太东集团管理训练营：策略-目标-计划-技能

在十年之内，送一人登上月球，并安全返回。1960年初，美国宇航局登月计划中的目标：1969年7月20日，美国“阿波罗”宇宙飞船第一次登上月球1ManagementByObjectives目标管理决战2005太东集团管理训练营：策略－目标－计划－技能之二：目标管理2掌握目标管理的原理;熟悉目标管理流程;掌握正确目标设定的方法;掌握目标管理的日常管理课程目的3目标:

达到目的的途径或步骤。GoalandObjective目标目的4

目标的作用目标使我们看清使命；目标有助于我们安排轻重缓急；目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能；目标有助于评估进展；目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。认识目标5讨论······在过去的工作中，体验过这种好处吗？用一句话概括目标的作用····帮助我们提高工作效率。6Hawthornestudies霍桑效应：人在受到关注时，也同时受到了激励，生产效率会因此而提高。7X假设员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避责任由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚办法迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安与现状绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志8Y假设员工视工作如休息、娱乐般自然如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我指导与激励，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而不仅仅是管理者自身9一个科学的目标准则“聪明的”具体简明、清晰指出要完成的任务可衡量用具体，可观察到的语句来描述一旦目标达到会产出什么不同。可实现在时间，成本和挑战性的可行性。相关将之与经营计划相联系。有时限性包括达到成就的具体日期。10“聪明”的目标不聪明的目标提高我所管理的员工的时间管理技能。准备更好的销售报告。聪明的目标与HR合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。利用销售队伍提供的信息，在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。11练习：哪些是聪明的目标5分钟设计和实施一项安全项目，使98年事故发生数额比99年降低25％。达到预算到2000年底利用新的报告系统比去年提高客户满意率12目标，如果不写出来，不具备上述五个特征，就不算是目标；如果不写出来，不具备上述五个特性，所谓目标就只是个愿望，不是目标。而愿望很少会成为现实。13目标难度设定

有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。难度绩效正常绩效线目标线反应线设定目标14传统的目标设定过程只管快干，不必担心质量增加利润，不管用什么方法最高管理当局的目标业务单位总经理的目标部门管理者的目标职员个人目标我希望看到我们业务单位利润的显著增长我们需要改进公司的绩效15传统管理中的目标作用：

控制的方式效果：

恐吓设定方式：上级给下级规定，单向过程缺点：

可能不科学目标模糊，可操作性差信息偏差，目标一致性差难以考核，奖罚不分明激励性差解决之道：引进目标管理模式16将目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。17原则：内激为主，外激为辅内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负重任，从而更像一个重要人物•••••••外激：来自于部，即对工作成果的奖赏。在目标管理中，外激的主要形式就是动态工资管理。注意：不要把外激搞得太复杂，那将失去可操作性。18

MBO中的激励激励程度=(技能多样化+任务完整性+任务重要性)

3自主性

反馈度

19专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。目标转化过程：既是“自上而下，又是自下而上”。每个人对单位的贡献都很明确。如所有的人都实现了各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，整个组织的目标也将得到实现。什么是MBO20MBO确有其效吗？对70个MBO计划的考察发现，其中有68个使组织的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。当高层对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施过程时，生产率的平均改进幅度达56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。21健全的组织；清晰的部门职能划分；清晰的岗位描述；较高的人员素质；子曰：“君子不可小知而可大受也，小人不可大受而可小知也。”目标管理的实施基础22目标、计划与BSC23目标的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标24公司目标目标细分（各岗位员工目标）有效执行（持续回馈、辅导和监督）目标考核与成果激励目标管理流程25目标设定P自下而上策略保证自上而下目标分解企业经营战略规划D目标执行与控制A目标成果激励C目标考核（绩效评估）绩效管理系统相关行为相关行为员工岗位年度目标部门经理年度目标职位说明书职位说明书总经理年度目标(综合计分卡)经营预算经营计划目标设定26计划过程讨论高层和同意低层评价资源财政，技术，人员分配资源财政，技术，人员27综合，完整的计划年度计划组织机构计划财政计划系统计划人事计划研究行销销售生产分配28如何确定目标检讨目前和将来的营业条件公司，团体的计划和目标团体和个人的角色和贡献下定工作目标和比率团体／个人的条件实施／行动计划：限期，方法，资源观察竞争对手的战略政策发展／效果意外计划和其他选择29工作目标确定

理解挑战有期限的契约实施计划目标优先处理资源分配双方同意的任务现实目标30目标确定从上到下机构管理层当任者营业战略长期公司目标中期主管的目标任职者的目标短期31将策略转为实际项目——平衡計分卡财务观点要使我們的股東滿意,我們須達成甚麼財務目標?投資報酬率,附加經濟價值客户观点要達成我們的財務目標,我們須滿足怎樣的客戶需求?滿意度,延續率,市場和客戶佔有率竞争力观点要使我們的客戶和股東滿意,我們須在哪些內部生意流程上超越他人?品質,回應時間,成本,推出新產品学习观点要達成我們的目標,我們的組織須如何學習和創新?員工滿意度,資訊系統可用性32客户满意员工发展支持实施愿景与战略财务业绩回报投资者资源整合创造价值品质保障价值33关键衡量指标预算内外部客户满意度

ECSS/ICSS核心竞争力使命/任务优化BalancedScorecardFinancialPerformanceCustomerSatisfactionCoreCompetencyPeople/Organization34對外策略對內策略以顧客為核心﹐把焦點放在顧客權益上（CUSTOMEREQUITY）企業的重點在策略的執行﹐將願景轉化為策略﹐將策略轉化為行動﹒化策略為行動35BSC貫徹策略的有效管理制度找出經營的關鍵性績效指標把策略落實到日常營運變成每個人的工作量化的衡量標准策略：溝通經營重點有系統的鎖定目標以客戶服務為導向兼顧財務目標及員工成長36综合计分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业在1992年K&N发表了现今最热门的企业绩效管理方法“综合计分卡(BalanceScorecard)”综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“MeasureThatDrivePerformance”37願景（VISION）策略（STRATEGY）顧客服務學習及成長財務狀況內部运作BSC的四個核心指標目的評估－目標－做法目的評估－目標－做法目的評估－目標－做法目的評估－目標－做法38客户满意度系统·ECSSIndustryModel——行业客户满意度指数测量模型；

·ECSSC&SDatawarehouse——客户满意度测评数据仓库；

·ECSSC&SSurvey——客户满意度调查实施系统；

·ECSSAnalysis——客户满意度测评系统；

·ECSSReport——客户满意度绩效报告系统；

·ECSSEvaluation——客户满意度绩效考评系统；

·ECSSPublishing——客户满意度发布系统。39ECSS企业客户满意度系统融合了国际上满意度研究的最新成果——客户满意度指数（ACSI和ECSI），从企业形象、客户期望、产品/服务感知，价值感知，满意度，投诉和抱怨，忠诚度七个方面全方位的了解客户的需求和感受。40综合计分(BalanceScorecard)主要动力(KeyDrivers)

内部管理学习创新主要结果(KeyOutcomes)

顾客满意财务表现内部管理核心能力顾客满意财务表现产品／服务流程建立市场表现战略投资41综合计分(BalanceScorecard)列出在综合计分卡的4个方面中企业的成功要素（KeySuccessFactors)保持管理的可行性，总共16－20个要素企业远景和战略为中心，不是控制需要企业上下一心，自上而下把综合计分卡向员工沟通42综合计分(BalanceScorecard)43目标制定与分解44

董事会员讨论责任范围审核检查审核检查

目标

公司目标

自己营业条件外部内部有利不利第一步骤－公司领导（1）公司领导45第一步骤－公司领导公司领导制定公司或大众目标

利润率市场占有率

生产数量生产劳动力

技术先进雇员培训和发展

雇员关系个人目的改进管理汇报系统改善和雇员的沟通建筑新办公室46

利润总额

利润率

利润与销售比率

利润与投资比率

利润与资本比率市场地位资产，销售或利润增加率市场地位生产力－人，机器，资本市场占有率销售种类和产品类别销售额雇员关系，行为，流动公司知名度社会关系公司目标的实例47目标细分导航书包括战略行动公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、三年期目标、财年目标及太东集团总体行动方案。商业结果：总体目标、具体目标及行动业务部：总体目标，具体目标和行动部门：总体目标，具体目标和行动个人：总体目标，具体目标和行动总公司：事业部：48为什么？作什么？怎么作？为什么？作什么？怎么作？为什么？作什么？怎么作？为什么？作什么？怎么作？49营业条件外部内部有利不利第二步骤－事业部总监（业务单位总经理）事业部总监（业务单位总经理）和直接汇报者讨论和同意讨论前自己思考职位说明书，目标确定表格，公司目标公司（大众）目标检查目标

部门目标个人检查责任范围50

公司目标－部门目标

责任范围检查检查

目标

科里

个人营业条件外部内部有利不利第三步骤－部门经理部门经理和直接汇报者讨论和同意讨论前自己思考职位说明书，目标确定表格，公司目标51

公司目标－科里目标

责任范围指定指定

目标个人营业条件外部内部有利不利