4、工期延误审核管理工作流程工程部五、平安管理1、文明施工管理工作流程施工方工程经理生产经理或专职平安员2、平安事故分析处理管理工作流程六、合同管理工作流程七、竣工工程移交工作管理工作流程工程部业主、相关部门验收物业公司图纸审核制度会议制度质量控制制度进度控制制度管理制度度制理管程工

第四章：工程管理制度一、图纸审核制度1)设计技术部负责并组织审查拟建工程施工图。各专业工程师具体进行审查、核对，并对审查的质量负责。2)审查设计是否符合国家现行的政策、法规、强制性标准；是否结合本地区情况。3)审核施工图上的说明及施工图中的各标高、坐标、尺寸等方面的内容，审核施工图与现行施工验收标准、新技术、新材料、新工艺是否一致，在完成施工图时是否有困难，能否按图施工。4)复核水、电、煤气、排水、采暖、电讯、及设备安装等图纸与相配合的土建图纸的布局、标高、尺寸是否一致；地上地下建筑物、构筑物交叉是否一致。二、图纸交底和图纸会审制度1)由工程部组织，监理单位牵头，设计院、设计技术部、工程部、勘测单位、施工企业参加图纸交底和图纸会审。2)设计单位进行交底。3)设计单位澄清承包单位、监理公司及业主所提出的问题、疑点，逐条给予明确肯定的答复。4)审核图纸的记录及会审图纸的纪要，要详细、准确，会审记录应由承包单位编制后各方签字，并做为施工文件的组成局部，与施工图具有同等效力。三、施工组织设计〔方案〕、监理规划大纲审批制度1)工程开工前施工单位将施工组织设计〔方案〕、监理公司将监理大纲报各工程部审批，经监理、工程部审批通过后签发开工申请。2)工程部经理组织施工组织设计、监理规划审批工作，分局部项工程及专项工程的施工方案由设计技术部审批。3)审核施工组织设计〔方案〕、监理规划应根据施工合同、监理合同、招标文件、施工图纸、有关标准、验收标准，并结合工程特征、结构形式、工程采用的新材料、新工艺、施工现场的环境进行审核，确保施工组织设计、监理大纲满足合同目标。4)审核中如果发现施工组织设计〔方案〕、监理规划有错误或不能保证合同目标的实现，应要求承包单位、监理单位修改后重新报工程部审批。5)施工组织设计中采用的施工工艺、施工方法或其他新材料、新工艺，凡涉及变更工程造价、工期的应事先征得工程部的同意。6)施工中，工程负责人和专业工程师催促施工单位、监理单位严格按经审批的施工组织设计、监理大纲进行施工和监理，确保工程质量、工期、本钱目标的实现。四、管理会议制度为了确保工程质量、进度、本钱目标的实现，有效的开展管理工作，工程部应定期召开工地例会，及时的召开各种专题会议及内部例会，1、监理例会1.1第一次监理例会第一次监理例会由工程部主持，在开工之前召开，并整理成会议纪要。1)会议介绍工程部、承包人、监理方人员及组织机构；2)会议确定工地例会的时间、地点、参加人员；3)工程部介绍对监理机构的授权范围；4)驻地总监介绍监理工作的例行程序、使用的表格及文件；以后每周例会时间、地点、参加人员按第一次例会决定执行。2工程部内部例会2.1工程周例会工程周例会定于每周六上午09：00召开，由工程部经理主持，工程部所有人员参加，主要内容有：〔1〕对上次会议存在问题的解决和纪要的执行情况进行检查；〔2〕本周工程进度情况；〔3〕下周进度方案；〔4〕施工单位投入人力设备情况；〔5〕材料的质量与供给情况；〔6〕有关技术和质量情况；〔7〕对施工单位的通知和指令；〔8〕协调关系。2.2不定期会议工程工程建设过程中临时发生的事件，需要工程部、设计、施工及公司各部门协调解决的，由工程部发出通知，请有关单位参加。重要的协调会，呈报公司主管领导签发，并主持会议。五、工程质量控制工作制度1)监督监理单位的质量监理工作的过程和结果。2)工程开工前，监理应对承包商的施工组织设计(方案)、承包商和分包商的资质、工程经理部人员、特种工种上岗证资质等级进行审查。3)专业工程师应对承包单位报送的拟进场工程材料、构配件和设备的质量证明资料进行审核，并按标准的见证取样方式进行抽查，必要时自行抽检，对未经监理人员、专业工程师验收或验收不合格的工程材料、构配件设备不得进场使用，并签发书面通知限期退场。4)专业工程师人员对施工过程进行平时检查和巡视。5)对未经监理人员验收或验收不合格的工序，严禁承包单位进行下一道工序的施工。6)专业工程师应对承包单位报送的各项工程质量验证资料进行审核，符合要求的予以签认；监理单位总监理工程师应组织监理人员对承包单位报送的分部工程和单位工程质量验评资料进行审核和现场检查，符合要求的予以签认。7)对需返工处理或加固补强的质量事故，总监理工程师应责令承包单位报送质量事故调查报告和设计院、业主等相关单位认可的处理方案，监理单位应对质量事故的处理过程和处理结果进行跟踪检查和验收。专业工程师负责整个过程监督。8)监理单位每月均应将该月的工程质量状况及分析意见重大质量事件的处理情况，下月质量情况预计和控制目标写入工程工程监理月报，报工程部编制月报上报公司。六、设计变更和工程洽商审批制度1)但凡由业主、设计单位在施工过程中提出的做法变动、材料代换，纠正施工图纸中的失误或其它变更事项，均通过设计变更解决。但凡由于承包单位在施工过程中提出的做法变动、材料代换或因施工条件发生变动而引起的变更事项，均通过监理单位审查，报工程部或设计技术部予以解决。设计变更和工程洽商核定是施工图的补充，与施工图有同等的效用。2)专业工程师应根据变更、洽商核定的专业内容进行审查，审查进度、质量、投资控制和合同、资料管理情况，应特别注意是否引起其它专业的相应变动，以免在某些环节上脱节。3)在处理设计变更和工程洽商时，要严格按照内部管理制度有关条款，不得出现越权行为。专业工程师审批设计变更和工程洽商核定时，如发生以下情况，那么应取得工程中心同意前方能办理。a)提高或降低建设标准；b)影响主要结构功能或使用功能；c)增减工程内容；d)超出公司与承包单位签定的工程承包合同范围。4)专业工程师审批设计变更和工程洽商核定时，要坚持按标准、规程、工艺要求、验收标准审批，不得迁就承包单位的失误或属其应承担的风险而造成的变更和洽商。未经专业工程师、监理单位签认的变更和洽商核定，不计入已完成的工程量。5)设计变更或工程洽商核定引起的投资增减，报工程中心各部门审批、工程中心总经理审定。6)设计变更和工程洽商核定必须手续完备，签字齐全，一般不允许后补，更不允许先既成事实再办理洽商核定的情况。七、工程竣工预验收制度1、工程竣工预验收条件1)按照图纸设计要求，施工结束；2)建筑物周围2米内建筑垃圾清理干净；3)室内地面整洁，玻璃明亮；4)水、电接通；5)资料齐全；6)施工单位提交质量自评报告。2、预验收的实施1)召开会议，总监主持(宣布预验收顺序和编组情况)。2)施工单位工程经理介绍工程概况、施工情况和分部工程质量自评情况。3)分组检查验收。4)分组汇报检查情况，提出存在问题和检查意见。5)总监汇总各组意见，提出书面预验收意见。6)施工单位对预验收结果提出整改措施和完成时限。7)施工单位通过限期整改结束后报监理进行复验。8)复验通过后，编写工程质量评估报告，由总监理工程师和工程部审核签字。八、工程质量事故(问题)报告制度

1)建设工程质量事故发生后，监理单位、施工单位应报工程部。2)重大工程质量事故发生后，工程部必程须在8小时内报告公司，并在36小时内报送?重大工程质量事故报告书?，并附上承包单位的?质量事故报告单?、监理单位意见书。3)重大工程质量事故发生后24小时内，公司组织调查组到现场进行调查。九、工程施工日记制度1)施工日记内容包括土建、水电、暖通等专业，当天发出的工作联系单、通知书、指令单、备忘录和验收的内容，工地例会及有关的重要事宜；发现的质量问题一定要有处理意见或结论。2)各专业工程师每日应填写个人的施工日记，日记应记录每日的施工内容及工序验收情况，对验收中发现的问题、处理措施以及整改到位的复查时间及复查结果应记录。3)记录日记所记录的情况要实事求是，及时准确，禁止伪造和搞虚假记录。4)施工现场如有晚班作业施工，值班人员做好施工日记及交接记录。十、工程进度控制工作制度1)管理工作中，工程部应根据各施工阶段要求承包单位编制工程总进度方案和年、季、月进度方案，并进行审批．2)工程部经理应根据承包合同、投标文件国家工期定额、施工图纸等，组织各工程负责人和专业工程师审核承包单位编制的总进度方案，签署审核意见。3)工程负责人审批承包单位编制的年、季、月施工进度方案，并对上期进度完成情况进行分析、比照，结果在审批表上反映。4)专业工程师对进度方案实施情况进行跟踪检查、分析，并做好记录，当实际进度滞后于方案进度时，专业工程师应以联系单、通知单、指令单等形式要求承包单位采取纠偏措施并监督实施。5)工程负责人应通过例会或及时召开进度协调会，解决进度控制中的重大问题，签发会议纪要。6)各专业工程师在管理过程中，要做好施工进度记录，保管并整理各种报告、批示、指令及其他有关资料。7)施工中因质量、平安等原因及其他必须停工的事件，而必须暂停施工时，应事先向工程部报告，由总监理工程师签发停工令后，报工程部审批。情况紧急时可由总监理工程师先签发停工令并及时报告工程部。复工令应在停工原因排除后，由承包单位提出复工申请，总监理工程师签发，报工程部审批。8)在施工过程中，当承包单位对批准的施工组织设计进行调整、补充或变动而影响工程进度时，应经专业工程师审查，工程部批准同意，总监理工程师签认。9)总监理工程师应在监理月报中向工程部报告工程进度和所采取进度控制措施的执行情况，并提出合理预防工程延期及相关费用索赔的建议。十一、管理资料的管理与归档制度1)工程资料管理实行工程负责制，工程部应设一名专职或兼职资料管理人员。2)资料管理人员，承担信息资料的收集、整理、归档工作。3)各工程管理部的管理资料，应按中心编制的信息编码系统中的内容收集、整理、分类、归档。4)各类信息资料必须及时收集，与工程同步，不得后补。入场须知工程监理工程管理规定样板制度管理办法法办理管目项第五章工程管理方法一、入场须知新进场的施工企业在施工前，工程管理中心下发的施工单位?入场须知?〔将以工作联系单的形式发出〕，任何施工单位都必须遵循该文件内容进行施工。具体格式及内容如下。工程名称：~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~发文部门：~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~发文日期：~~~~~~~~~~~发文主题：入场须知就标题所述事项，首先祝贺贵公司中标~~~~~~~~~~~~施工工程。为了提高双方的工作效率，有利于工程的建设与合作，在贵公司进场之际，特将我司与贵司主要对接的部门及与之相关工作流程知会如下：一、一般事项：设计单位：~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~建设单位：~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~二、我司的工作时间：周一至周六：8：30-18：00星期日：休息三、与贵司对接部门的主要职责1、工程部：对施工现场进行监督管理，负责日常工作的验收、对现场签证进行确认。对施工材料进行比照验收。对平安、质量和进度进行控制。主持召开工程例会。对所上报资料进行整理归档并对工程竣工进行验收。2、本钱控制部：〔主要职责另行发文说明〕。3、设计技术部：〔主要职责另行发文说明〕。四、主要管理人员及联系方式〔附件：通讯录〕五、工作纪律及要求1、甲方员工不得接受承建商的宴请。如有必要，应经主管领导许可后并报工程管理中心总经理批准，并同时邀请我司二人以上参加，且不得接受施工单位的馈赠。2、甲方员工不得在非公开场合推荐任何属于承建商购置或供货之单位，不得与设计、材料供给商等任何相关单位发生涉及个人利益等方面的联系。六、工程文件制度1、文件的收发：必须按照甲方要求的文件格式，指定文件收发人。只要其签字收文，那么该文件即可被视为已经送达。建设单位工程部文件签收人：~~~~对于我司所发的文件，任何单位不得以任何理由拒收。否那么我司将其视为严重的违约事件，并将对贵司进行严厉的处分：如贵司对我司所发文件内容持有异议，可在二天内书面函告我部，否那么视为默认。七、公司会议制度本工程例会由我司工程部组织，时间由工程部通知贵司，本钱控制部和设计技术部派员参加。关于工程签证、新增零星工程等，可根据情况安排协调会议。由承包单位向建设单位工程部发函说明要求建设单位解决之工作内容，建设单位工程部组织会议〔关于合约争议、工程价款的会议必须有建设单位本钱控制部参与〕，会议决定内容将视为口述指令，由承包单位向建设单位另行发文要求确认建设单位代表于协调会之口述指令。信函需抄送本钱控制部，工程管理中心总经理。八、其他未尽事宜另行通知。商祺！顺祝商祺二、工程监理按照发包人与监理方签订的监理合同、国家的相关法律、法规及有关技术标准、设计文件对本工程的质量、进度、本钱和平安文明施工等代表发包人实施监督。休息一下~~明确合同主要条款和履行要求。（1）、施工准备阶段监理工作的主要内容：3、施工准备阶段监理工作的主要内容：《理实施细则》，并依次报至工程中心总经理审批；、

1、监理公司组建项目监理机构并进驻施工现场，工程部审核监理机构人员组成及其他资源的配备是否符合监理合同要求，否则重新考核确定或要求补充、调换。2、

工程部组织各专业工程师、监理部，对监理合同进行交底，

1、监理公司需按监理合同组建项目监理部，并指导、协助做好开工前的准备工作，编制并内部审批《监理规划》、监理实施细则》；

2、

工程部负责审核监理部提交的《监理规划》《监3、监理部督促承包商作好施工准备，根据工程项目管理要求，督促施工单位完成《施工组织设计》和施工总进度计划及其配套计划与总平面布置等的编审。《

4、审查施工单位提出的施工组织设计、施工技术方案和施工进度计划，提出改进意见。并根据经批准同意的《施工组织设计》和进度计划，编制相应的《监理实施细则》，包括《旁站监督方案》、安全文明施工监理细则》等，报工程部审批；

5、专业监理工程师对承包商报送的测量放线控制成果及保护措施进行检查、验线，符合要求时，专业监理工程师对承包商报送的施工测量成果报验表予以签认；间断连续监控；〔2〕施工阶段监理工作的控制材料进场检验和设备安装验收；2.4跟踪进度方案，控制工程进度；2.5监督检查平安、文明施工；2.6处理质量和平安事故；6、审查总、分包商和专业施工分包队伍资质；2、施工阶段监理工作的主要内容，包括但不限于：7、参与施工图会审〔含设计交底〕，并提供监理审图意见；8、组织召开开工预备会议；9、会同工程部审查开工条件，协助工程部签发开工令。 1、工程部负责对监理工作〔包括监理合同的履行、法规的遵守、工程重大风险的控制、质量管理体系等〕的监督管理，工程部负责对相关专业监理工程师工作的监督管理，催促专业监理工程师严格按?监理实施细那么?及相关标准进行监理。 2.1催促、检查施工单位严格执行工程承包合同和工程技术标准。审查施工单位提出的材料和设备清单及其所列的规格和标准。严格监控工程材料与构配件质量，对原材料和构配件须按规定见证取样送检；2.2组织隐蔽工程验收；组织分局部项工程验收；组织设备、2.3监控工序质量，应旁站监督，关键工序和重要部位必须不验收〔即预验收〕；??2.8处理工程变更事宜，做好现场核实；2.14参加工程竣工核验，审查工程结算；3、工程部对监理工作控制的重点是：2.12催促承包商整理合同文件和技术档案资料；2.15整理监理文档，向工程部提交监理工作报告；2.16及时配合审办退保等手续。 2.7组织工程例会，编写并签发?工程例会纪要?，协调、管理工程各参建单位工作，监督合约执行；汇总编写?监理周报?、?监理月报?、监理工作阶段报告?、专题报告?和?工程监理工作总结?并上报工程部；2.9进行工程计量和工程款支付审核、负责施工现场签证核查；2.10处理工程索赔；2.11合同争议的调解；2.13组织并参与甲方、设计单位和承包商进行工程初步 1严格管理、控制工程监理人员素质，检查监理人员上岗情况，检查监理值岗旁站监督情况及其工作记录〔监理记录〕。2检查催促监理部工作必备的检测器具和办公设备是否到位。要求监理单位认真履行监理义务，独立、公正、科学、有效地效劳于工程工程，实施全面监理，使工程平安、质量、工期和投资满足施工合同和监理合同要求；5控制工程进度的实效性；应提出相应处理意见。效果、是否存在监理失职失误等；7检查监理图纸、竣工资料审核的真实性、有效性；8催促监理做好工程保修阶段的监理工作； 3审查、复核、确认监理现场签证的真实性、准确性和时效性；审查、复核、确认监理隐蔽验收、中间验收、竣工验收工作的规范性、权威性、及时性；4监督检查监理日常协调管理工作质量和实效，是否深入现场及时发现并解决问题，及帮助施工单位解决疑难问题； 5考核评价监理设计图纸审查效果、是否提出合理化建议及6考核评价监理检查质量、平安、文明施工，跟踪进度方案， 9催促检查监理部按照?监理规划?、?监理实施细那么?实施监理活动。工程竣工验收后，监理应编写?工程监理工作总结?，并对总包、分包单位过程管理业绩做出书面评估意见，工程部应审核监理编写的?工程监理工作总结?。10根据合同及监理标准要求评价监理工作，不符合要求的三、工程管理规定1、工程前期管理 1.1工程取得土地后，自立项、论证、可行性研究、工程定位开始，到方案设计、初步设计、扩初设计，直至施工图设计。期间的开发执行刚要或方案制定、各种报批报建、设计招标、监理招标、工程公司组建等，集团工程管理中心配合公司统一部署与安排，组织并参与前期各项准备工作。 第五条工程定位与总投资控制，设计阶段是主要关键，集团工程管理中心应配合做好设计评审、讨论及优化管理工作，并提供工程专业意见，供决策参考。 1.2 总包和甲方指定的专业分包及主要大宗甲供工程设备材料采购，必须经过招投标程序确定，由工程公司负责立项和方案，报集团工程管理中心，由集团公司负责招投标、评标、定标、洽商，确定施工单位或供货商，并签订承包〔承供〕合同。 1.3 上述之外的工程发包和工程设备材料采购，也必须经招投标形式确定，在经报批集团公司同意或授权后，由工程公司在集团公司指导或参与下，组织进行招投标及评标、定标和洽商、确定，具备有效签约并经授权许可的工程公司，可以签订此类合同。在完成签约后，应将全过程记录整理上报集团工程管理中心备案。 1.4工程公司工程部配合相关部门从政府有关单位取得工程红线图、坐标控制点、高程控制点及规划红线外管线接驳点，掌握工程地下原有管线情况，为设计技术部提供相关设计条件和资料，并与施工单位办理核验、移交、确认手续。 1.5原那么上，工程开工前，工程部需组织完成设计交底、图纸会审、施工交底，以及施工组织设计〔方案〕、施工总进度方案编制与审核，且必须报集团工程管理中心审批前方可安排正式开工。现场具备开工条件或根据集团公司安排开工时，由工程公司总经理签发?工程开工通知书?，书面通知施工单位开工。2、工程合同管理 见本钱控制部制度3、工程本钱管理 3.1工程本钱主控是在设计阶段，在确保工程定位主旨前提下，从方案设计到施工图设计都必须坚持“经济、合理、适用〞原那么，应认真评审，必要时限额设计并持续优化，从源头上控制好投资本钱。 3.2施工组织设计〔方案〕中的施工工艺、施工方法应以“平安、合理、经济〞为原那么。工程部对施工方案审查时对方案的经济技术合理性进行比照分析，做到事前控制好本钱。3.3工程签证必须以工程联系单、洽商、变更通知单作为依据，工程签证只能作为工程量确实认依据，原那么不能以任何形式反映单价或费用。 3.4需要现场计量的隐蔽工程，必须在隐蔽前由施工单位和工程部、设计技术部、本钱控制部共同完成工程量确认。非隐蔽工程，在工程完成后一周内由施工单位和工程部共同确认工程量，否那么视为施工单位自动放弃工程签证。

3.5月度及阶段工程进度款应在每月工程质量初步验收合格的前提下方可支付。对验收不合格的局部，其工程款项应予以暂扣，待完成整改并验收合格后并入验收当月进度款支付。3.6对工程质量、进度节点、平安文明施工等奖罚必须在当期工程进度款支付中表达。4、工程、设计变更管理 4.1工程变更的定义：在施工过程中，由于施工单位自身的原因，无法按照原图纸设计〔施工方案〕进行施工而要求对原设计〔方案〕进行修改。 4.2设计变更的定义：由于图纸设计原因或业主要求对原设计进行修改。4.3工程变更原那么上由施工单位负责变更损失，如果涉及工期或建设单位本钱增加的，必须按规定进行报批，经审批同意后才能实施，且此种审批无论结果如何，都不减免施工单位的责任。 4.4设计变更必须严格控制和严格审批程序，应加强图纸会审阶段的对图纸和设计各专业的审查，坚决杜绝施工中大的变更的发生，以免工期和投资本钱失控。5、工程进度管理 5.1工程部按照工程开发执行刚要，或经营方案书中的工程定位、筹划、营销方案等的要求，编制工程各实施和控制方案，并按规定报批。 5.2工程部按照集团年度会议精神、工程年度销售方案以及工程工程的特点，及工程总体方案编制年、季、月、周进度方案，并按规定上报。 5.3工程部需敦促施工单位根据工程总体进度方案〔主要进度控制节点方案〕编制总施工进度方案、阶段性进度方案、月进度方案及其配套方案，并审核和监督执行。5.4单位工程主要进度控制节点包括：开工、招商中心、±0.000、预售形象进度、两点一线、主体封顶、外排架撤除、塔吊撤除、室外园林园建、竣工验收。 5.5单位工程主要进度控制节点方案原那么上必须作为施工合同的附件，同时在合同内必须明确工期延误处分与处置措施。 5.6工程进度必须实行动态管理，工程部必须定期上报工程进展情况，当进度与方案出现偏差时，必须注述原因分析、解决方法和催促措施，及方案的调整等。5.7由于施工单位自身原因造成生产要素配备不及时、缺乏时，工程部书面通知限时配足。超时未配足者，工程部有权代为配置，施工单位不得拒绝，否那么施工单位完不成的局部，由工程部另行安排，并对施工单位造成的损失进行索赔〔工期和经济〕，工程部代为配置局部的费用将加倍由施工单位从工程款中支付，该费用的计算不受定额和合同价的限制。 。6、工程质量管理 6.1施工单位所使用材料及供给商必须是经工程部审批同意使用的，否那么一律严禁使用，已进场的必须清退出场，并向工程部报告其处理结果及去向。 6.2工程使用的主要原材料、构配件、设备等进场，施工单位必须进行报验，并附上产品合格证、检验证明、产品使用说明书等质保资料，经监理公司、工程部验证及取样送检合格前方可使用。不合格者，不得在工程上使用，由工程部通知施工单位或供给商限期退场。重要设备材料进场，必要时集团工程管理中心参加验收。 6.3材料、构配件、设备必须满足设计和标准要求，必须符合施工合同中材料、设备清单的要求，经报板审批的须与样板相符。 6.4砼、砂浆、钢筋焊接必须在施工现场制作试件，工程部和监理人员进行旁站监督。 6.5本着工程施工、样板先行原那么，充分发挥样板指引作用。所有分项工程、工序全面施工前，施工单位必须做“施工样板〞，并由工程部、设计技术部和监理单位、设计单位验收。重要的施工样板，集团工程管理中心参加验收。 6.6分项工程未经验收或质量验收不合格，不允许进入下道工序施工。 6.7有防水要求的分项工程，其防水基层〔如外墙砌体〕、找平层、防水层、防水保护层、保温层、隔离层等，均必须按工艺标准要求依次办理分层隐蔽验收。6.8工序、分项验收由工程部参加；分部、重要分项验收，由工程部、设计技术部参加；单位工程、重要的分部工程验收，集团工程管理中心须派员参加。 6.9应对如下分项工程的进行重点成品保护：钢筋、饰面墙和地板、门窗、预埋管线、卫生洁具、地毯、园建饰面、小区道路路面等易受破坏或易受污染的工程。工程管理部门、监理公司必须严格管理，对违规行为及时进行处分。 6.10工程部、设计技术部、监理工程师必须每天巡视施工现场。发现质量问题及时下达?工程质量问题整改通知单?/?监理工程师通知单?，催促施工单位限期整改，并在整改后进行复查、验收。关键工序须连续不间断旁站监控，并做好监控记录。 6.11集团工程管理中心定期〔每季〕或不定期对所有工程的工程质量和验收情况进行抽查，检查施工质量、核定验收结果。 6.12出现质量问题〔事故〕，工程部必须按规定时间、程序上报，隐瞒不报的追究有关人员6.13工程质量问题〔事故〕处理完毕后，工程部组织有关单位进行验收并确认。 6.15出现以下情况之一者，工程部必须发出暂停工指令，防止工程重大质量事故的发生： 1、施工中质量出现异常情况，施工单位不整改或未采取有效措施整改的； 2、未经验收擅自进入下道工序施工的； 3、擅自使用未经认可的建筑材料； 4、擅自变更设计图纸进行施工； 5、未经审核同意分包单位擅自进场施工的； 6、出现质量、平安事故或严重的质量、平安隐患的。 6.16工程暂停工及复工通知程序： 1、因施工单位自身原因的暂停工，施工单位整改后，在具备恢复施工条件时，向工程部报复工申请，经公司总经理审批前方可继续施工； 2、业主原因的暂停工，在具备复工条件的情况下，由工程部填写?工程开工通知书?，经公司总经理审批后，书面通知施工单位重新开工。 6.17质量奖惩，为管理、控制并持续提升工程质量，业主、监理公司在质量管理过程中，有权对施工单位的工程实体质量和质量行为进行奖惩。7、甲供材料〔设备〕管理 7.1甲供材料〔设备〕指由甲方负责采购与管理材料〔设备〕，如铝合金门窗、石材、内外墙地面砖、木地板、木门、防火门、冷却塔、发电机组、变配电、风机、水泵、卫生洁具、电梯、游乐设施等。 7.2甲供材料、设备到货后，由工程部会同设计技术部、本钱控制部、采购部、设计单位、生产厂家和施工单位共同参加检查验收，必要时集团工程管理中心参加。验收不合格，由采购部通知供给商退货。原那么上，材料、设备验收合格前方可支付材料或设备款。8、“二点一线〞工程管理 8.1“两点一线〞指招商〔销售〕中心、样板房及看楼通道，由集团营销管理中心、集团工程管理中心统筹管理。 8.2施工单位必须单独编制“两点一线〞工程的施工方案，报集团工程管理中心会同集团营销中心审批。“两点一线〞工程验收由公司组织，相关单位、部门参加。9、平安生产及文明施工管理 9.1工程部和监理公司必须严格遵守“平安第一，预防为主〞的指导方针，做好各建设工程的平安生产及文明施工内容的检查和监督工作，并对现场违规行为，按集团公司平安文明施工管理条例进行处分。 9.2土石方开挖、基坑支护与降排水、桩基、高支模、起重吊装、外脚手架、撤除或爆破、施工环保等平安管理重点部位，施工单位必须编制专项方案。 9.3总承包施工单位负责施工现场的平安生产管理，所有分包施工单位均必须服从总承包施工单位的平安生产管理。10、工程竣工验收、移交管理 10.1工程竣工验收必须到达以下条件： 1、工程已按批准的设计文件及承发包合同内容完成； 2、质量符合国家建筑工程施工质量验收统一标准； 3、竣工资料完整； 4、各分局部项验收、及各专业验收完成。 10.2单位/单项工程竣工验收必须按照：竣工初验、核验→移交联合验收→物业移交〔托管〕的程序进行。 10.3工程竣工预验收由工程部组织，设计技术部、监理、设计、施工等单位和部门参加。核验由公司组织，集团工程管理中心、质监、设计、勘察、监理、物业公司、施工单位等参加。 10.4工程移交联合验收由公司组织，集团工程管理中心、物业公司和施工单位参加。工程移交联合验收合格，工程部与物业公司办理工程移交或分段移交。10.5保修终结确认，集团工程管理中心、物业公司、施工单位参加。11、中期付款与工程结算管理 11.1中期付款〔进度款〕由施工单位或供货商按公司规定，备齐申报资料上报给监理公司，由工程监理部完成监理审核。 11.2监理审核完后，依此由工程部、设计技术部核定形象进度和现场实物初步核量，核定质量与初验收或验收情况及奖罚等；由采购部核定设备材料进场与使用、租用等情况；由本钱控制部核定计量计价；由人力资源部或总经办核定是否有拖欠分包款、供货商款、民工工资等情况。 11.3公司各部门审核完成后，报公司总经理，按集团公司审批权限规定进行审批与支付。 11.4工程结算时间 1、对于总包建筑工程，建筑面积在550万平米以上的单项工程，在工程竣工验收及工程备案手续完成之日起计6个月内，工程监理部负责落实施工单位提交完整的工程结算资料，并办理相关工程竣工图纸和施工范围内容确实认手续，竣工资料整理汇总完毕送交公司办理工程结算； 2、对于总包建筑工程，建筑面积在550万平米以下的单项工程，在工程竣工验收及工程备案手续完成之日起计3个月内，工程监理部负责落实施工单位提交完整的工程结算资料，并办理相关工程竣工图纸和施工范围内容确实认手续，竣工资料整理汇总完毕送交公司办理工程结算；

3、对于独立发包和指定分包工程及设备材料采购，单项工程合同金额在5000万以上的，在工程竣工验收完成之日起计〔如需相关政府部门验收合格的，以政府部门出具验收合格文件之日起计〕33个月内，工程监理部负责落实施工单位提交完整的工程结算资料，并办理相关工程竣工图纸和施工范围内容确实认手续，竣工资料整理汇总完毕送交公司办理工程结算；4、对于独立发包和指定分包工程及设备材料采购，单项工程合同金额在5000万以下的，在工程竣工验收完成之日起计〔如需相关政府专业部门验收的，以政府专业部门出具验收合格文件之日起计〕2个月内，工程监理部负责落实施工单位提交完整的工程结算资料，并办理相关工程竣工图纸和施工范围内容确实认手续，竣工资料整理汇总完毕送交公司办理工程结算；5、单位单项工程竣工验收合格之日起20天内，工程监理部书面通知施工单位在合同规定时间内提交竣工图纸和结算资料，如施工单位未在要求时间内提供竣工图纸和结算资料，那么工程监理部应在要求时限到达之前7个工作日向施工单位发出单方结算通知，如对方在7个工作日内无回复，那么由工程监理部应协助公司法务处理； 6、工程结算资料所需清单标准由审核单位、部门负责明确，工程监理部按标准清单要求协助提供，如不存在和无法提供的资料应注明。所有工程的结算时间按公司收到工程监理部已初审的施工单位结算资料起计。11.5工程结算由监理部初审，公司配合审核单位审核完后上报集团工程管理中心，由集团公司审批。12、综合管理 12.1集团工程管理中心每季对所辖工程组织进行检查不少于一次，检查内容包括：合同履行、组织管理、工程平安质量进度、工程资料、投资控制等。 12.2集团工程管理中心每季度组织一次集团工程协调会议，会议内容：通报上季度工程检查情况，总结各工程上季度方案完成情况、本季度工作安排和需协调解决的问题等。12.3集团工程管理系统每年组织召开一次工作总结会议，组织一次评优活动。 12.4工程部每周须组织一次工程例会和现场综合联检，每月须在2月28日前将工程月报上报集团工程管理中心。 12.5集团工程管理中心每半年组织工程管理人员业务培训一次，每半年考试一次。13、奖惩规定 13.1奖励方式分为行政奖励类、经济奖励类两大类。13.2行政奖励主要有：通报表扬；嘉奖、晋职；外送培训、深造三种方式。 13.3经济奖励主要有：奖金；提薪两种方式。13.4凡符合以下条件者，可给予奖励： 1、为公司解决疑难问题；2、为公司争取重大荣誉； 3、对公司社会形象提升做出奉献； 4、提出合理化建议被采纳并有实际成效； 5、为公司有效节约大量本钱支出； 6、编制案例并入选集团案例库等； 7、其它为公司做出奉献的行为。 13.5处分方式分为：行政处分类、经济处分类两大类。 13.6行政处分主要有：口头批评；通报批评；警告；降职；辞退五种方式。13.7经济处分主要有：罚款；经济赔偿；降薪三种方式。 13.8凡有以下行为，公司将予以处分； 1、违反公司规章制度； 2、营私舞弊、收受贿赂； 3、盗窃、侵占、挪用公司财产； 4、泄漏公司技术、商业秘密； 5、煽动怠工、罢工，严重影响办公秩序； 6、散布谣言，诋毁、诽谤、侵犯公司声誉；7、向公司提供虚假证明或资料； 8、失职或失责，或因工作失误造成公司损失； 9、超越职权范围之行为； 10、其它违法违规行为。 13.9在奖励及处分过程中，行政方式、经济方式可分别施行，也可合并执行。13.10具体奖惩标准分为通用奖惩标准及各专业管线奖惩标准。各专业管线奖惩标准可按需制定分别下达。所有奖惩标准作为本管理方法附件，具有制度效力。 惩定规二、 工程平安文