管理创新培训教材课件

绪论：管理创新1创

新创

新是指人为了一定的2理

创新管理创新则是指组织形3新涉猎的范畴（一）管理观念创新（二）管理方法创新（三）管理工具创新4第—部分管理观5极追求

是什？么（一）向社会提供一流的产品一流的服务（二）追求企业利益的最大化（三）追求比较高的经济效益和社会效益（四）实现战略目标（五）用积极向上的企业文化打造企业的软实力并用企业文化塑造员工的价值观6对部门对员的要求工（一）企业对部门的要求企业战略转化为部门财务指标----KPI企业职责转化为部门非财务性指标的工作企业流程转化为部门之间协作性质的工作（二）企业对员工的要求完成工作数量方面的要求完成工作质量方面的要求3.完成工作时间方面的要求7本追求是什？么（一）生存方面的追求8（二）实现自身价值方面的追求三

二者之间追求的差异性及利益结合的节点在哪里？9（一）二者之间追求的差异性（二）二者之间利益的结合点在哪里问题的途径企业目标向社会提供一流的产品一流的服务追求利润的最大化追求高的经济效益高的社会效益实现自己的占率目标用积极向上的企业文化打造企业的软实力部门目标企业战略目标转化为部门的财务指标企业相关责任转化为部门的工作任务流程转化为部门的协作性的工作任务个人

指标工作数量指标工作质量指标完成工作时限个人目标生存价值实现（发展）愿景职业期许发展的可能性和职业成长的空间共享的价值观体系生理心理失衡需要心理紧张动机行为需要满足外界存在物诱因10后的方法体系系企业目标向社会提供一流的产品一流的服务追求利润的最大化追求高的经济效益高的社会效益实现自己的占率目标用积极向上的企业文化打造企业的软实力部门

目标企业战略目标转化为部门的财务指标企业相关责任转化为部门的工作任务流程转化为部门的协作性的工作任务个人指标工作数量指标工作质量指标完成工作时限个人目标生存价值实现（发展）愿景职业期许发展的可能性和职业成长的空间共享的价值观体系生理心理失衡需要心理紧张动机行为需要满足外界存在物诱因以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心领导11第二部分管理方12第一节

管理方法创新之一：

战略落地的管理体系构建13上半节

战略落地管理体系构建的思路-------利益相关人理论14论益

相关人理（一）何为项目利益相关人15影响项目成败的个人或组织；

受项目成败影响的组织或个人。益相关人理论（二）项目利益相关人构成开发商投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商咨询合同16设计合同投资协议贷款协议承包合同供货合同监理合同益相关人理论（三）项目利益相关人需求分析市场经济是“利他”的经济，谁能够最大限度地满足他人的需要，那么他的需要就能够得到满足。任何伤害利益相关人的行为，最终都会伤害自己。17益相关

人理论（四）项目成功的智慧满足利益相关人的需要诚信而不伤害他人清晰自己应该得到什么？ 能够得到什么？用什么方法得到？在利益面前保持冷静的理智用以抵御诱惑5.世界永远是共赢的18益相关人理论（一）何为战略利益相关人影响企业战略成败的个人或组织；

受企业战略成败影响的组织或个人。19益相关人理论（二）战略利益相关人构成客户股东供应商管理者和员工社会20益相关

人理论（三）战略利益相关人需求分析建立以“客户利益第一”为导向的经营理念分析“干系人”的需求，建立满足“战略干系人”需求的机制。要立足长远，立足大局平衡好“干系人”之 间的利益关系。21益

相关人理（四）战略利益相关人需求分析图表：论22论益相

关人理（五）战略成功的智慧23企业有五大利益相关者：顾客、供应商、股东、员工及管理者、社会，五大利益相关者。五大利益相关者形成价值共识，企业才能无内耗而凝聚，不分心而有追求。人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价值；社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。分析24案例分析：“能源是经济发展的瓶颈”分享之一：“在世界……在中国……在企业……在家里……”分享之二：股东（中共中央、省委省政府、国资委、电监会）客户供应商居民南网干部员工益相关人理论（一）何为成功利益相关人影响一个人事业成败的组织或个人；

受这个人事业成败影响的个人或组织。25益相

关人理论（二）成功利益相关人构成企业内部：上级；下级；平级。企业外部：客户；供应商；监管机构。家庭：夫妻；父母；儿女；兄弟姐妹。社会：老师；朋友；同学等。26益相

关人理

（三）人生成功利益相关人需求分析论27益相关人理论（四）成功的智慧市场经济是利益相关人联系在一起的经济市场经济是满足利益相关人需求的经济在市场经济中人们通过帮助他人获得收入任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己市场经济通过利他而获得自己利益的最大化28功利益相关人需求分析人课需堂求训分练析：”

（10分

钟）29理启发论对沟通的讨论:“利益相关人理论对沟通的启发”30下半节

战略落地管理体系构建的方法31的工作产出法（一）针对客户的工作产出法是什么？我们通常将某个个体或团队工作产出提供的对象当作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。工作产出法是通过客户关系图的方式表现个体或团队对组织内外客户的工作产出。（二）解释外部客户：购买我们产品或服务的企业和个人。内部客户：在企业价值链中谁距离外部客户近谁就是内部客户。32产出法的内容（一）为谁提供服务。（二）具体到每一个服务对象提供哪些具体的服务内容。33作产出法的案案例分析：例案例之一：“销售秘书工作产出示图”案例之二：“礼品小组工作产出示图”见下一页图表:34秘书经理业务人员财务部起草日常信件、通知等，录入、打印文件,收发传真、信件,接待来客差旅安排会议后勤其他日常服务财务所需数据以及相应票据销售秘书客户关系图：销售秘书客户一：部门经理提供工作产出：起草日常信件录入、打印文件收发传真、信件接待来客（评价标准：质量数量实效性）销售秘书客户二：部内业务人员提供工作产出：差旅安排会议后勤其他日常服务（业务的辅助工作）（评价标准：业务人员对服务的满意度）销售秘书客户三：财务部提供工作产出：1.提供相关数据和票据（评价标准：及时、准确、规范）35礼品小组客户关系图示：礼品小组销售部经理最终客户专卖店生产厂家财务部礼品贺卡销售数据相关票据礼品设计方案礼品需求数量销售额利润促销方案供货产品价格信息促销活动促销品特殊问题解答与解决方案36户

的工作产出（一）用工作产出的方式将个体或团队的绩效法

与组织内外连系起来，增强每个个体和团队的用户意识。（二）工作产出法能够使我们更加清晰的看到个人和团队对整个组织的贡献。（三）工作产出法这种直观的方式使我们全面37的了“”客户关系示（一）时间：10分钟。38图（二）以礼品小组客户关系图为模板绘制自己岗位的客户关系图。（三）中间是自己职务的名称，周围使自己的服务对象。（四）详细写出其中两个为之服务的客户的工作内容标落地

的式模

（一）模式图X公司部门部门部门员工员工 员工员工员工 员工部门员工员工 员工公司战略目标落实到部门、部门的目标落实到员工；员工的工作支撑着部门的工作、部门的工作支撑着公司的工作。战略目标分解体系39工作任务支撑体系业指导书（指导一书）”作业指导书作业40导书案例41案例分析：案例之一：“IT系统项目作业指导书”案例之二：“编制营销战略作业指导书”见下一页图表:工作内容：IT系统项目工作标准：该项目能够解决目前存在的所有问题该项目能扩展到其他应用系统该项目成本控制在预算范围之内工作流程：确定项目分析项目需求制定项目

需求说明书选择项目供应实施方案上报项目详细分析测试报告选择性测试确定项目可行和优缺点制定实施计划42一．作业指导书第一项工作：（一）工作内容：编制营销战略（二）工作流程（三）工作标准第二项工作：外部环境市场变化情况竞争对手情况新技术发展价格战略销售渠道规划产品战略销售副总制定企业营销战略企业发展现状经济实力设备数量质量员工技术水平研发能力43绘制流

程图44”（一）从上一个练习（客户关系图）中找出一件工作内容。（二）针对这一件工作绘制工作流程图（三）做出工作标准书的

一般内容（一）列出所有服务对象的名称（二）按重要性给服务对象排序（三）针对每一个服务对象列出要为他提供的工作内容是什么?(可能是一件工作也可能是几件工作)（四）描绘出做这件工作的流程图（五）再注明这件工作的工作标准45理文

件的内容（一）作业指导书（二）考核标准文件（三）胜任力素质模型（录用标准文件）（四）该岗位需要的培训内容（五）岗位的难度系数46第二节管理方法创新之二：打造可以复制的管理模式“流程管理与流程再造”47流

程（一）牛津词典定义流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。解释：流程就是管理行动的路线，包括做事情的内容、顺序、方法、标准。48流程（二）案例分析望：（观察）闻：（听主述）问：（澄清要点

理清思路）切：（理化检测）就医流程：先预习：（发现问题）再听课：（带着问题学习）先复习：（检验听课效果

发现薄弱环节

弥补薄弱环节）学生学习流程：确诊再做作业：（巩固知识）49程管理50（一）流程管理含义：一般认为，流程管理（process

management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、

流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效

率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设

计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。程管理51（二）案例分析经营决策流程图：审批权限外召开董

事会会议审批权限外召开董

事会会议审批权限内召开总裁办公会议审批权限内召开总裁办公会议审核审核开始审核补充批示意见成文汇总反馈意见总结成文结束提出需要决策的问题拟写决策请求报告按决策批示意见执行执行中发现问题反馈意见执行执行情况总结52的两大特征（一）流程的层次性（二）流程可划分为价值流程和非价值流程53屠宰环节工作流程：屠宰环节作业（操作）流程：子鸡肉鸡屠宰冷藏运输去毛开膛取鸡尖取鸡爪取鸡腿取鸡翅取鸡胸取鸡脖取鸡头左手抓住鸡爪掰一下鸡爪右手持刀切下鸡爪种鸡 出口屠宰取鸡爪取鸡架左手将鸡爪放入盘中程的层

次性

禽类加工企业公司、部门、员工路程----三个层次：禽类加工企业业务（运作）流程：54程程与非价值价值流程：流非价值流程：种鸡子鸡肉鸡屠宰冷藏运输出口制定考核方案组织指导考核工作汇总考核结果兑现考核结果提出改善建议制定考核标准编制职务说明书收集汇总问题55管理中的

作用（一）管理中的控制作用（二）为解决管理问题提供追溯的思路（三）管理的本质是加速流程运行速度（四）改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节（五）打通协作瓶颈（六）复制管理系统的关键所在56理与流程

再造57案例

分析58（一）

十字路口为什么堵车？十字路口堵车本质原因分析59有

堵车的地方吗客户生产60研发工艺工具工装采购

供应市场分析决61问

题途径案例：“飞往昆明的航班上”第三部分管理工62第—节经验型的

管63解决

问64题

6W:思

1.

What(目的）应该做些什么？路

2.Why3.

Who(原因）为什么有必要？

(谁）应该由谁做？When(时间）应该什么时候做？Where(地点）应该在什么地方做Whom

(为了什么人）为谁做？2H:How(方法）应该怎么做？How

much（成本）奇

的三65（一）时间结构思考模式。以时间顺序安排话题，如“过去、现在、将来”。（二）环球结构思考模式。以地理位置或视觉区域作为其结构标桩，如“北京、上海、广州”或“耳、眼、手”。（三）变焦镜结构思考模式。通过视野变化而产生强烈的视觉运动，它通过同心圆带动听众：从小、到大或相反方向，如“公司、部门、个人”。（四）钟摆结构思考模式。依据德国哲学家黑格尔的辩证推理：正、反、合。顶

思考帽66（一）蓝色----梦想家—点子（二）灰色----批评家—现实（三）橙色----实干家—行动程序：聚焦一个目标思维同步行为一直第二节分解综合与67合的思维模

式综合的含义：68混乱的生产现场请拿出一个解决问题的（十一）存放的过多（十二）不合格品重修得多（十三）没有专业设备维修部门和专业维修工人（十四）员工不会保养设备（十五）搬运不及时（十六）员工违规操作设备（十七）原材料半成品成品混放（十八）东西摆放无规则（十九）油封漏油的问题迟迟不解决造成设备故障（二十）员工没有作业指导书（二十一）计划不科学针预针预热对69例

分析（一）案例-某公司流失率超过20%，人才流动原因如下:缺少晋升的机会（6人）缺少上级信任（1人)工作与职业追求不苻（10人）缺少提高技能的机会（8人）与上级关系紧张（1人）无决策权（2人）缺少培训进修机会（18人）对整体工资待遇不满意（6人）自己创业（2人）健康原因（3人）上下班交通太耗时（21人）对福利不满意（2人）与下级关系紧张（1人）直接上级无能（2人）工作责任过重（2人）技能无法发挥（12人）工作职责不清（6人）70例分

析（二）提示：问题应该如何解决呢？提示1：★以下16个词讲的是什么：桌子、计算机、苹果、白菜、椅子、菠菜、鼠标、梨、硬盘、沙发、洋葱、榴莲、书柜、光驱、胡萝卜、桃。★讲了4类物质：家 具（桌子、椅子、沙发、书柜）电子产品（计算机、鼠标、硬盘、光驱）3.水4.蔬果（苹果、梨、榴莲、桃）菜（白菜、菠菜、洋葱、胡萝卜）提示2：4m+8a+8m+4a=(4m+8m)+(8a+4a)=12m+12a=12(m+a)（用具）（食品）（商品）71例分析（三）人才流动原因归类分析：职业发展原因（缺少晋升机会6人、工作与职业追求不相符10人、技能无法发挥12人）

28人能力发展和成长原因（缺少技能提高机会8人、缺少培训进机会18人）

26人人际关系原因（与上级关系紧张1人、与下级关系紧张1人、缺少上级信任1人）

3人员工个人原因（自己创业2人、健康原因3人、配偶工作地点变化1人、上下班交通耗时21人）

27人薪酬原因（对整体工资待遇不满意6人、对福利不满意2人）

8人工作制度等原因（工作职责过重2人、工作职责不清6人、无决策权2人）

10人72例分析（四）人才流动原因统计分析73例分

析（五）找出影响问题解决的80%因素职业发展原因28人占总体的27.45%员工个人原因27人占总体的26.47%能力不能成长原因26人占总体的25.49%三种原因累计占整体的79.47%（80/20法则）74例分析75（六）分析原因找出解决问题的对策问题集中在三个领域职业发展原因、能力发展和成长展原因近似.宜从年轻人中提拔干部；进行职业生涯设计；送年轻骨干员工学习深造等方面解决问题员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从班车、 职工宿舍和招聘角度解决。解决问题的思路也可以从领导者、被领导者、环境三因素分析例分

析76（七）制定一个解决问题的方案责任人解决问题的时限财务支出明细计划一个有时间进度表的解决问题的方案甘

特图77甘特图（Gantt

chart

）甘特图，也称为条状图(Bar

chart)。是在1917年由亨利·甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划

在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行。是一种理想的控制工具。甘特图包含以下三个含义：1、以图形或表格的形式显示活动；2、是一种通用的显示进度的方法；3、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。甘特图绘制：1、计算单项活动任务的工时量。2、确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。3、计算整个项目时间模

式解78决

（一）确定解决的问题问

（二）列出影响该问题的现象(全面不遗漏）题

（三）合并同类项的

（四）进行数量分析程

（五）找出影响问题解决的80%要素序

（六）从以上问题中找出能解决的问题（七） 从能解决的问题中找出投资少效果显著的问题（八）从效果显著的问题中找出见效快的问题（九）分析原因,找要因,验证要因,基于要因找措施（十） 制定一个解决问题的方案(责任人、完成时间限.、财务支出明细计划、一个有时间进度表的详细方案.)思维模式总结（一）综合是把对于事务的各个部分的认识结合成整体来认识的方法。（二）通过由部分到整体的综合发现事物的规律，进而提出解决额问题的方案。（三）该方法适用于决策之外的几乎所有问题79模

式应80用

（一）综合的思维方式应用的范围的范

（二）