2023年管理学基础远程教育期末辅导

管理学基础期末辅导

《管理学基础》是现代远程教育工商管理等专业的必修课，使用的教材是由

王绪君主编、中央广播电视大学出版社出版的《管理学基础》。

本学期期末考试题型有单项选择、名词解释、计算题、简答题和论述题（可

参阅教材后面的综合练习题和浙江电大网上学园相关网页）。

各章学习、考试重点辅导如下：

第一章管理和管理学

一、管理的概念

“科学管理之父”泰罗说：管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意

他们用最佳的办法去干。”

法约尔说：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”

西蒙说：“管理就是决策”。

书上说：“管理是指管理者为有效地达成组织目的，对组织资源和组织活动

故意识、有组织、不断地进行的协调活动。”

我们认为:管理是在一定的环境下，对一个组织所拥有的资源进行有效的计

划、组织、领导和控制，以达成一个既定的组织目的。

二、管理的职能

计划。计划就是对未来行为所做的安排。计划是管理的首要职能。

决策。决策就是针对预期目的,在一定条件的约束下,从诸多方案中选择一

个方案，并付诸实行。决策在管理各职能中占有重要地位，它贯彻管理的全过程。

组织。从静态意义上讲，组织是具有一定目的、按照一定原则成立、有秩

序的人事综合体;从动态意义上讲，组织是围绕一定目的，设立并建立组织结构,

安排群体成员的职位，拟定其职责、权限及其互相关系，从而使其具有较高效率

的群体。

人事。是指组织根据任务需要，通过选拔、培训、开发活动为组织各部门、

各岗位配置合适人选的活动。

领导。组织目的的顺利实现，还需要有权威的领导者，指导人们的行为，沟

通信息，增强互相理解,激励每个成员自觉地为实现组织目的共同努力。管理的领

导职能是一门艺术，它贯彻在整个管理活动中。

激励。激励是人的需要和动机得到强化的心理状态,其作用在于激发和调

动人的积极性。从而使人们以最大的热情投入到工作中去。

控制。为了保证目的及为此而制定的计划得以实现，就需要控制职能。控

制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。

协调。协调就是对的解决组织内外各种关系，为组织正常运转发明良好的条

件和环境，促进组织目的的实现。

第二章管理理论的形成和发展

从19世纪末到20世纪初,随着社会经济的发展，欧洲和美国都相继有人提

出比较系统的管理理论，使管理从经验上升到了科学阶段，这个时期的管理理论

被称为古典管理理论：比如，美国有泰罗的科学管理理论，法国有法约尔的一般

管理理论，德国有韦伯的行政管理理论。2023代以后出现了行为科学。二战以

来，管理理论得到了丰富和发展，并形成了众多的学派，被称为“管理理论的丛

林”。

一、泰罗的科学管理理论

192023泰罗的《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的诞生。这本

书讲述了应用科学方法拟定从事一项工作的“最佳方法”，使管理从经验变为科

学。泰罗被称为“科学管理之父”。

1、科学管理的出发点

(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率

(2)实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理

(3)科学管理规定管理人员和工人双方实行重大的精神变革

2、科学管理的内容

(1)制定科学的作业方法

(2)科学地选择和培训工人

(3)实行有差别的计件工资制

(4)将计划职能与执行职能分开

(5)实行职能工长制

(6)在管理上实行例外原则

二、法约尔的一般管理理论

192023,法约尔的《工业管理和一般管理》出版。他的管理理论是以公司整

体为研究对象，研究的是一般的管理原则和方法。他认为，所有的管理活动都是

由五个要素组成的,这就是计划、组织、指挥、协调、控制。他强调，管理是公司、

政府甚至家庭中的一种共同活动。他的管理理论被称为“一般管理理论”。

三、韦伯的行政组织理论

韦伯是德国的一个社会学家和经济学家,他的代表作是《社会组织和经济组

织理论》，他提出了抱负的行政组织体系理论,被称为“组织理论之父”。韦伯指

出，任何组织都必须有某种形式的权利作为基础，才干实现目的。只有权力，才干

变混乱为顺序。权力有三种：理性合法的权力、传统的权力、超凡的权力。传统

的权力是依靠世袭得来，而不是按能力挑选的，其管理是为了保存过去的传统;

传统权力的效率较差。超凡的权力则过于带感情色彩;并且是非理性的，不是依据

规章制度,而是依据神秘或神圣的启示。只有理性合法的权力才适宜作为抱负组

织体系的基础，才是最符合理性、高效率的组织结构形式。

四、行为科学理论

1、人际关系学说

梅奥在霍桑实验的基础上,提出了人际关系学说，其重要内容有三：

(1)职工是“社会人”。

(2)满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。

(3)公司存在着“非正式组织”

梅奥认为,在共同工作过程中，人们必然产生互相联系，产生共同的感情，

会自然形成一种行为准则、形成一种惯例，规定个人服从，这就构成了“非正式

组织”。“非正式组织”与“正式组织”有很大的区别：在“正式组织”中是以效

率的逻辑为标准，而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为标准的。“正式组织”

与“非正式组织”共同存在,互相依存，对生产效率的提高都有很大的影响。

2、行为科学

梅奥的人际关系学说是行为科学发展的第一阶段,50年代以后，行为科学得

到了新的发展，60年代以后被称之为组织行为学。行为科学有广义和狭义两种。

广义的行为科学是指涉及类似运用自然科学的实验和观测方法，研究在自然社会

环境中人的行为的科学。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行

为的一门综合性学科。

五、现代管理理论

二战以后，管理思想得到了丰富和发展，形成了众多的流派,美国著名管理

学家孔茨称之为“管理理论的丛林”。

1、管理过程学派

管理过程学派的创始人是法约尔，其代表人物涉及孔茨、奥唐奈，其重要观

点是把管理学说与管理职能联系起来，专门研究管理过程和管理职能。

2、经验学派

经验学派的代表人物是德鲁克、戴尔，主张通过度析经验、案例来研究管理

问题。

3、系统管理学派

系统管理学派强调以系统的观点来研究管理问题。

4、决策理论学派

决策理论学派的代表人物是西蒙，他认为，管理就是决策：管理活动的所有

过程都是决策过程，管理是以决策为特性的；决策是管理人员的重要任务，管理

人员应当集中精力研究决策问题。西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策,

他的研究重点是非程序性决策。

5、管理科学学派

管理科学学派是运用数学模型和计算机技术来进行管理决策，以提高经济效

inio

6、权变理论学派

权变理论学派认为，管理没有绝对对的的方法，采用何种理论和方法，要视

组织的实际情况而定，即所谓“权宜应变”。

六、管理理论新发展

1、公司战略

公司战略产生于60、70年代的美国，它是有关公司长远和全局发展的谋划

和策略。战略管理就是根据对公司经营条件和外部环境的分析，拟定公司总的经

营宗旨和经营目的，并制定一种或几种有效的战略,使公司达成经营宗旨和经营

目的所采用的一系列管理决策和行动。公司战略管理的核心是对公司现在和未来

的整体效益活动进行全局性管理，其内容涉及从阐明公司战略的任务、目的、方

针、到战略实行的全过程，这个过程由战略制定、战略实行和战略评价及控制所

组成。

2、公司文化

公司文化是指在生产经营和管理活动中所发明的具有本公司特色的精神财

富及其物质形态。它由三个部分组成：（1）公司精神；（2）公司作风；（3）公司形

象。

第三章计划

计划，就是根据社会的需要和组织自身的能力，通过科学地预测，拟定在未

来一定期期内，组织所要达成的目的，以及实现目的的方法。计划是管理的首要

职能。

一、计划的种类

按照计划的表现形式来看,计划可分为以下种类：

1、宗旨：每一个组织都有自己的宗旨（目的），知道自己是干什么的。比如，

一家公司的经营理念是“唯利是图”呢，还是兼顾社会责任？它究竟从事什么事

业,业务范围有多大？

2、目的：目的是对宗旨在一定期期的具体化，这段时期干什么？有战略目

的和具体目的（策略目的）之分。

3、策略：采用适当的方法，合理分派资源，以实现组织的目的。

4、政策:每一个组织都有自己的政策，不仅仅是政府。它是指在决策和解

决问题时，指导和沟通思想活动的方针、规定。

5、程序：“程序化”，它规定那些解决反复发生问题的方法、环节。

6、规则：“游戏规则”，它规定允许或不允许采用某一种特定的行为。

7、规划:是一种综合性计划。它指明如何用一定的资源，通过一定的活动，

实现特定的目的。

8、预算：是一种数字化的计划。比如，财务预算。

二、计划工作的程序

1、估量机会。

2、拟定目的。

3、拟定计划的前提。

4、制订可供选择的方案。

5、评价各种方案。

6、选择方案。

7、制订派生计划。

8、用预算形式使计划数字化。

第四章目的管理

一、目的的含义、特性，拟定目的的原则

1、目的是盼望的成果。公司目的是在分析公司外部环境和内部条件的基础

上拟定的公司各项活动的发展方向和奋斗目的，是公司经营思想或宗旨的具体

化。公司目的为公司决策指明了方向，是公司计划的重要内容，也是衡量公司经

营成效的标准。

2,公司目的如何定位,有一个发展的过程：

传统的公司目的定位在“利润最大化”。

现代公司由于普遍实行现代公司制度，更加注重在公司的稳定发展中寻求

“长期稳定的利润”，或如有些学者提出的“适当的利润”、“满意的利润”。

二战以后，顾客至上的公司目的日益普及。德鲁克提此公司目的唯一有

效的定义就是“发明顾客”。

目前，公司目的已融入了社会责任的内容。

3、目的是组织经营思想的集中体现，目的具有多重性、层次性、变动性特

性。

4、拟定目的要遵循现实性、关键性、定量化、协调性和权变原则。目的并

不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现公司

的宗旨。

二、目的管理的含义和特点

1、20世纪50年代，德鲁克在《管理的实践》一书中一方面提出了目的管

理思想，他强调，在影响公司健康发展的所有方面都必须建立目的，在目的管理

中要实行自我控制。目的管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论的有效

统一。

2、目的管理是一个全面管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结

合起来,高效率地实现个人目的和公司目的。具体而言，目的管理是一种通过科学

地制定目的、实行目的、考核目的、依据目的进行考核评价的管理方法。

3、目的管理具有如下特点：

(1)目的管理运用系统论的思想,通过目的体系进行管理。通过目的的制定和

分解，在公司内部建立起纵横交错的完整目的连锁体系。

(2)目的管理是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度。

(3)目的管理强调成果，实行“能力至上”。

三、目的管理的实行过程

目的管理实行过程一般可以分为目的建立、目的分解、目的控制、目的评估

与考核四个阶段。

(1)目的建立。

建立公司目的一方面要明确公司的使命宗旨，并结合公司内外环境决定一定

期限内的工作具体目的。

传统的目的设定过程是单向的，由上级给下级设定目的，即由公司领导者

设定，然后分解成各级目的，最后贯彻到个人目的。现代管理学提倡参与制目的

设定法，规定公司员工参与目的的设立。常用的有自上而下的目的制定法和自下

而上的目的制定法。

(2)目的分解。

把公司的总目的分解成各部门的分目的和个人目的。要使所有员工都乐于

接受公司的目的，明确自己应承担的责任。

(3)目的控制。

为保证公司目的的顺利实现,管理者必须进行目的控制，随时了解目的实行

情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对目的进行一定

的修正。积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目的动态控制的关键。

(4)目的评估与考核。

目的管理注重结果，对部门及个人目的的完毕情况必须进行自我评估、群众

评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目的执行过程

中的成绩与局限性，完善下一个目的管理过程。

四、目的管理的作用

目的管理能有效地提高管理的效率。例如，从美国对70个目的管理计划的实

行调查情况看，高层管理者对目的管理高度重视，并参与目的管理的实行过程,

生产管理效率平均提高56虬当然，假如高层管理者对目的管理重视限度略差,

生产管理效率仅提高6%。

第五章预测

预测,就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法,

对未来进行预计，并推测事物未来的发展趋势。

一、预测的分类

可以按预测的范围、内容、性质、时间跨度的不同划分预测的种类。

二、预测的程序

预测过程涉及六个环节：

第一步，拟定预测目的

第二步，调查、收集、整理资料

第三步,选择预测方法

第四步,进行预测。

第五步，分析、评价预测结果

第六步，写出预测报告，提交决策者

三、预测的方法

按方法自身的性质划分，可以将预测方法分为定性方法和定量方法两大类。

第六章决策

一、决策的含义和类型

决策是为了达成一定的目的，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理

方案的分析判断过程。西蒙说：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成

的;管理就是决策。”

决策有很多种类：

(1)按决策的重要限度可分为战略决策、战术决策、业务决策；

(2)按决策的反复限度可分为程序化决策、非程序化决策；

(3)按决策的可靠限度可分为拟定型、风险型、不拟定型决策。

二、决策程序

1、拟定决策目的。2、拟定备选方案。3、评价备选方案。4、选择方案。5、

实行方案。

三、决策的方法

1、定性决策方法

(1)头脑风暴法

头脑风暴法，也叫思维共振法，即通过有关专家之前的信息交流，引起思维

共振,产生组合效应,从而导致发明性思维。

(2)特尔菲法

特尔菲法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一

轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论

证。几轮反复后,专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。

2、定量决策方法

(1)风险型决策方法

例题:某公司在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞

销、一般和畅销三种市场状态,各种状态的概率和损益值如下表所示：

^场状

滞销一般畅销

\\概率

\损孤、

0.20.30.5

方案'、

甲方案2070100

乙方案1050160

试用决策树法选择最佳方案。

依据已知条件，绘制决策树

甲方案的盼望值=20X0.2+70X0.3+100X0.5=75

乙方案的盼望值=10X0.2+50X0.3+160X0.5=97

乙方案的盼望值大于甲方案的盼望值，所以选择乙方案。

(2)不拟定型决策方法

例题:某公司计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同设计方案制导

致本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。有关资料如下:

市场状态

\

畅销一般滞销

方4

方案A704010

方案B90300

方案C10030-10

试用冒险法、保守法和折中法选择最佳方案(取最大值系数=0.7)。

①冒险法

max{70,90,100}=100,选择C。

②保守法

max{10,0,-10}=10,选择A。

③折中法

最大系数为0.7,则最小系数为0.3o

各方案的加权平均值为：

方案A：70X0.7+10X0.3=52

方案B:90X0.7+0X0.3=63

方案C:100X0.7+（-10）X0.3=67

max{52,63,67}=67,选择C。

第七章组织概论

一、组织的含义

1、组织的“一般含义”：

一般意义上的组织，泛指各种各样的集合：公司、学校、机关、医院等等，

它们是为了一定的目的，通过度工与合作所构成的人的集合。组织由三个基本要

素构成：一是目的（组织存在的依据）、二是部门（组织的基本单元）、三是关系（联

系方式）。

2、组织的“管理学含义”

组织的“管理学含义”有静态与动态之分，其静态意义是指一个组织体系，

一个组织结构；其动态意义是指一种组织活动。正是从动态的意义上，我们把组

织作为管理的一项重要职能,其重要内容是：（1）根据组织目的,在任务分工的基

础上设立组织部门；（2）根据各部门的任务性质和管理规定，拟定各部门的工作

标准、职权、职责；（3）制定各部门之间的关系及联系方式和规范，等等。

二、正式组织与非正式组织

1、正式组织是指公司中体现公司目的所规定的成员之间职责的组织体系。

2、非正式组织是在共同的工作中自发产生的、具有共同情感的团队。

第八章组织结构

一、直线职能制、事业部制、矩阵制

1、直线职能制

直线职能制又称为U型结构。它是以权力集中于高层为特性的组织结构。其

基本特性是:公司的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门

又是一个垂直管理系统，每个部门或系统由公司最高层领导直接进行管理。

U型结构的优点是，有助于公司集中有限的资源,按总体设想，投到最有效的

项目上去；尚有助于产供销各个环节之间的紧密协调。其缺陷是,高层领导者陷于

平常经营活动，疏于考虑公司长远的发展战略；由于行政机构越来越庞大,各部门

之间的协调也越来越困难，导致体制僵化，管理成本上升。

2、事业部制

这是分权式结构。它是在总公司之下设立多个事业部,事业部可以按产品、

或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场;事业部是总公司

下面的一个利润中心，实行独立核算，自主经营。

其优点是:权力下放，有助于高层领导集中精力研究公司的大政方针和战略

问题;各事业部独立核算,能充足发挥他们的积极性、积极性和发明性；各事业部

之间的竞争有助于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。

其缺陷是，容易导致机构重叠,管理人员膨胀，管理费用增长；各事业部独立

性强,容易忽视整个利益等。

3、矩阵制组织结构

矩阵制组织结构把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一

个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织业务上的联系，又参与项目小组

的工作。

其优点是，将公司的横向与纵向关系相结合，有助于协作生产;针对特定任务

进行人员配置有助于发挥个体优势；有助于信息交流,提高专业管理水平。其缺

陷是，项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为；小组成员的双重领导

问题会导致工作中的矛盾。

二、管理层次和管理幅度

管理幅度是指一个主管可以直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次是指

一个组织设立的行政等级的数目。一个组织,其管理层次的多少，一般是根据组

织的工作量大小和组织规模的大小来拟定的。工作量较大且规模较大,其管理层

次可多些，反之管理层次就比较少。管理幅度的大小与层次数目多寡成反比例关

系。

三、集权与分权

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定限度的集中；分权是指决策权

在组织系统中较底层次的一定限度的分散。

四、授权的含义和原则

授权是上级把自己的职权授予下属，使下属拥有相称的自主权和行动权。为

使授权获得良好的效果，必须遵循一些原则：因事设人，视能授权;明确责任；不

越级；适度。

第九章人员配备

一、人员配备的概念和原则

人员配备是根据组织目的和任务对的选择、合理使用、科学考评和培训人员，

以合适的人员去完毕组织结构中规定的各项任务,从而保证整个组织目的和各项

任务完毕的职能活动。

要完毕人员配备的任务,就要坚持如下原则：（1）经济效益原则。（2）任人唯

贤原则。（3）因事择人原则。（4）量才使用原则。（5）程序化、规范化原则。

二、管理人员的来源

管理人员的来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；

二是从组织外部招聘，即外部来源。一个组织要得到优秀的管理者，必须同时考

虑内源与外源两个渠道。

1、内部来源

优点：（1）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程会大大缩短,

他们上任后能不久进入角色。（2）选任时间较为富余，对备选对象可以进行长期

考察,全面了解,对他们的长处和短处看得比较清楚，能做到用其所长,避其所短。

（3）有助于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性,激发他们的上进心。

（4）手续简朴，费用低。

缺陷：（1）容易导致“近亲繁殖”。（2）容易在组织内部形成错综复杂的关系

网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。（3）内部备选对

象范围狭窄。

2、外部来源

优点：（1）来源广泛,选择空间大。（2）可避免“近亲繁殖”，能给组织带来

新鲜空气和活力，有助于组织创新和管理革新。（3）有助于平息和缓和内部竞争

者之间的紧张关系。（4）可以规定应聘者有一定的学历和工作经验，因而可节省

在培训方面所花费的时间和费用。

缺陷：（1）难以准确地判断他们的实际管理才干。（2）费用高。（3）容易导致

对内部员工的打击。

总之,一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况

而定。一般情况是这样的：高层主管一般采用外源渠道，基层和中层管理者可采

用内源渠道；在组织成长期多用外源渠道，稳定期多用内源渠道。

三、管理人员培训方法

1、脱产培训。

2、在职培训。涉及职务轮换、临时职务、委以助手职务。

3、其他方法。涉及决策训练、敏感性训练、角色扮演。

第十章领导

一、领导的权限

领导是领导者向下属施加影响的行为,领导的实质在于影响。影响力由法定

权力和自身影响力两方面构成。

（1）法定权力。法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，

具有明显强制性。法定权随职务的授予而开始，以职务的免去而终止。涉及决策

权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。

(2)自身影响力。影响力是领导者以自身的威望影响或改变被领导者的心

理和行为的力量。自身影响力不能由组织赋予，不具有法定性质。构成领导影响

力的因素涉及品德、学识、能力、情感。

二、领导理论

第一种理论:领导行为连续统一理论。

这种理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度

民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种的领导方式,不能抽象地讲某一种

领导方式好，而另一种不好。

第二种理论:管理系统理论。

把领导方式分为四种：

(1)专断命令式：领导人极为专制，对下属缺少信任，重要用恐吓和处罚，

偶尔也用奖赏来激励下属；惯于由上而下地下达命令、传递信息，决策权高度集

中。

(2)温和命令式：领导者允许下属反映意见和提出规定，允许下属有一定的

决策权但严加控制。

(3)协商式:领导者对下属有较高的信任度。以允许下属参与管理的方式激

励他们；注意倾听下属意见,重大决策由领导者裁决,具体事项则由下属安排或协

商解决。

(4)参与式：主管领导对下属完全信赖，凡事听取下属意见并酌情采用；鼓励

下属参与组织目的的制定和评价工作;鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定

或共同作出决定。

在这四种类型的领导方式中，参与式是效率较高的一种领导方式。

第三种理论：管理方格理论。

该理论用两种因素(对生产的关心度和对人的关心度)的不同组合来表达领

导者的行为：

1-1型:贫乏式领导。这种领导方式对工作和人的关心度都很小，领导仅仅扮

演一个“信使”的角色，即把上级的信息（指示、命令、规定等）单纯地传达给下

级。

9一1型:任务式领导。这种领导方式对生产和工作的完毕情况很关心，抓得

很紧;但是很少去注意下属的士气、情绪和发展状况。即通常讲的对下级干部只

使用，不关心、不培养；只抓业务，不抓思想；

1-9型:逍遥式领导。这种领导方式只注重去发明一种良好的人际关系的环

境，让组织中的每个人都感到轻松、和谐并且快乐，但是很少去关心其工作和任

务的完毕情况及存在的问题；

5—5型：中间路线式领导。这类领导方式对人和工作都有一定限度的关心,

其目的是追求正常的生产效率和说得过去的士气；

9-9型：协作式领导。这类领导方式无论对于人员还是工作都表现出最

大也许的献身精神，通过协调、综合等活动来提高生产和士气。只有这类领导才

是真正的“集体的主管者”，他们可以把公司的工作需要同个人的需要紧密地结

合起来。

第四种理论：权变理论。

权变理论亦称随机制宜理论。

（1）菲德勒的随机制宜领导理论强调领导无固定模式，领导效果因领导者、

被领导者和工作环境的不同而不同。菲德勒认为对领导效果起重大影响作用的环

境因素有三条：

第一，上下级关系，即领导者和被领导者之间的关系。一个组织的成员对其

领导者的信任、爱慕或乐意追随的限度愈高,则领导者的权力和影响力就愈大。

这是最重要的因素。

第二，任务结构。即工作任务的明确限度。任务越明确，领导者的影响力就

越大。例如，假如实行目的管理，对下级的工作有明确的规定和规定，则领导者

的影响力就大。

第三，职位权力。职位权力是指领导者职位相关的正式的职权、从上级和其

他方面获得的支持。没有权力就没有作为。

以上三种因素不同的结合方式形成不同特点的领导环境，菲德勒认为,评价

一种领导方式，要看它能否在其适合的、特定的环境下发挥作用。

（2）菲德勒提出了通过改造环境来适应不同风格领导方式的观点。比如：

第一，对于领导与下属之间的关系，可以通过改组领导者下属的构成，使之

在经历、文化水平、技术水平、种族等方面与领导者相适合；

第二，对于任务结构，可以通过具体布置工作内容使之更加明确，也可以对

工作只作一般的指示使之非程序化；

第三，职位权力也可以改变：比如，赋予领导者更大的权力或收回某些权力；

职位的提高或下降，以适应领导者能力的需要。

实践中，有时用改变环境以适应不同领导风格的方法难以实行，由于改变环

境比培训和更换新的领导者难度更大。

第十一章激励

一、激励的概念和作用

激励，就是“激发、鼓励"，是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。

激励实质上就是以未满足的需要为基础，运用各种目的激发产生动机，驱使和诱

导行为，促使目的的实现。

有效的激励能大大地激发和调动职工的积极性。美国学者在研究中发现,准

时计酬的职工仅能发挥其能力的20~30区而受到激励的职工，其能力可发挥至

80~90%o

二、需要层次论

马斯洛认为，人是有需要的“动物”，需要产生了人的动机，需要是激励人

们工作的因素。马斯洛把人类的需要分为五大类（生理需要、安全的需要、归属

的需要、尊重的需要、自我实现的需要），并且，可以按照需要的重要性及其先

后顺序排列一个需要层次图。

第一层次的需要是生理需要。涉及那些维持人的生命存在的生活必需品。马

斯洛认为，当这些需要还没有达成足以维持生命之前,其他的需要都不能起到激

励的作用。

第二层次的需要是安全的需要。比如，生活要有保障;工作要稳定;生病了、

年纪大了，要有所依靠；避免人身伤害，等等。

第三层次的需要是友爱和归属的需要。生理需要和安全的需要是较低层次

的需要。衣食足，然后知荣辱。当生理及安全需要得到相称的满足后，友爱和归

属方面的需要便开始占据重要地位。

第四层次的需要是尊重的需要。人们一旦满足了归属的需要，就会产生尊重

的需要，即自尊和受到别人的尊重。

第五层次的需要是自我实现的需要。这是最高层次的需要,它是一种能使人

发挥最大的潜能,实现自己抱负的一种欲望。

马斯洛认为,一般的人都是按照这个层次从低档到高级，一层一层地去追求

并使自己的需要得到满足的。在某一特定的时期内，总有某一层次的需要在起着

主导的激励作用。一旦这一层次的需要得到满足，那么这一层次的需要就不再是

人们工作的重要动力和激励因素,人们就会追求更高一层次的需要。管理者应当

根据不同人的需要层次，用他们正在追求的那一层次的需要来激励他们,将会取

得极好的激励效果。

三、盼望论

盼望理论认为，当人们有需要，又有达成目的的也许时，其积极性才会被激

发起来。或者说，当他预期某一行为能为自己带来某一结果，而这一结果对自己

具有吸引力时，他将采用这一行为。这也就是说，一个人受激励的限度事实上取

决于两个因素:盼望值和效价。可以用一个公式来说明这个问题：

激励水平的高低=盼望值X效价。

其中，激励水平的高低，表白动机的强度，努力的限度，被激发的动机的

大小;盼望值是指对于自己的行为能否导致所想要得到的绩效和目的（奖酬）的主

观概率,也就是估计达成目的、得到奖酬的也许性的大小;效价是指个人对某一目

的（奖酬）的重视限度与评价的高低（偏好），他在主观上认为的这个奖酬价值的

大小。

这个公式表白，激励水平的高低与盼望值、效价有着密切的关系。效价越高,

盼望值越大,激励水平也就越高；效价越低，盼望值越小，激励水平也就越低。

四、公平论

激励中的一个重要因素是个人对报酬是否觉得公平。而一个人对所得到的报

酬是否满意，不仅仅看报酬的绝对值，还要看报酬的相对值。也就是说,个人会

主观地将自己的投入（努力、付出）同别人的相比,来看自己的报酬是否公平或公

正。可以用公平公式来说明：

（1）公平的报酬.个人所得的报酬_（作为比较的）另一个人所得的报酬

,个人的贡献（作为比较的）另一个人的贡献

（?）不公平的相酬.个人所得的报酬/（作为比较的）另一个人所得的报酬

报个人的贡献〈（作为比较的）另一个人的贡献

（3）超过公平的报酬，个人所得的报酬（作为比较的）另一个人所得的报酬

,个人的贡献,（作为比较的）另一个人的贡献

从某种意义上说，工作动机激发的过程，事实上就是人与人之间进行比较、

判断，并据以指导行动的过程。假如人们觉得自己所获得的报酬不公平,就也许

产生不满，就会减少产出的数量和质量，甚至离开这个组织;假如人们觉得报酬

是公平的，他们也许继续在这同样的产出水平上工作；假如人们认为个人的报酬

比认为的公平的报酬要大,人们也许会更加努力地工作。

五、强化论

所谓强化,是指通过不断改变环境的刺激因素来达成增强、减弱或消除某种

行为的过程。强化论认为,人的行为会因外部环境的刺激而调节,也会因外部环境

的刺激而控制，改变刺激就能改变行为。对于管理者来说，强化论的指导意义在

于用改造环境的办法保持和发挥积极行为,减少或消除悲观行为。可以采用四种

强化类型来改变下属的行为：

（1）积极强化。在积极行为发生后，立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行

为。

⑵悲观强化（逃避性学习、负强化）。一个特定的、可以避免产生个人所不

希望的刺激的强化，叫做悲观强化。

（3）处罚。在悲观行为发生以后，管理者采用适当的处罚措施，以减少或消

除这种行为,就叫做处罚。

（4）自然消退。当某一种我们不希望看到的行为发生后，视而不见，听而

不闻。既不进行积极强化，也不进行处罚，任其自生自灭。

第十二章控制的基本理论

控制是为了保证组织既定的目的而进行的检查、监督、纠偏等管理活动的

统称。

一、控制的类型：按控制的环节，可区分为现场控制，前馈控制和反馈控制

1、现场控制（即时控制），是一种同步的、即时的控制，它是指在一项活动

或一项工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监

督，以保证活动和行为按照规定的程序和规定进行。现场控制是一种管理者与被

管理者面对面进行的控制活动，其目的重要在于及时纠正工作中出现的各种偏

差。

2、前馈控制，又称为预先控制。是指通过观测情况、收集整理信息、掌

握规律，对的地预计未来也许出现的问题，提前采用措施，将也许发生的偏差消

除在萌芽状态，以避免未来也许出现的问题。前馈控制是控制的最高境界，是管

理者最渴望采用的控制类型，由于它能避免预期出现的问题。

3、反馈控制。管理者分析过去工作的执行结果，将它与控制标准相比较，

发现偏差所在并找出因素,拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在,就是反馈

控制。反馈控制的重要缺陷是：在获得信息的时候，事情已经发生了。此时采用

措施，是一种“亡羊补牢”。但这确是一种最常见的控制方法。

二、控制的基本过程

第一步:制定控制标准

要控制就要有标准，控制过程的首要环节是制定控制标准。所谓控制标准，

是指评估组织或个人某一拟定活动成效的尺度。一般来说，对于一项任务的完毕

与否及完毕的质量如何、效果如何，存在多个评价指标，这些指标共同构成评价

指标体系。

第二步：衡量工作绩效

制定标准是为了用于衡量实际业绩，即把实际工作情况与标准进行比较,找

出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作业绩作出评估。

拟定实际业绩要坚持系统检查、实事求是、抓住重点、持之以恒的原则。

第三步：纠正偏差

控制过程的第三步是纠正偏差，使各项工作按着计划规定的轨道发展。通过

实际业绩同控制标准之间的比较，可以检查两者之间有无差异。假如没有差异，

工作按原计划继续进行；假如出现差异，则一方面要了解偏差是否在标准允许的

范围之内。若偏差在允许的范围之内，则工作继续进行，但也要分析偏差产生的因

素，以便下一步改善工作，做到精益求精;若差异在允许的范围之外，则应及时地

进一步分析产生偏差的因素，在分析因素的基础上找出适当的纠正办法,纠正偏

差。

第十三章控制技术与方法

一、质量控制

1、质量控制的内容：公司单位的质量控制涉及产品质量控制和工作质量控

制。

2、全面质量管理:全面质量管理是指公司内部的全体员工都参与到公司产

品质量和工作质量过程中，把公司的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种

记录与会计手段方法等结合起来，在公司中普遍建立从研究开发、新产品设计、

外购原材料，生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿公司生产经营活动

全过程的质量管理体系。

二、预算控制

1、预算的概念:预算是指数字形式表达的计划，预算多数是指财务预算，即用

财务数字表白的组织未来经济活动的成本费用和总收入、净收益等。

2、预算的种类

(1)刚性预算与弹性预算：刚性预算是指在执行过程中没有变动余地或者变

动余地很小的预算。弹性预算是指预算指标留有一定的调整余地,有关的当事人

可以在一定的范围内灵活执行预算拟定的各项目的和规定。

(2)收入预算与支出预算:收入预算是对组织活动未来的货币收入进行的预

算。支出预算是对组织活动未来支出进行的预算。支出预算是公司预算中最重要

的预算。

(3)总预算与部门预算:总预算是指以组织整体为对象,涉及组织收入或者

支出项目总额的预算。部门预算,是指各部门在保证总预算的前提下,根据本部门

的实际情况安排的预算。总预算与部门预算不是简朴的整体与部分的关系，两者

互相支持,互相补充。

三、成本控制

成本控制就是指以成本作为控制的手段通过制定成本总水平指标值、可比产

品成本减少率以及成本中心控制成本的责任等,达成对经济活动实行有效的目的

的一系列管理活动与过程。

第十四章协调

协调的功能就是通过对的解决组织内外各种关系，为组织发展发明良好的内

部条件和外部环境,促进组织目的的实现。从一定意义上说,管理者的任务就