隐形计划德国经济中最复杂的重点集中战略企业

隐形计划德国经济中最复杂的重点集中战略企业

近年来，市场竞争日益激烈，已实施重点集中战略，成功公司数量日益增多。重点集中战略逐渐引起了工商界和媒体的关注。本文在研究大量实例的基础上,归纳出三种实施重点集中战略的企业类型,他们分别是:“隐形冠军”、“精耕者”和“游牧者”。一、其他方面的突破“隐形冠军”这一概念最早由德国经济学家赫尔曼·西蒙提出。从1986年开始,西蒙悉心研究德国经济中哪类企业对德国经济的推动力最大,发现一个令人惊奇的结果:对德国经济最有贡献的不是那些赫赫有名的大企业,如西门子、奔驰等公司,而是许许多多不知名行业中的一些“隐形冠军”企业。在德国,这类企业大约有1000余家,他们在全球范围或某一区域市场占领了其所属目标细分市场50%甚至更多的份额。无论在管理水准、产品技术、创新能力、人力资源还是财务能力方面,这类企业都拥有令500强企业羡慕的高品质,并建立了大企业无法奢求的竞争优势。如Hauni公司,有全球卷烟机器市场95%的份额;Tetra公司,占有全球热带鱼饲料市场60%的份额,营业额高达60亿美元,在全球100多个国家拥有全资子公司。中国也有类似的企业,如广东宏达公司,是全国饲料香味剂市场的冠军企业,行业中市场份额第一,国内希望集团、正大集团等饲料巨头的饲料香味剂均来自于这家在市场上名不见经传的企业。隐形冠军是实施重点集中战略企业的佼佼者。根据西蒙的研究,他们一般具有下列八种特质:1.野心勃勃,要占领全球市场;2.高度专注于目标细分市场,不搞多元化;3.特别重视客户关系,直接与客户联系,不设代理机构;4.热衷于同顶级的客户进行业务来往,是全球市场的领跑者;5.强调技术创新,人均拥有技术专利数甚至高于世界级的大公司;6.跻身顶级竞技场,不惧与最强劲的对手保持竞争;7.较少联盟,很少外包业务,尽可能掌握与产品有关的所有相关技术开发和业务活动;8.拥有非常强大的企业文化,员工工作效率高、有积极性和较高的认同感。隐形冠军体现了实施重点集中战略企业的最高水准。国内现在很多企业都热衷于成为业内的“冠军”,甚至有些企业干脆就自命为“冠军”。但不可否认的是,如果真的一一对照西蒙所说的冠军的八种特质,国内很少有企业能够符合其要求。特别是在第3条不设代理机构、第5条技术创新、第6条跻身顶级竞技场和第7条不联盟等方面,很少企业能够达到要求。据不完全统计,中国企业家协会主办的“2004年中国隐形冠军企业”活动中所列示的中国“冠军”企业90%以上不符合西蒙的八条要求。但另一方面,我们又不能不承认这些企业确实在实施重点集中战略的过程中取得了巨大的成绩。这就给我们一个启示,除了成为“隐形冠军”外,在中国现阶段特定的市场环境中,其他类型的重点集中战略也可以获得成功。比如本文下面所提出的“精耕者”和“游牧者”战略,对于中国中小企业来说,也许是更为现实的战略模式。二、优秀的人“精耕者”是一种在中国市场环境下更易实施的重点集中战略。当细分市场和企业处于下列情况时,实施“精耕者”战略更为可取:关于公司1.成立历史较短,涉足目标市场时间不长;2.缺少重要的资源,如缺乏本行业顶级的技术和营销人员。“精耕者”的特点1.目标市场进入门槛低,存在竞争者大量进入的可能;2.市场处于开发初期,并且没有领导者;3.市场潜在规模不大,一般是区域性市场,需求也不稳定,大型企业对此缺乏热情;4.该行业没有规模效应,对行业经验的要求也不高,如简单加工和组装行业;5.市场竞争对核心资源要求不高,容易陷入恶性价格竞争中,如传统的家电行业;6.顾客对产品没有品牌忠诚度,对产品的质量不敏感。当企业和市场方面存在上述情况时,企业没有必要,或者说也不容易成为市场的“隐形冠军”。因为作为“隐形冠军”所需要的核心地位很难形成。这时,不如成为市场“精耕者”。与“隐形冠军”相比,“精耕者”企业具有下列特质:1.利用国界和经济环境自然形成的隔断,占领区域性市场,或者是附加值较低的中低端市场(不同于冠军企业);2.高度专注于目标细分市场,不搞多元化(与冠军企业相同);3.重视客户关系,尽可能多与客户联系,但并不排斥代理机构(程度不如冠军企业);4.与区域内顶级的客户进行业务来往(程度不如冠军企业);5.较少产品核心技术创新,强调成本控制,即便有较多的技术投入,也主要投入到技术模仿和成本控制方面(不同于冠军企业);6.避免与世界级的竞争对手直接竞争(不同于冠军企业);7.为节约成本,控制管理费用,进行适度的外包(程度不如冠军企业);8.拥有强有力的企业文化(同与冠军企业)。这里所列各条特质与“冠军”企业有很多的不同。事实上,“2004年中国隐形冠军企业”活动中所列示的“冠军”企业大多数属于这种类型,其典型是明珠星集团。明珠星集团专注于石英钟市场。2002年,该集团年销售额约3.1亿元人民币,年产石英钟4500万只。从数量上看,是全球最大的石英钟生产企业,在产值上则只能列为国内最大的钟表企业。不过与国内排名第二的公司相比,也要高出1倍以上。尽管全球钟表行业的年销售额超过1000亿元人民币,但明珠星仍然专注其中的“钟”市场,而且是低端的石英钟市场。这符合前面所列的第1、2条特质;石英钟市场是一个技术长期没有突破的市场,明珠星在这市场中依靠低成本,而不是核心技术取得市场领导者地位,符合“精耕者”第5条特点。不过却不符合“冠军”企业的要求。另外,明珠星也是通过大规模经销方式进行销售的,同时还避免与世界级的钟表企业竞争,这也符合“精耕者”第3、第6条特质要求。总之,明珠星是一个典型的“精耕者”,而不是“隐型冠军”,甚至在很多方面,与“隐型冠军”还有本质的区别。但这里并不是想否认明珠星的成功,而是想说明,在重点集中战略中,除“隐型冠军”外,“精耕者”以及下面谈到的“游牧者”都是可行的战略模式。实际上,明珠星从它诞生的那年开始,一直保持着约25%～100%的增长率,集团的资产负债率不到20%,应收、应付账款正好保持平衡。10年来的烂账加起来不到100万元,其战略成功显而易见的。与“隐形冠军”相比,“精耕者”侧重控制成本而不是技术创新的特点可以从另外一个企业家的言论中得到印证。在“水族箱”细分市场上独占鳌头的中山振华电器有限公司创始人麦振强认为:“振华主要是培养熟练工人,其次是技术员,第三是作业工程师,第四才是设计开发工程师。在振华,一个熟练工程师配10个技术员,10个技术员配100个熟练工人,形成一个技术生产的金字塔。”三、选择“介绍者”战略“游牧者”也是一种常见的重点集中战略模式。如果适合“精耕者”战略的某些企业和市场条件进一步缺乏,出现下列情况,企业则可以选择“游牧者”战略模式:企业经营目标不符合企业自身发展要求1.缺少资源程度较高,不适合长期竞争需要;2.企业经营目标为财务驱动型,而不是业务驱动型;3.目标市场不能满足企业的规模需要;4.作为领导者,不能控制市场的走向。财务驱动是企业的核心能力1.目标市场进入门槛太低,存在竞争者大量进入的极大可能;2.市场潜在规模太小,或者极不稳定;3.市场还可能处于衰退期,或者陷入价格竞争中,由于不能控制行业的发展,行业利润空间越来越小;4.对核心资源要求很低,因此很难建立核心竞争力;5.没有建立品牌忠诚度的可能,产品同质化情况严重。这时,比较适合实施“游牧者”战略。“游牧者”战略类似游击战,具有快速、显效的特点,在很多时候具有很好的实效性。与“精耕者”战略相比,“游牧者”的显著不同是:1.短期内专注目标细分市场,但长期不一定,可能会放弃原市场,或者涉及相关市场进行多元化,出售原来的业务给其他公司也是经常的;2.不要求在细分市场上形成垄断地位或者绝对的领导地位,关键是保持财务指标的健康,甚至会因为保持财务健康而放弃部分市场份额;3.在客户关系、技术创新、业务外包等方面更多地考虑成本控制,强调财务目标的实现;4.由于企业对目标市场的专注程度下降,所以企业文化很多时候是比较灵活的。国内典型的“游牧者”战略实施企业是长青燃气具阀门公司。在最鼎盛的时候,公司在该行业占据40%的国内市场份额,但作为行业领导者,长青并不能控制整个市场(技术创新不足是一个重要的原因)。不久,整个市场由于竞争导致利润率下滑,毛利率由40%下降到20%。在这种环境下,长青公司选择了“游牧者”战略。此后,长青公司曾尝试过相关的市场,如微波炉市场、热水器阀门、灶具整机、热水器整机等等,甚至还计划放弃部分原来的阀门市场。值得注意的是,在除燃气阀门的其他市场上,长青公司都很难,或者说几乎不可能再达到垄断的地位。在解释为什么进行多元化时,长青公司创始人的观点很具代表性:“比如说你有1元钱,把它投到新的领域项目上,你可以挣两元钱,投到阀门只能挣回1.1元钱,你怎么办”?