现代企业管理学

现代企业管理学主讲人王平山东大学管理学院引言一、科学管理的重要性管理既是一门艺术，更是一门科学。二战以后日本经济腾飞的经验：三分在技术，七分在管理。日本由北海道、本州、四国、九州四个大岛和几百个小岛组成。全国总面积为37.78万平方公里,其中本州等四大岛的面积占96%左右。日本是个多山的国家,山地约占全国面积的76%。日本的矿藏资源极度贫乏,国内除有少量的铜、煤、铁矿外,绝大部分工业原料和燃料均依靠进口。全国主要城市和大部分工业、人口都集中在太平洋沿岸的狭小平原和低洼的海港一带。丰田汽车公司本田汽车公司日产汽车公司马自达汽车公司三菱汽车公司铃木汽车公司索尼佳能松下东芝日立三洋在中国的企业里，时下流传着这么一句话：“把女人当男人用，把男人当牲口用。”上班族每天都感到太忙、太累，员工总是加班加点，老总也不轻松，每天日理万机，管理人员事务缠身，整天焦头烂额。是中国人在忙呢还是世界人民都在忙呢？统计数据表明，中国是世界上人均工作时间最长的国家之一，一年约为2200小时。阿根廷是1903小时，巴西是1841小时，日本是1758小时，美国是1610小时，英国是1489小时。荷兰人均工作时间最少，一年才1389小时。难道只有我们中华民族才是最勤劳的民族？只有我们中华民族创造的财富最多？2006年不同国家的人在单位时间内创造的财富：挪威名列第一，劳动力每小时平均创造财富37.99美元；美国名列第二，为35.63美元；法国是35.08美元；中国只有5.75美元。中国的劳动生产率提高速度很快，几乎是1980年的8倍，但人均创造的价值仅是美国的1/6。希望集团董事长刘永行有一次访问韩国，参观了一家面粉企业。这家企业每天处理小麦1500吨，却只有66名雇员，这令刘永行惊叹不已。在中国，相同规模的企业，日生产能力只有几百吨，员工却多达上百人。希望集团的效率高于国内同行业标准，日生产能力250吨的工厂，也有七八十名员工，日生产能力仅是韩国工厂的1/6。韩国工厂的人均效率大概是中国同行业工厂人均效率的10倍。看到这里你会发现，我们中华民族是勤劳的民族，不错，但是这种勤劳并没有创造出相应多的物质财富——由于工作效率低下，只好通过增加工作时间来弥补！在国内许多企业，效率低下的最主要原因是不按照科学的第流程做事。流程是规范做事的程序，流程中每一个环节都有规范，按规范做事才能提高效率。效率问题对个人而言可能是个小问题，但对集体来说却是一个大问题。例如在流水线上，一个环节效率低下，一环扣一环，最后的效率自然低下。曾经有人提出过这样的问题：你是像诸葛亮那样思考，还是像美国管理学家泰勒那样思考？这两个人思考问题的差异就在于，他们提出的方法是否具有可复制性。诸葛亮是伟大的谋略家，但是诸如空城计、草船借箭这些妙计是不容易在企业中复制的。而泰勒总结出来的管理学规律可以在企业中不断复制，使企业不断发展壮大。二、我国企业目前存在的主要问题新产品开发能力弱管理粗放工作效率低生产混乱，浪费严重产品质量差人员的职业化水平低安全意识差中国每年交通事故50万起，因交通事故死亡人数均超过10万人，相当于一个小型县的人口，居世界第一。据统计数据表明，每5分钟就有一人丧身车轮，每1分钟都会有一人因为交通事故而伤残。每年因交通事故所造成的经济损失达数百亿元。我国交通事故致死率全世界最高，为27.3%，美国是1.3%，日本是0.9%。要防止安全事故的发生，除了教育职工提高认识，增强风险意识之外，还要引入先进的管理理念：——防错设计，或者叫做预防性设计采用“防错设计”的方法三、企业应采取的对策1、管理思想的革命(Revolution)2、管理模式和业务流程再造(Reengineering)3、管理方法和手段的革新(Reform)简称3R对策四、现代管理思想理念简介竞争理念成本效率理念问题改革理念以人为本理念全局和整体理念工作简化和标准化理念预防为主理念顾客为中心，市场为导向理念产品市场价格有效成本无效成本利润总成本有效成本无效成本利润有效成本利润2．成本效率理念降低消耗一成，等同于销售额扩大一倍所获得的利润四、现代管理思想理念简介竞争理念成本效率理念问题改革理念以人为本理念全局和整体理念工作简化和标准化理念预防为主理念顾客为中心，市场为导向理念遇事至少问五次为什么

TheFiveWhyMethod发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的根本原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有可能发现问题的真正原因。

例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”他答：“因为地面有点滑，不安全。”你问：“为什么会滑，不安全？”他答：“因为那儿有油渍。”你问：“为什么会有油渍？”他答：“因为机器在滴油。”你问：“为什么会滴油？”他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”你问：“为什么会泄漏？”他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。金属油封来取代橡胶油封5问例油品吸油管8cm液面传感器管油桶油品加注机的改善油品吸油管~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~加长吸油管并换成软管3cm液面传感器管油桶油品加注机的改善～～～～～～～油品加注机的改善四、现代管理思想理念简介竞争理念成本效率理念问题改革理念以人为本理念全局和整体理念工作简化和标准化理念预防为主理念顾客为中心，市场为导向理念四、现代管理思想理念简介竞争理念成本效率理念问题改革理念以人为本理念全局和整体理念工作简化和标准化理念预防为主理念顾客为中心，市场为导向理念企业的概念、特征与类型

一、企业的概念、特征及目标所谓企业，是指拥有生产要素(包括土地、资金、生产资料、劳动力、信息)，以盈利为目的，从事生产、流通或其它服务性经济活动，实行自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束，具有法人资格的经济组织。现代企业的基本特征是：

企业是一个经济组织；企业是一个自主经营、独立核算、

自负盈亏的单位；企业是一个独立的法人；企业是纳税单位。企业的目标：产值最大化；销售收入最大化；利润最大化；企业财富最大化。二、我国企业发展演变过程国营企业国有企业股份制企业现代企业制度的特征：1．产权清晰；2．权责明确；3．政企分开；4．管理科学。现代企业制度的主要内容：1．法人财产制度；2．有限责任制度；3．组织管理制度。三、企业的类型

(一)按照企业在国民经济中的地位和作用划分企业类型1．农业企业（农、林、牧、副、渔）2．工业企业（机械、电子、化工、冶金、采掘、核工业）3．商业企业（百货公司、超市、商店）4．金融企业（银行、证券公司、信托投资公司、基金公司）5．运输企业6.建筑企业7.咨询企业（各类咨询公司、律师事务所、会计师事务所等）(二)按照企业组织形式划分企业类型1．工厂制企业单厂企业总厂企业2．集团制企业专业公司联合公司企业集团（经济联合体）(三)按照资本构成划分企业类型1．独资企业2．合伙制企业3．公司制企业(1)无限责任公司(2)有限责任公司(3)两合公司(4)股份有限公司（四）按生产要素所占比重划分劳动密集型、资金密集型、知识密集型（五）按规模大小划分（生产能力、设备数量或装机容量等、固定资产原值、职工人数）大型、中、小企业企业的组成与运行机制

一、企业组织机构及其发展演变

(一)组织机构的重要性

组织机构的概念：组织机构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。企业组织机构的重要性：一个企业只有建立起一个科学、完善、有活力的组织机构，才能承担起企业的使命，在激烈的竞争中赢得胜利。直线制

1．含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2．优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。3．缺点管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4．适用适用于小型组织。直线制组织结构形式部主任经理部主任部主任班组长班组长班组长（二）企业组织结构的发展演变

职能制1．含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2．优点有利专业管理职能的充分发挥。3．缺点破坏统一指挥原则。4．适用上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。职能制组织结构形式

职能部门职能部门职能部门职能部门经理工段或班组工人直线——职能参谋制1．含义直线职能参谋制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图所示。2．优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。直线——职能参谋制组织结构形式

职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长事业部制结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部制组织结构形式

事业部制是在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。

划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。

优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。

缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。

适用：面对多个不同市场大规模组织。矩阵制1．含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。

2．优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3．缺点。破坏命令统一原则。4．适用。主要适用于突击性、临时性任务。总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组（三）现代企业的组织架构总经理董事会股东大会监事会车间生产科技术副总质量副总车间车间行政副总生产副总供应科设备科工艺科营销副总财务总监新产品研发科技术科市场科销售科售后服务质检科计量室行政科办公室财务科人力资源科企管科现代中小企业逐步推行“五架马车”的管理体系，结合企业的实际情况和发展方向进行逐渐完善。1.组织管理（建立适合于企业整体运营的组织机构，制定各项规章制度，实现部门分工明确、责任清晰。）2.人事管理（人员甄选录用、培训、人事调整管理、人事考核评议、员工激励、员工考勤管理和人事档案管理等。）3.生产管理（供应、库存、研发、质管、工艺、设备）4.财务管理（财务和会计。筹措资金，成本预算、利税回收及投资收益测算、利润分配等）5.营销管理（市场开发、销售、售后服务）（四）组织结构的设计程序1．确定组织总体目标和设计的原则。2．进行工作职能分析和职能设计。3．设计组织结构。4．设计联系方式。5．制定管理规范。6．人员配备与培训。7．反馈与修订。故事：机制的重要性有七个人曾经住在一起，每天只有一桶粥可吃。要命的是，粥每天都不够吃。

一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们可能只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。二、管理机制

后来他们觉得抓阄的方式不合理，决定推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，为的是能够多分到一点粥吃，搞得整个小团体乌烟障气。

过了一段时间，大家觉得这样仍然不合理，开始组成三人的分粥委员会和四人的评选委员会，每次分粥的时候，大家互相攻击扯皮一通，粥吃到嘴里时全是凉的。

最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

1．管理机制的涵义与特征管理机制是指管理系统的结构及其运行机理。管理机制的特征：(1)客观性(2)自动性(3)可调性管理机制的重要性：管理机制是决定管理功效的核心问题。2．管理机制的构成管理机制以客观规律为依据。管理机制以管理结构为基础和载体。一个组织的管理结构主要包括以下几个方面：(1)组织功能与目标；(2)组织的基本构成方式；(3)组织结构；(4)环境结构。管理机制主要包括运行机制、动力机制和约束机制案例据某报报道：每年二月，本是机关文印室最繁忙的时期，但某市某区政府文印室今年并不紧张，因为区政府新设的“文件核算制”削平了往年的“文山”高峰。该区规定，每打印一份文件，8开纸收费8元，16开纸收费4元，加印一张双面8开收费一角，单面8开收费七分，16开纸对半收价。文印费又批准打印的部门从该部门业务费中开支，节约有奖，超支自负。此令一出，各部门反映强烈，"文山"不推自倒。

企业运行机制企业运行机制是指企业生存和发展的内在机能及其运行方式，是引导和制约企业生产经营决策并与人、财、物相关的各项活动的基本准则及相应制度，是决定企业经营行为的内外因素及相互关系的总称。动力机制动力机制的构成内容作用原理利益驱动人们会在物质利益的吸引下，采取有助于组织功能实现的行动，从而有效推动整个系统的运行是由经济规律决定的政令推动管理者凭借行政权威，强制性地要求被管理者采取有助于组织功能实现的行动，以此推动整个系统的运行社会规律决定的社会心理推动管理者利用各种管理手段或措施，对被管理者进行富有成效的教育和激励，以调动其积极性，使其自觉自愿地努力实现组织目标是由社会与心理规律决定的约束机制权力约束利益约束责任约束社会心理约束

四、企业竞争力的最终表现交货期(T)质量(Q)成本(C)柔性(F)服务(S)请大家讨论：我们单位的核心竞争力是什么？管理概述控制与信息处理能力综合管理技能对管理人员要求管理理论基础先进管理思想计划与决策能力组织与人事能力领导与沟通能力一、管理的概念

所谓管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。管理就是合理配置资源，创造新的价值的一组活动。管理定义的多样化泰勒的定义：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。法约尔的定义：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。西蒙的定义：管理就是决策。马克斯韦伯定义：管理就是协调活动。美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标。

对管理定义的归纳强调作业过程：管理是计划、组织、领导、控制的过程；强调管理的核心环节：管理就是决策；强调对人的管理：管理就是通过其他人把事办好；强调管理者个人作用：管理就是领导；强调管理的本质：管理就是协调。

二、管理的性质任何社会的管理都具有两重属性——自然属性和社会属性。1.自然属性一方面，管理与生产力紧密相连，它负有合理组织生产力的职能。不同的生产力发展水平，要求管理要采用不同的方式方法与之相适应。不论社会制度如何，只要生产力发展水平相一致，管理上都有相同的规律和近似的做法。2.社会属性另一方面，管理又与生产关系密切相关，它负有维护和完善现行生产关系的职能。不同的社会制度下，管理有着本质的不同。管理的两重性是相互联系、相互制约的。三、管理理论的历史发展（一）古典管理理论

时间是19世纪末至20世纪初到20世纪30年代主要代表人物有美国的泰勒、法国的法约尔、德国的韦伯等人。

泰勒法约尔西蒙马克斯·韦伯（一）古典管理理论

泰罗科学管理理论的主要内容有：1.时间和动作研究。2.差别计件工资制度。3.任务管理。4.实施标准化管理。5.职能化的组织管理。6.例外管理原理。法约尔于1916年发表了他的管理学著作《工业管理与一般管理》一书，法约尔第一次完整地提出管理的五项职能以及实施管理的14条原则。（二）行为科学理论

时间是从20世纪20年代末到20世纪60年代梅奥负责著名的霍桑实验，提出了如下几个新的观点：工人是“社会人”非正式组织以满足职工的需要为原则发展新的领导

方式行为科学建立起来之后，主要在以下四个领域获得了继续发展。1.有关人的需要和动机、激励问题。这方面突出的代表人物及理论有：马斯洛的“需要层次理论”；赫茨伯格的“双因素理论”；斯金纳的“强化理论”；弗鲁姆的“期望理论”。2.与企业有关的人性问题，代表性的人物及理论有：麦格雷戈的“X理论—Y理论”；阿里克斯的“成熟—不成熟理论”。3．企业中非正式组织与人际关系问题，代表人物及理论有：卢因的“团队动力学理论”；布雷德福的“敏感性训练理论”。4．企业中的领导方式问题，代表人物及理论有：坦南鲍姆和施米特的“领导方式连续统一体理论”；利克特的“支持关系理论”；布莱克的“管理方格理论”。1．需要层次论马斯洛认为：（1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2）人的行为主要受优势需要所驱使。对管理实践的启示1）正确认识被管理者需要的多层次性；2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。2．双因素论双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。（1）保健因素——属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。（2）激励因素——属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。对管理实践的启示（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。

讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性？3．期望理论美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激发力量=效价×期望值激发力量：激励作用的大小效价：指目标对于满足个人需要的价值期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小

对管理实践的启示（1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。（2）凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。讨论：若人们的工作不能满足其需要的程度将产生怎么样消极后果。4．公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的基本内容：

公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。对管理实践的启示（1）必须将相对报酬作为作为有效激励的方式。（2）尽可能实现相对报酬的公平性。（三）现代管理理论

时间是从第二次世界大战结束以后至今管理理论空前发展，各种管理学派层出不穷：社会系统学派决策理论学派经验主义学派权变理论学派管理科学学派企业文化管理管理方格理论1.19.91.9对工作的关心9.1

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对人的关心5.5⑴1.1：放任式管理⑵9.1：任务式管理⑶1.9：俱乐部式的管理⑷9.9：团队式的管理⑸5.5：中间道路式管理职场的四种人在一个组织里，一般都有四种人，那就是——勤奋、实干、甘于奉献的牛吃苦耐劳，奉献多，要求低、干得比说得多。甘于奉献，无悔无怨。可能一时得到的少，但会最终得到尊敬和回报。是企业生存的基础。忠诚、能干、高效的快马能力高、效率高、速度快。勇于开拓和创新。高度忠诚，积极肯干。是企业发展的主流。好吃懒做的猪不思进取，不学无术。没有远见。容易满足，小富即安。只想多得到，不想多付出。能少干一点，就少干一点。可能会轻松和快乐一时，但最终的结局很悲惨。是企业不需要和清除的人。聪明、不肯实干、经常捣乱的坏狗头脑灵活、聪明、不肯实干的狗。叫得比做得多。自以为是，优越感比较强。抱怨多、牢骚多、议论多。忠诚度低、朝三暮四。不能吃苦。可能会有一时的成功和晋升，但不会有什么大的成就，是企业的破坏者。职场的四种人企业需要的是勤牛、快马，

不需要懒猪，不喜欢坏狗。四、管理的职能计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。（一）计划职能1．计划职能的涵义及其重要意义(1)广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程;(2)狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。2．计划职能的基本工作程序（二）组织职能1．组织的双重涵义从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。2．组织职能的概念从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。组织职能的基本内容1．设计组织结构，建立组织系统。2．设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。3．科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。4．加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。组织工作的原则1．有效实现目标与机构精简相结合原则。2．专业分工与协作相结合原则。3．有效幅度与合理层次相结合原则。4．统一指挥与分权管理相结合原则。5．责权利相结合原则。6．稳定性和适应性相结合原则。7．择优选拔与最佳组合相结合原则。8．人才使用与人才发展相结合原则。（三）领导职能1．领导的涵义是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。2．领导的实质

领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。3．领导的手段指挥、激励、沟通、教育。五、管理的方法管理方法，是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。(一)行政方法行政方法是指在一定的组织内部，以组织行政权力为依据，运用行政手段(如行政命令、指示、规定)，按照行政隶属关系来执行管理职能，实施管理的一种方法。行政方法具有权威性、强制性、垂直性、无偿性、稳定性等特征。(二)经济方法经济方法是指以人们的物质利益需要为基础，按照客观经济规律的要求，运用经济手段(如工资、奖金、罚款)来执行管理职能，实现管理任务的方法。(三)法律方法(四)社会学心理学方法四大常用方法的比较方法名称内容特点主要形式经济方法依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节影响被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法(1)利益驱动性(2)普遍性(3)持久性价格、税收、信贷、经济核算、利润、工资、奖金、罚款、定额行政方法行政方法，是指借靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和