自我成长激励-激励理论的分类

激励

激励定义：管理者透过某些手段来刺激员工需求，使其产生行为动机，并进而产生与组织目标一致的行为。激励作用：个体与环境互动后的结果个体为目标努力的强度、方向、及持久的过程激励的三大要素：强度：个体努力的强弱程度方向：个体努力的方向是否与组织一致持久度：个体能维持努力多久的程度激励理论的分类1早期理论：需求层级理论X,Y理论二因子理论当代理论：ERG理论三需求理论目标设定理论增强理论公平理论期望理论激励理论的分类2内容模式程序模式强化模式主要理论内容1.需求阶层理论

（A.H.Maslow）2.二因子理论

(F.Herzberg)3.三需求理论

(Atkinson&McClelland)4.ERG理论

(Alderfer)5.成熟理论

(Argyris)6.目标设定理论

(Locke)1.刺激－反应模式2.期望理论

(Vroom)3.公平理论

(Adams)1.强化理论

(Skinner)2.行为调适理论

(Luthans)说明讨论引发激利行为的因素，着重于需求的内涵注意到行为paten的选择，着重在需求被激发的过程讨论外在刺激对人类行为的影响

需求理论

动机理论

激励理论Maslow需求层级理论由Maslow,A.H.提出假设人有五大层级的需求：自我实现：包括自我成长、发挥个人潜能、以及实践理想等需求。尊严需求：包括内在的尊严因素，如自尊、自主权、成就感；外在的尊敬因素，如身分地位、受人重视。社交需求：包括情感、归属、被人接纳及友谊等安全需求：保障身心不受害的需求生理需求：包括饥饿、口渴、蔽体…等需求高低二因子理论由Herzberg,F.所提出又称为激励－保健因子理论二因子理论的缺点：研究方法上的限制满意度的测量不够全面忽略情境变数不满足满足激励因子保健因子需求理论的实务运用：工作满意度意指员工对本身工作的满意程度Robbins(1992)定义为：员工认为工作应得报偿与其实际报偿间之差距满意度的测量工具：Weiss,Davis,EnglandandLofgurist(1967)编制之『明尼苏达满意问卷(MinnesotaSatisfactionQuestionnaire；MSQ)』。吴静吉、廖素华根据上述量表之短题本编修及翻译成另一份20题的MSQ中文版短题本。变量定义与衡量内在满足：指个人目前工作所能给予的成就感、责任感，工作的稳定性、安全感，在社会上的地位及所工作的道德价值等方面的满意程度。包括2,3,5,8,9,10,11,15,16,18,19,20共12题。量表采李克特的五等级尺度来衡量，由非常满意（5）到非常不满意（1）计分，题项分数加总为内在满足构面分数。整体满足：由上述内、外在满足题项加总而成。外在满足：指个人目前工作的升迁性，报酬与赞赏，组织的政策与实施，技术督导，以及人际关系好坏等方面的满意程度。包括1,4,6,7,12,13,14,17共8题。量表采李克特的五等级尺度来衡量，由非常满意（5）到非常不满意（1）计分，题项分数加总为外在满足构面分数。三需求理论由McClelland,D.&Atkinson,J.提出归属感需求(关系需求)权力需求成就需求成就需求成功的企业家大部分都有高成就需求高成就需求的人主要被成就感所激励成就需求增加与经济成长有关归属感需求指寻求他人赞同的欲望，顺应他们的希望与预期，及避免冲突与对抗McClelland的归属感需求是学习后的结果，而非天生的决策能力与归属感需求度常呈现负相关权力需求指对环境的控制，包括人和物质资源个人化权力者喜欢对个人利益有益的权力，并会使用这些利益来促进生涯发展或其他利益社会化权力者有高度的利他主义和社会责任感X,Y理论经理人基于本身对人性的假设来对待员工X理论假设（负面观点）：低层需求主宰员工员工不爱工作，会逃避工作须以惩罚的方式来强迫、控制、或威胁员工朝组织目标努力员工会逃避责任，并尽可能听命行事多数员工把工作保障放第一位，缺乏雄心壮志Y理论假设（正面观点）：高层需求主宰员工员工视工作如娱乐般自然员工若认同工作目标，将能自我监督及控制一般员工会学习如何承担职责，甚至主动担负职责每个员工均能提出创新见解，不只限于管理阶层X,Y理论的实务运用：组织公民行为意指员工主动、额外地作出对组织有利的行为Organ（1990）定义为：员工基于自由裁量，所表现出有助于提升组织绩效，但却与组织正式奖酬系统无相关且非属于员工工作说明书或角色规范中之行为。组织公民行为的测量工具：Organ（1988）提出利他行为(altruism)、事前知会(courtesy)、运动家精神(sportsmanship)、尽职行为(conscientiousness)与公民道德(civicvirtue)五构面Coleman&Borman（2000）透过因素分析与集群分析，将以上五构面重新分为人际间的公民绩效、组织中的公民绩效以及工作的尽责行为三构面。吴崇宾（2002）、刘嘉雯（2003）等人将上述量表修订整理成23题，并重新规纳出组织认同、工作尽责、及人际互动三构面。

变量定义与衡量组织认同（1~9题）：指组织成员对组织的忠诚与尽责等对组织整体有利的行为表现。工作尽责（16~23题）：指组织成员对工作所投入与付出的努力与热诚等。人际互动（10~15题）：指组织成员之间主动协助与沟通协调等方面的互动关系，包括人际间的利他行为与尽责行为。量表采李克特的五等级尺度来衡量，由非常同意（5）到非常不同意（1）计分。各构面题项分数加总为各构面分数，三个构面分数的总和即为组织公民行为量表总分。ERG理论由Alderfer,C.提出，为Maslow需求理论的延伸包括三种需求层级：生存需求：维持生存的基本需求相当于Maslow的生理和安全需求关系需求：想维持重要人际关系的需求相当于Maslow的社交和尊敬需求的外在部份成长需求：个人追求自我发展的欲望相当于Maslow尊敬需求的内在部份及自我实现需求ERG与Maslow需求理论相异处：ERG认为人可能会有数种需求，并非Maslow的单一需求高层次需求无法满足，将退而求取低层次需求的满足(挫折-退化)低层次需求未必需要先满足才能追求高层次需求当代激励理论ERG理论三需求理论目标设定理论增强理论公平理论期望理论Maslow需求层级理论AlderferERG理论Herzberg二因子理论McClelland三需求理论目标设定理论由Locke,E.A.提出认为明确、富挑战性、具回馈性的目标对绩效的确有显著的影响。重要论点：组织必须订定目标以激励、并引导员工行为订定目标时最好有执行人员参与具挑战性的目标最具激励作用目标必须时常检讨并注意进度良好目标的特性(AMCR)：可达成(A)、可衡量(M)、可承诺(C)、可报偿(R)有效的目标特征具体的目标员工的任务有较具体的目标时，通常比尽力完成的目标

付出更多努力结果导向的目标结果导向目标改进工作绩效比流程导向更多有挑战性的目标当员工面对较有挑战性而且较困难的工作时，明显的有较强而且持续的工作成果目标承诺挑战性目标也应有所限制参与目目标设立员工共同参与目标的设立比高阶主管设立目标时，更可增加员工对目标的承诺目标回馈回馈是有力的学习管道，也是激励的必要因素图3-4目标设定里论的实务运用：目标管理四大要素：具体目标参与决策完成期限绩效回馈施行程序：目标设定长期策略目标组织整体目标部门目标个人目标行动规划控制与校正定期检讨增强理论正向增强当一个结果的引进会增加或维持行为发生的频率或未来可能性即为正向增强负向增强当结果除去或回避会增加或维持行为的频率或未来可能性即为负向增强惩罚发生在当结果减少行为的频率或未来可能性时消灭发生在目标行为由于没有随之而来的结果产生而减少之时图2-3图2-4增强理论的实务运用：激励奖金制度激励奖金激励工作的程序个人绩效奖金群体绩效奖金组织绩效奖金高阶管理者绩效奖金绩效强化强化强化强化公平理论结果/投入比率投入为员工为组织所作的努力，结果则是员工用投入从组织那里换取的投入和结果重要程度则因人而异比较其他人比较的对象可能是别人、一群人、以前的自己，或是相同、不同职业、不同组织的其他人公平测量以公平性的评估公式以确认结果/投入比率，并与别人作比较图3-3公平理论的实务运用：薪资制度(1/2)员工对公平薪资的认知付出(inputs)─个人自觉对工作的努力程度收获(outcomes)─个人由工作付出中所得到的报酬(例如薪水)公平V.S.不公平员工比较之参考对象不同公司做相同工作的人同公司做不同工作的人同公司做相同工作的人公平理论的实务运用：薪资制度(2/2)员工的比较过程：付出=收获时，员工认为公平，没有改变。付出<收获时，员工认为公平，理所当然。付出>收获时，员工认为不公平时：减少努力增加其他收获(偷窃)离职说服自己说服他人选择其他参考对象降低不公平感觉的方式改变投入低报酬的工作者当努力结果没有足够的报酬时，会倾向于减少他们的努力与表现改变结果低报酬的人也许会要求更多想要的报酬，例如加薪改变感知能力员工也许会曲解投入和结果以恢复公平的认知离开公司有些人会试着离开不公平的情境来减少不公平的感觉主动比较他人公平有时候是藉由改变比较者的投入和结果而得改变比较他人若不能由以上方式改变结果/投入比率，我们也许会透过转移比较的目标以获得比较好的结果/投入比率期望理论努力─绩效期望是个人认知到努力会造成特定程度的绩效期望可用机率来表现，范围自0.0到1.0之间表现─结果期望是预期特定的行为或表现程度将会导致特定的结果的可能性此可能性是由早期的学习而来的动力取决于你所觉得行为或工作表现程度会导致结果的可能

性结果的价值价值是指个人对于结果感到满意或不满意结果能满足个人需求即产生积极的价值，反之，则产生消极的价值结果满足需求有直接与间接双方面图3-2其他需考虑变量－发挥的机会期望理论修正：P=f(A×M×O)绩效激励能力机会期望理论的实务运用：绩效考评制度绩效评估的策略选择绩效评估流程完善绩效评估系统的特征有效绩效评估的准则绩效评估方法绩效评估的问题与克服方法定义重要绩效项目说明公司重要的具体绩效项目绩效评估公司利用绩效评估衡量

重要绩效项目之表现提供绩效回馈公司于绩效会议告诉员工绩效评估结果,

使员工知道如何改进以更符合公司目标问题解决报酬绩效管理的程序绩效管理与绩效评估绩效管理

-管理者用来确认员工行为与产出对组织目标之

贡献的过程绩效评估

-员工绩效具体事项的评估透过有效的绩效管理可以解决绩效评估的问题绩效评估的流程工作分析建立绩效标准设计绩效评估系统评定绩效绩效检阅讨论未来计划有效绩效评估的准则配合

策略具体的

回馈效度信度可接受性有效绩效评估准则绩效管理系统必须专注在能支持

组织策略和目标的员工行为和态度绩效评估能够确实衡量出

绩效成果的程度绩效评估结果的可靠度符合使用此绩效

评估者能够接受

的标准能使员工明白他们被预期的事项及如何达到预期事项绩效评估的问题绩效评估的知觉错误月晕效果

由于部属具有某项特性，使上司高估其绩效。刻板印象

员工具备某些特性就会表现比较好？归因

将绩效表现归咎于其他原因。近期效应(recencyeffects)

会依员工最近的表现打分数，而可能遗忘之前的表现。宽大或严厉误差(Leniency/Strictnesserrors)

有些主管分数打的很松，有些则否。集中趋势

所有的员工都被评为绩效平平熟悉所讨论的问题

选择正确的评估工具

训练上司避免评分的错误

举行绩效面谈采用职能基础绩效评估模式

绩效评估问题的克服方法绩效评估问题和绩效管理解决办法绩效评估问题绩效管理解决办法沮丧的团队将合作成为员工绩效评估的准则绩效评估者互相矛盾或使用不同的准则或标准人资部门建立一个评估模式做为

参考,并对管理者做训练只能评估出非常优秀或非常差劲的员工针对员工需要被改善的部份做特殊行为或成果的评估只能鼓励员工达到短期目标评估程序要包含长期和短期的目标主管对员工绩效有完全的决定权管理者对员工的绩效评估也应

被评估太过主观评估明确具体的行为或成果产生情感上的痛苦专注在行为;不要批评员工;准时

执行评估为了达到使员工更加合作,公司更专注在稳定的营运、顾客忠诚、及员工发展等目标,绩效管理程序不能只有做好绩效评估企业实例：

E公司绩效考评制度策略目标流程办法表格绩效考评—策略目标整体利用公平、客观的考评制度，来达到适才适用的目的，并落实目标管理制度。部门藉由每月、每季的考评，来检视各部门的目标达成状况，并作为各部门发放奖金的依据。个人考评员工的绩效，讨论绩效之衡量标准，藉此进行绩效改善，并使员工升迁、薪资、惩戒与职涯发展能够一致。绩效考评—流程工作分析建立绩效标准设计窗体员工自评主管覆评结果整理与绩效面谈绩效改善与未来目标设定晋升、奖金绩效考评—办法考评单位以课级或是项目为主。考评目的落实公司整体目标管理(MBO)制度。藉以激励员工，并提供奖金制度以及再训练的机会。考评者自评(50%