主管工作核心管理能力

Quality&Satisfy东莞德信诚培训中心东莞培训网 Http：//bz01E-MAIL：课堂要求

欢送阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的根底，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、请将您的开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。目录自我认知与管理与上司正确相处有效管理下属主管工作核心管理能力

自我认知与管理角色认知自我认知自我管理外在变动管理对变动之快速响应积极化变动为时机内在变动管理促发思维模式转变个人价值冲突管理文化塑造者鼓励教导者绩效创造者角色杰出主管的四个角色变革管理者创新组织文化绩效导向文化鼓励学习文化凝聚共同价值倡导核心价值塑造共同愿景任务成果质量、时效、本钱利润、效劳无形绩效顾客满意员工乐意团队合作鼓励工作态度主动积极心态勇于面对问题扮演卓越教练现场工作教导触发快速学习①②③④长期对人短期对事主管的七个重要任务绩效管理计划控制解决问题有效沟通激励员工培育人才工作改善主管的应具备的七个根本心态达成的意愿突破现状理念与使命感效率意识原理原那么科学方法健全的判断自我认知与管理角色认知自我认知自我管理自我认知目标导向能力1培育部属能力4管理能力3组织能力2人性的魅力5自我革新能力6自我认知与管理角色认知自我认知自我管理

主管应具备的核心技能核心技能主动沟通力部属指导力团队领导力目标管理力要求标准：倡导经营理念，以身作那么积极进取，鼓励团队成员鼓励同仁参与，分工合作完成任务要求标准:预见问题主动沟通兼顾对方感受及问题核心之处理善用EQ化解冲突要求标准:设定符合组织利益的目标以量化表达目标之成果范围针对目标事前规划与调度资源要求标准:重视部属成长，用心指导他们与部属分享信息与知识，鼓励其思考及行动善于授权让部属历练能力管理意识责任意识质量意识效率意识本钱分析如何做更省钱？如何做才有利润？重视期限快速反响善用工具成果导向积极进取团队合作价值创造本钱意识做对的事情建立标准第一次就把事情做对考虑过程客户质量要符合顾客需求建立正确的管理意识自我鼓励快速行动快速学习以身作那么勇于反省主动积极自我要求待人以诚主管的自我要求目录自我认知与管理与上司正确相处有效管理下属与上司正确相处识别公司战略掌握上司心理与上司相处的原那么获得上司信赖有效提升执行力成功应对上司识别公司战略

企业战略定位

企业核心能力

企业核心竞争力一个美丽的“梦〞所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的根底上，为在竞争中求生存和开展而做出的总体的、长远的谋划与对策。掌握上司心理依赖下属自尊心强忍受孤独责任重大考虑整体均衡上司心理原那么〔七〕原那么〔五〕原那么〔八〕原那么〔四〕原那么〔三〕原那么〔一〕原那么〔二〕与上司相处的八项原那么原那么〔六〕相处原那么花时间关心企业和上司的愿望不要对上司敬而远之，了解上司的核心价值观洞察上司的情绪反响，学会PMP不要排斥上司，不要无视上司的上司掌握上司的沟通模式，防止锋芒毕露，处理好与上司的对立意见利用好上司的职位，帮助上司创造价值掌握上司的需求，把功绩让给上司在适当的时候请上司出面，并为其做好充足的准备获得上司信赖抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望遵守约定，言行一致成为不该开口就绝不开口的人实际成绩将与自己工作有关，而对上司又极端重要的信息，及时提供给上司把握上司的期望即使意见相同，也要用自己的语言把它表示出来授权基于方案信任基于回报决策能力协调能力创新能力控制能力指挥能力领悟能力方案能力有效提升执行力判断能力提升八项能力执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事〞来说，作为执行层的主管的定位应该是“做事正确〞：相对于操作层员工“做事正确〞的定位来说，作为执行层的主管的定位又应该是“做正确的事〞。

一句话：中层主管既是执行者，又是领导者。

1,9温情型9,9教练型1,1放任型9,1严格型5,5中庸型高任务导向高关系导向低低成功应对上司—了解上司的管理风格上司不喜欢什么样的部属？缺乏责任感被动消极没有企图心自以为是缺乏忠诚度照顾自己利益优于组织利益缺乏团队精神制造意外提供不实信息缺乏自我管理上司会提拔什么样的部属？有能力、有奉献的人会为组织需求着想的人对自有信心且言之有信的人在工作上全力以赴的人工作有目标且知道下一步该做什么的人能解决公司难题的人愿意承担更多责任及工作的人与上司配合度高的人目录自我认知与管理与上司正确相处有效管理下属有效管理下属目标管理

绩效管理

人员管理

团队管理

目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解

----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！目标管理的定义和含义

1.定义

2.三层含义

使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。〔1〕共同商定目标。〔参与〕〔2〕目标分解。(目标体系)〔3〕自我控制。(授权管理和自我评价)请问：目标管理与方案管理的区别？要素内容餐厅经理的目标示例狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素目标管理的威力:舵、钟、镜、梅对个人而言，目标的威力就是：给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就能“看〞到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理〞目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力〞的效果目标管理使“解决问题〞成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系，以“连带感〞连结人对目标的期望强度1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天梦想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为抚慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差异不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有方法得到！目标管理中上级和部下的关系：部下程序上司承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨设定目标迫切的愿望拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案执行、控制绩效评估自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。工作委托授予资源，为其提供帮助和建议自我评价先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。鼓励因素领导权目标管理的理论根底X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬。管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都有发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。管理方式：鼓励员工自我管理领导运用权力的程度下属的自由度上司容许下属在一定〔组织职权〕范围内自主决定。上司制定决策，向下属推销〔向下属说明决策方案的英明之处〕；上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。上司提出决策，下属执行。〔理解的执行，不理解的也要执行〕命令式指导式参与式授权式只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气

——目标管理理论创始人：彼得·杜拉克目标管理的三大阶段三大阶段三、成果评价的阶段二、目标达成过

程的阶段一、目标设定阶段上级

下级目标管理共同制定方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反响下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程:三个共同

目标管理与评价的工作系统图目标管理程序设定目标审议组织架构和职责分工确定下级目标上下级就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议实现目标过程的管理总结与评估目标管理层次体系所运用资料管理层次目标层次董事会各部门主管小组、车间主管员工大目标〔组织目标〕各部门目标员工个人各小组、车间技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法策略规划行动方案行动方案各小组、车间管理层次与目标层次目标设定绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额利润市场占有率存货周转率工程目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。工程目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的IT化改造建成呼叫中心能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标〔培养下属目标〕。目标制定原那么原那么一：目标自上而下层层分解原那么二：方案自下而上层层上报原那么三：目标的SMART要素Specific〔明确的〕Measurable〔可测量的〕Action-oriented〔行动导向的〕Realistic〔务实的〕Time-related〔有时间表的〕目标推行过程的有效控管----管理控制过程管理控制过程工作继续进行衡量绩效建立控制标准方案、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准目标推行过程的有效控管----反响控制施控系统（上级）受控系统（下级）可控输入信息输入目标输出结果环境的干扰最终目标转化上下级进行协商任务计划最终目标的反馈反馈：运行过程中的目标状态如何应对员工的低目标我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的本钱标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能局部完成？我原来是可以做到的！作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉——可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的上下讨价还价！对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想方法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！有效管理下属目标管理

绩效管理

人员管理

团队管理

绩效考核岗位分析薪酬管理战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业开展绩效管理的地位绩效管理的地位……

1.多因性：鼓励、技能、环境、时机2.多维性：综合考虑，逐一考评3.动态性：时移效变、动态看待

相互影响作用绩效的含义与特点绩效考评的含义绩效考评就是对员工的工作业绩和成效进行观察、记录、分析、考核和评价。绩效考评主要解决——4W1、为什么？目标2、做什么？行动3、怎么样？绩效4、如何处置？应用

工作说明书确定工作要项考评面谈考评实施确定考评标准下次考核绩效改进指导人力资源部全过程提供支持与辅助主管与员工之间不断的辅导与反馈制定改进方案绩效管理工作程序绩效管理的面谈面谈种类绩效反响面谈方案绩效方案面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈针对性真实性及时性主动性能动性主题目的时间地点准备事项绩效考评的类型同级考评下级考评外人考评提交结果上级考评反馈自我考评绩效考评方法的选择品质主导型效果主导型行为主导型什么人干出什么干什么适于考核：工作精神工作潜力沟通能力适于考核：具体生产操作工适于考核：管理性、事务性工作业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定〔不是绝对〕不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留

要素业绩能力态度一般权重70%20%10%绩效评估系统本人准备工作总结上级准备考核表本人总结汇报上级对照考评打分共同讨论行动方案制定工作发展目标制定个人发展目标两级领导评语签字给出考评结果本人签字上下参与评估行为不间断考评多种形式及时反馈及时指导因素评分描述评语项目分解评分360‘评分排队法绩效技能态度潜力评估过去发展将来公平奖酬开发潜力考评程序考评方法考评技术考评项目考评目的有效管理下属目标管理

绩效管理

人员管理

团队管理

人员管理招聘职业规划授权沟通与鼓励员工离任企业招聘的简单过程人力资源方案职位说明书招聘方案时间岗位及人数任职资格招聘活动了解市场发布信息接受申请甄选初步筛选笔试面试其他测试录用做出决策发出通知评价思路程序效率方法人员管理招聘职业规划授权沟通与鼓励员工离任正确的心理认知

认清人生的价值

超越既有的得失

以万变应万变

经济价值权力价值回馈价值审美价值理论价值

每个人都很努力，但成就并不等同

任何的执着都是一种“阻滞〞前途的行为剖析自我的现状

自我现状生活品质家庭关系家人健康健康情形自我充实休闲管理财富所得社会阶层自我实现个人部份事业部份家庭部份人生开展的环境条件友伴条件：朋友要多量化、多样化、且有能力。生存条件：要有储蓄、开展基金、不动产。配偶条件：个性要相投、社会态度要相同、要有共同的家庭目标。行业条件：注意社会当前及未来需要的行业，注意市场占有率。企业条件：要稳定，那么在大中型企业；要创业，那么在小企业。公司有改革方案吗？公司需要什么人才？地区条件：视行业和企业而定。国家〔社会〕条件：注意政治、法律、经济〔资源、品质〕、社会与文化、教育等条件，该社会的特性及潜在的市场条件。

世界条件：注意全球正在开展的行业，用“世界观〞开展事业。

人生成就的三大资源

人脉：家族关系、姻亲关系、同事〔同学〕关系、社会关系。解决方案：沟通与自我推销

金脉：薪资所得、有价证券、基金、外币、定期存款、财产〔动产、不动产〕、信用〔与为人和职位有关〕。解决方案：储蓄、理财有方、夫妻合作、努力工作提高自己的能力条件及职位。

知脉：知识力、技术力、咨讯力、企划力、预测〔洞察〕力、敏锐力。解决方案：做好时间管理、安排学习方案、上课、听讲座、进修、组织内轮调、多做事、反复练习、经常做笔记、做模拟方案。

人员管理招聘职业规划授权沟通与鼓励员工离任授权中存在的问题简单放权一放就乱，严重失控自作主张多考虑本部门利益政出多门，无统一战略对公司战略执行无积极性无行为标准直接控制一统即死，效率不高中高层管理人员无积极性，被动执行上有政策，下游对策领导忙得团团转一人决策风险系数加大难以准确把握市场如何授权可以授权的工作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管工程准备报告不可授权的工作下达目标人事问题〔如鼓励、保持士气〕解决部门间的冲突开展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度这项工作到底授权给谁该部属能否胜任？假设能胜任，那么可授权假设一时还不能，那么考虑此人是否值得培训如果值得培训，那么可具体安排你的培训事件和辅导方式该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？假设有精力，那么可授权给他。该部属对此是否有工作热情，是否自信？假设热情不够，那么考虑能否鼓励其工作能力假设自信不够，那么要给予更多的信任和支持授权的流程授权准备下达目标选择对象下达授权部署工作监督检查结果评价人员管理招聘职业规划授权沟通与鼓励员工离任鼓励沟通的过程传送者产生意念化成表达方式传送信息接收者接收领悟接受行动沟通沟通是指两个或者两个以上的人，通过某种途径，达致对某特定信息的相同理解的过程。总印象原理语言7%身