2023年广播电视大学期末复习项目小条

四目年之曼典必项目的定义是：项目是一个组织为实现既定的目的，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下,

所开展的一种有一定独立特性的、一次性的工作。项目的特性：(1)目的性。它是指任何一个项目都是为实现特定的组织目

的服务的。(2)独特性。它是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务相比具有一定的独特之处。(3)一次性。它也

被称为时限性，是指每一个项目都有自己明确的起点和终点，都是有始有终。(4)制约性。它是指每个项目都在一定限度

上受客观条件和资源的制约。(5)其他特性。项目除了上述特性以外尚有其他一些特性，这涉及：项目的创新性和风险性、

项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。

项目管理的定义是什么/目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的规定与盼望所开

展的计划、组织、领导和控制各种管理活动。

项目管理与平常运营管理的不同之处是什?(1)管理的对象不同。项目管理的对象是一个或多个项目，管理的是有关项目

的评估、决策、实行和控制过程；而平常运营管理的对象是公司生产和运营的决策、实行与控制。(2)管理的方法不同。

由于项目管理是面向任务和过程的，而平常运营管理是面向部门和程序化工作的，项目管理的方法中有许多针对具体任务的

管理技术与方法,而平常运营中有更多的部门协调、指挥命令等针对平常运营的管理方法和工具。(3)管理的周期不同。项

目管理的周期是一个项目的生命周期，是相对比较短暂的，而平常运营管理的周期是相对长远的，多数公司希望可以永续经

营,盼望自己的公司可以通过科学的管理一只可以经营下去。

项目管理过程循环中所涉及的五种具体管理过程是法|(1)起始过程(首要性的管理过程)(2)计划过程(3)组织过程(4)

控制过程(5)结束过程(输入、活动、工具方法和输出)

项目管理过程的特阊(1)不同专业领域项目其管理过程不同；(2)不同项目管理过程的复杂限度有差别，简朴与庞大项目不

同;(3)不同项目管理过程顺序可以有所差别，有些项目，团队组织建设要提前,然后根据团队素质和资源才拟定计划等;(4)不同

项目资源约束条件不同，有的是工期进度约束，有的是预算约束，那么项目决策时就要计划出工期和预算，而不是在计划过

程中才做;(5)集成管理限度差别;(6)管理过程简化差别；(7)项目变更会使项目管理过程也随之变动

项目生命周期的萩|项目是分阶段完毕的一项独特性的任务，一个组织在完毕一个项目时会将项目划提成一系列的项目阶

段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的平常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放一起就构成了一个项

目的生命周期。

理解项目全生命亩岫页目的全生命周期是涉及整个项目的建造、使用，以及最终清理的全过程。项目的全生命周期一般可

划提成项目的建造价段、运营阶段和清理阶段。项目的建造、运营和清理价段还可以进一步划分为更具体的阶段，这些阶

段构成了一个项目的全生命周期。

项目重要的相关利益主体都有哪国（1）项目的业主或项目发起人。项目的业主是项目的投资人和所有者，是一个项目的最

终决策者。（2）项目的客户或用户。项目的客户或用户是使用项目成果的个人或组织。（3）项目经理。项目经理是负责管理

整个项目的人。他/她既是一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。（4）

项目实行组织或项目团队。它是指完毕一个项目重要工作的公司或组织。（5）项目的其他相关利益主体。项目实行的环境

中人，如贷款银行、政府主管部门、供应商，项目所涉及的市民、社区、公共社团等方面的相关利益主体或相关利益者。

团队精神的内涵（定义）与内容是■页目团队的团队精神是一个团队的思想支柱，是一个团队所有的精神的总和。它涉及

下述几个方面：（1）高度的互相信任。团队精神的一个重要体现是团队成员之间的高度信任。（2）强烈的互相依赖。团队精神

的另一个体现是成员之间强烈的互相依赖。（3）统一的共同目的。团队精神最主线的体现是全体团队成员具有统一的共同

目的。（4）全面的互助合作。团队精神尚有一个重要的体现是全体成员的互助合作。（5）关系平等与积极参与。团队精神还

表现在团队成员的关系平等和积极参与上。（6）自我激励和自我约束。团队精神更进一步体现在全体团队成员的自我激励

与自我约束上。

影响团队绩效的重要因素都有哪*团队精神是影响团队绩效的首要因素。其它影响团队绩效的因素具体有：Q）项目经理领

导不力（2）项目团队的目的不明（3）项目团队成员的职责不清（4）项目团队缺少沟通（5）项目团队激励局限性（6）规章不全和

约束无力

项目型、直线职能型、矩阵型组织结构的定义及特点是什勾（1）直线职能型组织是一种典型的层次型结构，它重要合用于

平常运营性公司的组织结构。如现有的加工制造公司多数是采用这种组织结构。

这种组织中的雇员基本上是按照专业化分工和划分部门的，所以在这种组织中除了直线指挥系统之外，尚有一系列的职能管

理部门，它们负责公司或实行组织各方面的职能管理工作如供应部门负责原材料的采购与供应,销售部门负责产品或项目的

营销等等；

职能型组织的缺陷:这种直线职能型组织结构相对刚性较大,它是一种基于部门的组织结构体系，部门有很大的权力可以用来

维护部门利益，所以它不太适合于从事项目开发与实行为主业的公司。

这种组织结构中开展项目工作时,管理者经常会将项目任务按照部门而划提成不同的部分，并分别由各部门自行完毕这些割

裂开的项目具体任务。因此这种组织环境下，项目团队多数是按照一种松散的联系建立的，项目团队的多数成员仍然分属于

不同的部门。

在这种组织环境下，项目团队经理和项目管理人员多数是兼职的，一般这种项目团队的经理的权限也很小，甚至不使用"项

目经理”这一头衔而只是简朴地称为"项目协调人"。所以这种直线职能型组织结构对于开展项目管理而言十分不利，而对

于项目团队而言这也是十分不利的组织环境。

（2）项目型组织是一种模块式的组织结构，它重要适合于开展各种业务项目的公司，是一种专门为开展一次性和独特性的项

目任务而建立的组织结构。

项目型特点:在项目型组织中，项目团队通常是由各种职能或专业人员组合而成。在这种组织中，也会有少量专门职能部门

去负责整个组织的职能业务管理。业务或者职能部门只能是边沿作业

项目型组织的职能部门一般不行使对项目经理的直接领导,只是为各种项目提供支持或服务。在这种组织结构中，绝大多数

人员是从属于项目实行部门而专门从事项目工作，只有少数人从事职能管理工作,在这种组织中，项目团队的经理是专职的,

并且具有较大的权力和较高的权威性。有时也需要临时聘用少量熟悉这一特殊待业的专业人员参与项目团队的工作。

（3）矩阵型组织的特点:临时性、应急性；专业职能部门做横列（从职能部门抽调专业人员），项目团队做竖行（被抽调人员的

项目组织），综合了平常运营组织和项目组织的运作方式，可以有效结合两种组织结构的优势。根据偏重于职能部门还是项目

团队（经理权限、人员专兼职）分为强弱均衡矩阵型3种。

项目范围管理定义是什勾项目范围管理是指对于项目产出物范围和工作范围的全面辨认、确认和控制的管理工作。所谓项

目范围，涉及项目产出物的范围和项目工作范围两个方面。项目产出物的范围是最终项目的成果范围，项目工作范围是完毕

一个项目并且实现项目目的和获得项目产出物所必需的所有工作的范围。

项目范围管理的重要工作是什/（1）项目的起始工作（2）界定项目的范围（3）确认项目的范围（4）编制项目范围计划（5）

项目范围变更的控制

工作分解技术的钗工作分解技术是指将项目产出物和项目工作进行逐层细分,最终拟定出项目工作包，从而界定一个项

目的范围这样一种技术方法，它是用来建立一个项目的工作分解结构（WBS）的技术方法。这种技术方法可以通过从项目目

的分解到项目产出物，再到项目工作包的逐层分解，最终分解得到项目所有工作包，并由此最终定义出一个项目的范围。

项目的时间管理的定义|项目的时间管理又叫项目工期管理或项目进度管理。它是为保证项目准时竣工所开展的一系列管理

活动与过程，项目的时间管理是在项目范围拟定以后,为实现项目的目的、生成项目的产出物和完毕项目范围计划所规定各

项工作所开展的一种项目管理活动。

帧目工期估算的“甘特图法”的定岫特图法是由美国学者甘特在20世纪初发明的一种最早的项目计划方法，这种方法使

用棒图（或叫条形图）表达项目活动及其顺序并安排和计划项目的工期，这是一种简便的项目工期计划进度安排方法。

项目成本管理的定处页目成本管理是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、

项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。项目成本管理也是为保证项目在既定预算内准时、按质、经济、高效地

实现项目目的所开展的一种项目管理过程。

项目资源计划最重要的工宿:拟定出可以充足保证项目实行所需各种资源的清单和资源投入的计划安排

项目成本管理内容演目资源计划、项目成本估算、项目预算编制、项目预算控制、项目成本预测

项目成本的构成与影响因序项目成本的构成是指项目总成本或者是项目工作包的成本构成成分,而项目成本影响因素是指

可以对项目成本的变化导致影响的各种要素。其中，项目成本是指项目形成过程所耗用的各种费用的总和，项目成本通常是由

一系列的项目成本细目构成的。重要的项目成本细目涉及：（1）项目定义与决策工作成本。项目定义与决策是每个项目都

必须要经历的一个项目工作阶段，项目定义与决策的好坏对项目设计与实行和项目建成后的经济效益与社会效益都会产生

十分重要的影响。在完毕这些工作的过程中，需要耗用许多人力和物力资源，所以需要花费许多的资金，这些资金就构成了整

个项目成本中的项目定义与决策工作成本。（2）项目设计与计划工作成本。通过度析、调查研究和实验等环节以后，项目

就可以进入设计与计划阶段了。任何一个项目都要开展项目的设计工作，不管是工程建设项目,还是新产品开发项目，或是科

学研究项目都需要开展项目设计工作;任何一个项目都需要开展项目计划工作，这涉及项目集成计划和项目工期、成本、质量、

范围和风险应对等方面的专项计划工作。这些项目的设计与计划工作同样会发生成本，所以这种工作的成本同样是项目成本

的一个重要组成部分。（3）项目采购与获得的工作成本。它是指项目组织为获得项目所需各种资源项目组织就必须开展一

系列的询价、选择供应商、广告、承发包、招投标等工作。（4）项目实行与作业成本。在项目实行与作业过程中，为生成项目

产出物所耗用的各项资源所构成的成本统一被称为项目实行与作业成本。具体科目涉及:项目人工成本、项目设备费用、项

目物料成本、项目顾问费用、项目其他费用、项目不可预见费。影响项目成本高低的因素有许多，并且不同应用领域中的

项目其项目成本影响因素也不同.重要的项目成本影响因素涉及如下几个方面：1）项目消耗与占用资源的数量和价格:狭义

的项目成本重要受两个因素的影响，其一是项目各项活动消耗与占用资源的数量，其二是项目各项活动消耗与占用资源的价

格。资源消耗与占用数量是第T立，资源价格是第二位;2）项目工期:项目的工期是整个项目或项目某个阶段或某项具体活动

所需要或实际花费的工作时间周期。3）项目质量：是指项目可以满足业主或客户需求的特性与盗用，一个项目的实现过程就

是项目质量的形成过程。4）项目范围：任何一个项目的成本最主线取决于项目的范围，即项目窖需要做些什么事情和做到

什么限度。

项目成本控制的依据、方法和结果帧目成本控制的依据、方法和结果依据,成本实际情况报告、项目变更请求、项目成本控

制计划。方法,项目变更控制体系;项目成本实际情况度量方法;附加计划法；计算机软件工具法;控制项目不拟定性成本（活

动自身、规模、资源价格都不拟定）。结果，生成系列文献：项目成本估算的更新文献、项目预算的更新文献、项目活动方

法改善文献、项目成本未来发展预测文献以及应吸取的经验教训I。

I页目实行与作业标?1）项目人工成本工作2）项目设备费用3）项目物料成本专业4）项目顾问费用5）项目其他费用6）项目

不可预见费。（1）项目消耗与占用资源的数量和价格，影响因素:最主线最范围其一是项目各项活动消耗与占用资源的数量,

其二是项目各项活动活动与占用资源的价格。（2）项目工期，整个项目或项目某个阶段或某项具体活动所需要或实际花费

的工作时间周期。（3）项目质量，项目可以满足业主或客户需求的特性与效用。（4）项目范围。是主线取决于项目的范围,

即项目需要要做些什么事情和做到什么限度。

项目质量管理的蚓页目质量管理是指为保证项目质量目的规定而开展的项目管理活动,其主线目的是保障最终交付的项

目产出物可以符合项目质量规定。项目质量管理涉及两方面其一是项目工作质量的管理，其二是项目产出物的质量管理.

项目质量管理的6个科学理念?顾客满意是目的;质量是干出来,不是检查出来；责任属于全体团队成员；关键是不断监控

和改善;质量拟定和质量实行；质量等级和质量好坏。

项目质量保障内同？A概念:执行项目质量计划过程中所开展的一系列经常性的项目质量评估、项目质量核查与项目质量

改善等方面工作的总称。B内容:清楚质量规定;可行质量标准;完善的质量体系;合格必要的资源；连续的质量改善活动;项目

变更的全面控制。

项目集成管理的蔽?为保证各专项工作有机协调配合，综合性，全局性

项目集成管理的蕊帧目集成管理是项目管理中的一种综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所

开展的一项系统性的管理工作。

项目集成计划实行中的管理工作与丽?A工作：P318编制下达任务;记录报告实行情况;协调、控制和纠偏；修订更新

计划。B原则：系统化管理；透明化管理；标准化管理；统一指挥和适度授权

区0迹诞目项目风险是指由于项目所处环境和条件自身的不拟定性和项目业主/客户、项目组织或项目其他相关利益主

体主观上不能准确预见或控制影响因素,使项目的最终结果与项目相关利益主体的盼望产生背离，从而给项目相关利益主体

带来损失的也许性。

项目风险产生的因素都有哪些|（1）人们的结识能力有限（2）信息自身的滞后性特性（3）项目信息资源管理和沟通管理方

面的问题

项目风险辨认的㈣页目风险辨认是一项贯穿项目全过程的项目风险管理工作。这项工作目的是辨认和拟定出项目究竟存

在哪些风险,这些项目风险究竟有哪些基本特性，这些项目风险也许会影响项目哪些方面等等；在项目风险辨认的过程中，不

仅必须全面辨认项目风险也许带来的各种损失，并且要辨认项目的不拟定性也许带来的各种机遇是一种正面影响和获得额

外收益的也许性；项目风险辨认是项目风险管理中的首要工作。

项目风险辨认的重要工作内匐(1)辨认并拟定项目有哪些潜在的风险(2)辨认引起这些项目风险的重要影响因素(3)辨认

项目风险也许引起的后果

项目沟通中的重要障碍及其解决方法是什么坛目沟通中的重要障碍:(1)沟通的时机选择不妥(2)信息或想法不完备(3)

环境影响和噪音干扰(4)虚饰和欺诈(5)语言与词汇问题(6)非言语信号的问题

克服项目沟通障碍的方同：(1)合理地选择沟通方式和环境(2)对的地安排沟通顺序和时间(3)适时地营造沟通的氛围(4)

不能进行超范围的沟通活动(5)充足运用信息反馈(6)积极驾驭语言与使用词汇(7)积极地使用非言语信号

项目绩效报告的函页目绩效报告是在整个项目实现过程中，按照一定的报告期不断给出的有关项目各方面工作的实际进

展情况的报告，是项目实行进展情况和结果的汇总报告。

I页目绩效报告的重要内容涉及|：(1)自上次绩效报告以来的项目绩效成果(2)项目计划实行完毕情况(3)项目前一期遗留问题

的解决情况(4)项目本期新发生的问题(5)项目下一步计划采用的措施(6)项目下一报告期要实现的目的

(选择)项目报告多数是根据项目记录整理而成的有关项目实际情况或特殊问题的说明文献，它也是项目沟通计划实行过程中

使用最多的项目沟通方式和文献。

项目HRM(人力资源管理)与一般组织运营管理中的HRM的区别都有哪图(1)项目人力资源管理更强调团队建设(2)

项目人力资源管理注重高效快捷(3)项目人力资源管理注重目的导向

职务岗位分析的定义|?通过度析用来拟定组织中各业务和管理职务的角色、任务、职责的组织规划和设计工作，形成职务

岗位的工作描述和任职规定说明文献。

职务与岗位的工作设计的重要内容］1.工作内容设计2.工作职能设计3.工作关系设计4.工作绩效设计5.工作者反映

设计6.反馈与修改

赢直五赢菽'丽新画项目组织中的员工培训是给项目团队成员传授项目工作所需基本技能与素质的过程，它是

项目人力资源开发的基础性工作之一，项目员工的培训包含基本技能培训和基本素质教育两方面。内容：1)员工发展工作开

发工作的首要任务培训2）传授项目工作所需基本技能与素质的过程,3）人力资源开发的基础性工作之一。4）包含基本技能培

训和基本素质教育两方面。

寇殛亚恒卵目采购管理是指在整个项目过程中从外部寻求和采购各种项目所需资源（商品和劳务）的管理过程。

也有人译为"项目获得管理"。有效采购管理是项目成功关键之一，任何项目组织都必须开展有效的项目采购管理。

项目采购协议一般分三种类型，（1）项目固定价格协议。非协商批准不得变更价格，是对双方都有风险性的协议。（2）项目成

本补偿协议。用于不拟定性较大和风险较高的项目采购工作。（3）单位价格协议

范围以外的

怎么保障一个项赢工期!:项目管理学认为，保障一个项目的工期要从以下方面入手:对项目工期计划影响因素的控制、对项

目工期计划完毕请款的绩效度量、对项目是施工其中出现的偏差采用纠偏措施，以及对与项目工期计划变更的管理控制等

工作。常用的有方法:1项目工期计划变更的控制方法2项目工期计划实行情况的度量方法3追加计划法4项目共其管理软

件法

怎么控制一个项目的成本:项目成本控制的具体工作涉及:监视项目成本变动,发现项目成本的实际偏差，采用各种纠偏措

施以防止项目成本超过项目预算，保证实际发生的项目成本和项目变更都可以有据可查，防止不合法或未授权的项目变更所

发生的费用被列入项目成本预算，以及有关项目不可预见费的使用管理等。有效控制项目成本的关键是要经常及时的分析

项目成本的实际情况，今早的发现项目成本出现的偏差和问题，以便在情况变坏之前可以及时采用纠正措施。在项目成本控

制中发现问题越早，解决的越及时，不仅会实现对与项目成本的有效控制，并且对项目范围和项目进度的冲击也会越小，项目

越可以达成整体的目的规定。

:怎么保障一个项目的质同:（1）项目管理学认为，保障一个项目的质量，通常需要从以下几个方面着手:1制定清楚的质量规定

说明2制定科学可行的质量标准3组织和完善项目质量体系4配备合格和必要的资源5连续开展有计划的质量改善活动6

全面控制项目范围的变更。

怎么应对一个项目的风,：1风险规避措施，从主线上放弃项目或放弃使用有风险的项目资源，项目技术，项目设计方案等,

从而避开项目风险的一类应对措施。2风险遏制措施，是从歇制项目风险引发因素的角度出发应对项目风险的一种措施3风

险转移措施4风险化解措施5风险消减措施6风险应急措施7风险容忍措施8风险分担措施

怎么进行一个项目的沟通：项目管理学认为,保障一个项目的沟通，通常需要从以下几个方面着手：1口头沟通，可以是面对

面的也可以是通过电话或会议的方式实现的沟通2书面沟通，一般是运用书面文献或信函的形式去传递信息和交流思想。3

非语言沟通,例如，工程项目实行中的各种手势，哨声，灯光等等，非语言沟通中的身体语言和语调也是很重要的两个方面。

4电子媒介沟通，例如，电子邮件，计算机数据库的共享，技术文献的异地传输等都需要很高的技巧。

怎么打造一个项目的团网:项目管理学认为，打造一个项目的团队，通常需要从以下几个方面着手：1项目团队建设与发

展的目的（A项目成员对项目目的的清楚理解B团队成员清楚自己的角色和职责C团队成员要为实现项目目的努力D团队

成员间的高度合作与互助E团队成员之间的高度互相信任）2项目团队的冲突及其解决（A项目团队冲突的因素B项目团队

冲突的解决）3项目团队的问题解决（A对问题做出准确的描述与说明B找出导致问题的主线因素与因素C拟定解决项目问

题的具体方案D制定解决问题的工作计划安排E事实解决问题的行动方案和计划F判断问题是否得以解决）

个人补充（可选）

（如何看待）项目管理与公司平常管理的关斌:按照公司中任务的特性来说，项目是指一次性、独特性的任务,运营是反

复性的、周而复始的任务。这是项目与运营的最大的区别,因此项目管理与平常运营管理也是应当不同的。但是现在的组织

正在变得越来越以项目为导向，从这方面来考虑的话,项目与运营的区别是相对的，而不是绝对的概念，那么项目管理与平常

运营管理也是相对的。现代项目管理自身就是一个边沿学科，它和一般管理的很多理论是交叉的。现代项目管理理论中的

九大要素的管理很多都是从对平常运营管理中演变而来的，只是把这些对平常运营的管理理论应用于具体的项目之中，根据

项目的一次性稍作变化而已。比较典型的如项目人力资源管理。一般人力资源管理中的岗位分析、工作设计，人员招聘、

人员选拔、人员录用、人员配备，员工的培训I、发展、绩效考核等等内容，在现代项目管理理论中也不例外。一旦项目组织

成立,无论是矩阵型结构还是项目型结构，项目组织中也有平常运营管理的各个职能部门，整个项目的运作与实行其实也就是

按照平常运营管理中的对各个职能部门的管理进行下去的。随着现代高科技技术的快速发展，产品的生命周期不断缩短，那

么研发和创新活动日益增多，整个社会正变得越来越以项目为导向，公司的运作模式也是变得更加以项目为导向。比如征

询公司，它的平常运作就是由一个一个的项目构成的。对于一次具体的单个项目来说，的确具有一次性、独特性的特性。

但是从整个公司的运营与连续发展来看，征询公司是通过对单个项目的管理，来实现其平常运营。所以，在越来越以项目为

导向的社会中，项目管理和平常运营管理不是绝对的，只是相对的而已。

根据现代项目管理学理论,请答出该项目中的各利益相关主体|：现代项目管理学理论认为,一个项目的相关利益主体通常涉及

项目的业主、客户、项目经理、项目实行组织、项目团队和项目的其他相关利益主体等，案例当中项目所涉及的利益相关

主体有如下几种：北京广播电视大学、中央广播电视大学、北京市教委成教局、北京电大学生、北京电大行政管理教研室

及电教中心等。

请判断材料当中所提北京广播电视大学属于哪种组织结构类型，然后写出该组织结构类型的特闻:（1）案例当中提到“北京电

大有关方面决定由行政管理教研室，联合学校电教中心技术人员，在不影响各自部门平常工作的前提下成立专题项目组"，

据此可以判断北京广播电视大学属于直线职能型组织结构。

（2）直线职能型组织结构的特点有如下几点:直线职能型组织强调直线层次指挥系统和职能部门专业分工，重要合用于平常

运营性组织；这种项目团队的项目经理和多数成员都是从组织各职能部门抽调兼职的，项目经理权力和权威性很小，管理相

对难以严格，因此，直线职能型组织对于开展项目管理是十分不利的。

根据你对问题"1"的回答，请您选择其中一个利益相关主体，结合你对案例中该项目存在的各种问题，从该利益主体的立

场上谈一谈应当如何做好该项目（提醒:对如何做好该项目，可以选择保障该项目的成本、质量、角度来回答）|：针对案例中

所提项目出现的拍摄设备陈旧、项目组织分工协调尚不明确以及人员流动和内容变更等问题，下面我选择北京广播电视大

学这一利益主体，谈一谈对于保障该项目质量的理解。（1）项目管理学认为,保障一个项目的质量，通常需要从以下几个方

面着手：制定清楚的质量规定说明、制定科学可行的质量标准、组织和完善项目质量体系、配备合格