一套对人的思维模式解密的理论

一套对人的思维模式解密的理论

应用这个理论给企业解决了大部分用人的难题，但GFT的理论比较抽象，为了能够更好帮助企业家与经理人理解，我们摘录了一些现代企业家和历史名人的资料，编撰了GFT理论的实际应用篇。著名企业家以及历史上的帝王将相、谋略家等，都是在某一个时空点上拼搏中的人，他们依靠自身的个性风格、个人魅力、智慧赢得了一场战役、一个时代的国家治理、一个企业的成功经营等，他们有成功的必然性。同样，一些失败了的著名人物，不管是进入了历史还是现代人的反面教材，也是有着它的必然性。我们纵观历史，以史为镜就是为了避免重蹈覆辙，进而赢得胜利与成功！未来世界已经不是英雄创造历史的时代，不是由乱到治的时代，是一种在大环境基本和平的状态下，人与人、组织与组织的能力竞争，这种能力更多的来自团队中人与人的合作，组织与组织之间的合作。如何规避各类型人的劣势，以一种人与人之间的互补性来相互依存，是某些人成功的捷径与法宝。谁最先找到这种人与人、组织与组织的互补途径，谁就最先登上成功的顶峰。从这些成功与失败的现代或历史人物中，我们可以感悟自己的人生该如何走，自己的企业该选择什么样的路，找到各自的借鉴与镜子。系列企业家故事之一一、?世界级“商界巨子”任正非——GFT理论的实践应用案例美国《时代》周刊２００６年有一期评选出２００５年度影响世界的１００位名人，华为科技公司总裁任正非是“商界巨子”中唯一入选的中国人。有一篇网络文章的题目是：华为老总任正非的背影，说明了这位世界级大公司领导人的低调。华为是一家专业化的公司，走向国际化的时候，他还是凭借自己多年的积累直接冲向了世界各个角落。联想是收购IBM的PC机事业部通往了国际化之路。TCL是收购汤姆逊电视业务和阿尔卡特手机部走向了国际化道路。凭借什么能够在这么短的时间内，完成这样高难度的动作？答案是：任正非其人和他的华为。在GFT理论中，任正非是Ａ１型（孙悟空型）。这个类型的人喜欢集中“优势兵力打歼灭战”，在获利之后，把资金资源集中投入。任正非打造的华为，恰是这样的一个组织。华为培育的核心技术在美国思科起诉的国际官司中胜出；华为人才济济；华为的管理请的是国际一流企业的老师，投入了１０亿元的人民币，历经了５年的时间；在一切都做好了准备之后，华为在国际上已经具备了大公司的基础，这样的一个组织，这样的一个团队，在国际上取得节节胜利，当属预料之中。任正非在部署企业的同时，他自己更多的是在思考。很多华为出来的经理们对他们原来的企业家任正非交口称赞，称其为“哲人”“智者”“思想家”。任正非每在华为遇到危难的关键时刻，一篇篇出自这位思想家之手的文章适时出现在华为的内部刊物上，并被企业界人士广为流传。如《华为的红旗究竟能打多久》、《华为的冬天》等充满了使命感和超前的忧患意识的文章，甚至他为其父母亲所写的纪念文章《我的父亲母亲》也不胫而走，万人争读。任正非做的另一件事就是启用资本的杠杆，为华为整合到除了利润之外的发展资金。华为不但没有收购其他企业的业务，相反将自己的电源部门华为电气以７.５亿美元的价格售出，以及将华为H３C中的４９％股权出售给３COM，以获得现金流，对华为加强核心竞争能力的培育无疑起到非常大的作用。有报道说：“任正非在３G项目的投资上截至２００４年共计４５亿元，此举无疑是场‘豪赌’。２００４年是‘豪赌’的‘回报年’。荷兰全国WCDMＡ网络的合同和美国的３G合同将华为利器直插对手心脏地带——欧洲和北美。此番‘豪赌’的胜出很大程度上得益于任正非将华为的产品结构、国际布局、组织架构交给国际级的咨询机构来设计。”由此可见任正非培育华为的技术核心竞争力的决心。中国有很多浮在水面上的企业家，其个性就非常张扬，具有很强的社会感染力和影响力。但还有不少像任正非这样的企业家，在商界尚未浮出水面，保持低调的背后，他们的影响力仅限于企业的内部。任正非是典型的GFT理论中Ａ１型（孙悟空型）人的代表。系列企业家故事之二二、?李东生现象透析——GFT理论的实践应用案例２００６年，TCL的董事长李东生写了一篇文章——《鹰的重生》，对TCL做了深刻的反思。中国企业在短短二十多年的改革开放搞活经济的历史阶段，开创了世界纪录，好多发达国家甚至在叫“中国威胁”。中国的企业发展迅速，已经是世界研究的课题。其实，李东生的故事并非很独特，这样的故事在中国不断地重复上演。我们权且称为“李东生现象”。李东生代表了一大批中国的企业家。他们大多数人显现出来的特点是温文尔雅，热情洋溢、博学多识、口才极好，有很强的感染力与影响力。他们捕捉机遇与获得资源的能力非常强，他们会在极短的时间内成为公众眼中的精神领袖人物。在企业中也往往是一种精神领袖的角色。他们这种领袖的形象和魅力使他们不断地从人走向神化，被企业和社会认同，从而有更多的机会和资源向其富集。在过去的二十几年中，是他们带动了经济的高度发展，是他们把中国企业家的形象塑造成世界量级的企业界明星。在GFT理论中，李东生们被称为Ａ２型（偶像型）的企业家。TCL和华为、联想一样也走向了国际化发展道路，但他的国际化之路遇到了艰难险阻，出师不利，他的两大国际阵营彩电和手机，好像顾此失彼。与Ａ１型（孙悟空型）的企业家不同，Ａ２型（偶像型）的企业家大多不愿意投入精力与资金打基础，并培育核心竞争力，喜欢抓机遇做大事，往往在企业做大的同时，根基不牢，摇摇欲坠。但这是Ａ２型（偶像型）人的天性，很难超越，除非真的是圣人。李东生是典型的Ａ２型（偶像型）企业家，是这个类型企业家在做大了之后少数仅存的人物。前面《大败局》书中历数曾经辉煌、现在却早已消失了的企业，大多数都是Ａ２型（偶像型）的企业家。对Ａ２型（偶像型）的企业家，GFT理论给出的答案其实很简单：一、把做大了的企业交给团队经营和管理；二、走适合自己的道路——资本运作或做资源相对垄断性的企业。杭州有一家IT企业，企业家有浙江著名高等院校的背景。当他在这所著名的院校获得好的项目和人才之后，快速地把企业做大了，并且在三年内上市。可上市后，难题就来了：募集的股东资金怎么办？于是，企业家就开始了新项目的海选，不断地投入一个又一个项目，成立一家又一家公司，但团队建设和集团化管理严重滞后，一个个项目企业纷纷自立山头，群雄割据，日子非常难过。无奈之下，企业家就走了一条资本运作的道路，培育成熟一个企业就卖出去一个企业，不断地引进项目，培育一段时间再卖出去。这个企业也成功了，他卖出的企业在其他人手中规范管理，慢慢积累成长着。这家企业走的是资本运作之路。把企业交给擅长做实业的企业家来做，这也是一种企业社会分工细化的结果。浙江还有一家企业，早期抓住机遇买断了石油的经营权（后来国家就不再放权给民营企业，使石油成为国家垄断产业），但在这个行业中与石油巨企无法正面竞争，用尽了营销的方法，还是盈利不多。后来，这位企业家发现如果从资源出发，石油是一种相对稀缺的再生资源，市场走势看涨，如尽可能的囤积石油，使其有一个时差，再卖出去利润就非常可观，于是，就与石油储存仓库合作，大量囤积石油，由此，取得了相对垄断和时差造成的价差，获得了丰厚的利润。这是一个典型的资源型企业，属于资源相对垄断的核心竞争力。这两个企业家都是Ａ２型（偶像型）的，他们走了一条适合自己的成功之路。假如把企业交给经营管理团队，自己退为精神领袖，也未尝不是一个好办法。有些Ａ２型（偶像型）的企业家就很自然的过渡到了这样的定位上。也许，TCL的董事长李东生不愿意选择上面所列举的道路，他要挑战自己，使自己也像企业一样实现转型。TCL现在已经是国际化的公司，他的两大业务已经与国际公司整合，也许有了国际公司经营管理背景的团队，企业的转型会取得成功。我们不知道李东生董事长今后给自己一个什么样的定位，但我们期待着李董事长不但自己成功转型，而且国际化之路也取得最后的成功！我们对李董事长为代表的企业家们有一句忠告：切莫牺牲管理做好人，切莫打散资源求发展。系列企业家故事之三三、?联想的“教父”——柳传志——GFT理论的实践应用案例柳传志回首联想２０年：首次多元化夭折不进则退２１世纪经济报道（２００４年）柳传志当年的“鸡蛋论”。针对的是中国政经环境的改善，给予企业发展空间。今天，联想需要测量的温度，主要是市场需求方向和竞争对手的能力。而联想下的蛋，也没有孵出小鸡。互联网业务没有实现柳传志的断言——“繁花似锦的互联网春天就要到来了。”生死都吸引眼球。联想第一次多元化夭折。其后的棋子也行差踏错：手机业务不成规模且还在亏损；并购汉普进军IT服务业，亏损；今年７月与亚信换股，将亚信与联想IT业务部门合并；挖掘曙光研发力量成立高性能计算机业务部门，推出４万亿次集群式高性能计算机，曙光随即推出１２万亿次高性能计算机，其后联想“失语”。联想的尴尬并不妨碍它成为中国的优秀企业之一。作为联想２０年创业史中又一个动荡的一年，才开始真正经历“急流勇进，不进则退”。任正非、李东生在GFT理论中都属于Ａ型思维类型，但一个是Ａ１型（孙悟空型），一个是Ａ２型（偶像型），这两者虽属于同类思维模式，但行为却天差地别，所领导的企业也是各具风采。而联想的董事长柳传志，则介于这两者之间，GFT称为Ａ０型。Ａ型思维的人，对市场有着共性的敏感，但这三者的区别就是：Ａ１型（孙悟空型）根据自己的实际条件——资源积累情况决定自己的发展战略，不受机会的诱惑；Ａ２型（偶像型）不顾自己的承受能力，对机会的态度是不错失良机；而Ａ０型就会在这两者之间权衡。显然，联想走了一条不同于华为的路，在成长空间受限时，柳传志首先选择了多元化的发展，这很像TCL李东生所选择的发展道路。但是，多元化发展道路受阻，柳传志开始反思自己，２００４年是联想最不好过的一年，他面临着又一次重大的战略选择。《每日经济新闻》柳传志：整合出现矛盾先“妥协”“有一次我在北大光华管理学院演讲，９５名听众中，只有３人看好联想并购IBM的PC业务，其中有２名还是我们联想的员工。”日前在“２００５中国企业领袖年会”上，柳传志幽默的自嘲引来阵阵掌声。他表示，经过改革开放２０多年的发展，中国本土企业“走出去”，突破在国内发展的“天花板”已是大势所趋。柳传志反思的结果是：调整联想的战略，从多元化发展回到专业化的发展。于是，有了上面的一个场景。一时间业界哗然，联想收购美国的IBM企业中的PC机业务，这种貌似“蛇吞象”的行为，震惊了中华大地。２０００年，联想的PC业务在国内已占有近３５亿元的市场，发展空间开始受限，寻找新的发展道路已经势在必行。新路子无非两条：一条是在国内市场多元化发展，另一条就是到海外发展。“２００３年，联想高层用１个月时间对前３年的战略作了检讨，决定专注于PC业务并向国际化发展。”柳传志介绍说。一般企业走国际化道路，一缺品牌二缺国际化资产。柳传志认为，要解决这两缺有两条路可走，一是自己积累，二是进行并购；前者所需时间较长，后者则风险较大。“巧合的是，２００３年底IBM高层派人向我们伸出了橄榄枝，希望与我们合作。联想的管理层决定尝试并购，但当我把这件事拿到董事会上讨论时，却遭到一致反对——他们认为风险太大、难度太高。”……并购在双方的谈判中一点一滴地完成了。“并购有利可图，当然也有很多风险，其中最危险的一关就是整合，特别是业务整合与文化磨合。幸运的是，双方在很多方面存在互补，所以整合效果比预期要好。”柳传志说。在他看来，双方的工作语言相通，即双方的业务水平属于同一层次。“这点极其重要，如果没有这个大前提，就谈不上后面的文化磨合。”联想最终成功走出了借助国际著名品牌与资产走专业化发展的道路，在中国企业的发展史上写下了重重的一笔。从专业化的发展到多元化的发展，碰壁之后又回到专业化的发展，Ａ０型的企业家柳传志正是在这两种选择中徘徊。最终，他还是做出了正确的决策。在管理上，联想很早就迈出了踏实的一步：建班子、定战略、带队伍三部曲在业界传为美谈。在带队伍的过程中，柳传志发现企业需要的能独立达成目标的人永远是凤毛麟角，这样的人才在中国现实情况下，可遇不可求，很难找到，有这样能力的人也会自己创业去了。因此，必须要“用平凡的人，做不平凡的事”，柳传志用了一句大白话，就是“瞎子背瘸子”，各取所长，精心打造团队，建立共识的语言和操作平台。目前联想在国外购并成功，引进高层国外“空降兵”进入，并成功地融合到联想的团队中，也是他们多年来致力于组织建设的结果。这就是Ａ０型的人一个重要特点，善于在做事情的过程中进行评估，当结果不满意就会寻找根源，从根源上解决问题。这也是Ａ０型企业家能够获得大成功的重要原因之一。系列企业家故事之四四、?创造奇迹的人——牛根生——GFT理论的实践应用案例在快速崛起的企业家中，还有一种类型的人，GFT理论称为B１型（项羽型）。在中国的企业家中，有两个典型的代表人物：一个是宗庆后，一个是牛根